Betriebswirtschaftslehre II Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Sommersemester 2004

Betriebswirtschaftslehre II Agenda Strategisches Marketing Management Organisation und neue Institutionenökonomik Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagement

Betriebswirtschaftslehre II Agenda Strategisches Marketing Management Organisation und neue Institutionenökonomik Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagement

Einführung Anteile der Dienstleistungsbranchen an der Bruttowertschöpfung des tertiären Sektors

Einführung Anteile der Dienstleistungsbranchen an der Bruttowertschöpfung des tertiären Sektors

Was versteht man unter einer Dienstleistung? Einführung Was versteht man unter einer Dienstleistung?

Definition von Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Merkmale Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Enumerative Definitionen (Erfassung des Begriffs durch Aufzählung von Beispielen) Negativdefinitionen (Abgrenzung zu Sachgütern) Explizite Definitionen durch konstitutive Merkmale Im Folgenden Definition von Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Merkmale

Welche Dimensionen liegen einer Dienstleistung zu Grunde? Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Welche Dimensionen liegen einer Dienstleistung zu Grunde?

Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Leistungspotenzial: Leistungsfähigkeiten und –Bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung als Bereithaltung interner Faktorkombinationen menschlicher und/oder maschineller Leistungen Leistungsprozess: Dienstleistungen sind der Bedarfsdeckung Dritter dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bzw. deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert. Leistungsergebnis: Dienstleistungen als Output des Leistungserstellungsprozesses

Dienstleistungsphänomen Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Komplexes Dienstleistungsphänomen Potenzial- dimension Prozess- dimension Ergebnis- dimension Anbieter offeriert Leistungsbereit- schaft (kein fertiges Produkt sondern lediglich ein Leistungs-versprechen) Prozess der Dienstleistungs- erstellung zwischen Anbieter und Nachfrager Immaterialität und Materialität des Ergebnisses Die Ergebnisdimension ist nur eine Dimension einer Dienstleistung, die häufig nur eine untergeordnete Rolle spielt (z.B. Fußballspiel)

Einführung Beispiel: Unternehmensberatung Image Methoden/Tools Hardware Mitarbeiter … Projektdauer Kontaktstil Beratungsverlauf … Präsentationen Dokumentation Erfolg Implementierungs- erfolg … Potenzial Prozess Ergebnis

Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Welche konstitutiven Merkmale ergeben sich für Dienstleistungen aufgrund dieser Dimensionen?

Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Konstitutive Dienstleistungsmerkmale: Immaterialität des Absatzobjektes Integration eines externen Faktors Zeitlich synchroner Kontakt (uno-actu-Prinzip) Konsequenz Nicht-Lagerbarkeit von Dienstleistungen Nicht-Transportierbarkeit von Dienstleistungen Leistungsversprechen und Qualitätsschwankungen

Einführung Begriffliche Definitionsansätze von Dienstleistungen Definition von Dienstleistungen: Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombinationen des Anbieters werden mit dem Ziel eingesetzt, an externen Faktoren, d.h. an Menschen und/oder ihren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).

Wie lassen sich Dienstleistungen systematisieren? Einführung Wie lassen sich Dienstleistungen systematisieren?

Einführung Systematisierung von Dienstleistungen Persönlich Am Mensch Ergebnisorientiert Materielle Prozess Intellektuell Individualisiert Kreativ Kontinuierlich Personenbezogen Automatisiert Am Objekt Prozessorientiert Immaterielle Prozesse Handwerklich Standardisiert Repetitiv Diskret Ausrüstungsbezogen

Einführung Systematisierung von Dienstleistungen Hauptleistung Primärdienstleistung Sekundärdienstleistung Hauptleistung Nebenleistung Abhängige Primär-DL Unabhängige Primär-DL Freiwillige Sekundär-DL Obligatorische Sekundär-DL DL-Art: Zielsetzung: mittelbare Gewinnerzielung mittelbare Gewinnerzielung mittelbare Gewinnerzielung Sicherstellung der Funktionsfähigkeit bzw. Absetzbarkeit unmittelbare Gewinnerzielung unmittelbare Gewinnerzielung unmittelbare Gewinnerzielung Beispiel: BWL-Beratung von Sachleistungskunden Mannesmann D2 Zusätzliche Garantiefristen Gesetzliche Gewährleistung

Einführung Systematisierung von Dienstleistungen Soll-Leistung Differenzierungspotenzial Soll-Leistung Kann-Leistung Muss-Leistung Kostenpotenzial

Einführung Systematisierung von Dienstleistungen aus Sicht des Anbieters Institutionaler Dienstleister, d.h. das Leistungsangebot besteht überwiegend aus Dienstleistungen Funktionaler Dienstleister, d.h. das Leistungsangebot beinhaltet unter anderem auch Dienstleistungen Prozessualer Dienstleister, d.h. Existenz von Dienstleistungsprozessen

Wie könnte ein Modell der Dienstleistungsproduktion aussehen? Einführung Wie könnte ein Modell der Dienstleistungsproduktion aussehen?

Interne Produktions- faktoren Leistungs- bereitschaft Einführung Modell der Dienstleistungsproduktion Interne Produktions- faktoren Faktor- kombination Leistungs- bereitschaft Faktor- kombination Ergebnis Weitere interne Produktions- faktoren Externer Faktor Konkretisiert sich am externen Faktor

Welche Besonderheiten ergeben sich für ein Dienstleistungsmarketing? Einführung Welche Besonderheiten ergeben sich für ein Dienstleistungsmarketing?

Einführung Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings Leistungsfähigkeit des DL-Anbieters Dokumentation von Kompetenz Materialisierung des Leistungspotenzials Abstimmung der Leistungspotenziale Integration des externen Faktors Standardisierungsprobleme Ausschluss unerwünschter Kunden Reduzierung asymetrischer Informationsverteilung Transport des externen Faktors Marketingorientierung im Erstellungsprozess Immaterialität des Leistungsergebnisses Materialisierung von Dienstleistungen Koordination von Kapazität und Nachfrage, bedingt durch die nicht-Lagerfähigkeit Kurzfristige Nachfragesteuerung

Wie wird die Qualität einer Dienstleistung wahrgenommen? Einführung Wie wird die Qualität einer Dienstleistung wahrgenommen?

vom Kunden wahrnehmbar Einführung Prozess z.B. Produktionsanlage Produkt z.B. Auto vom Kunden wahrnehmbar Ergebnis z.B. kürzere Flugzeit z.B. netter Service Potenzial z.B. neues Flugzeug Sach- leistung Dienst- leistung

Einführung Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen Mündliche Empfehlungen Persönliche Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen Erwarteter Service Lücke 5 Erlebter Service Kunde Dienstleister Geleisteter Service DL-Kommunikation nach außen (Versprechen) Lücke 4 Lücke 3 Normen für Servicequalität Lücke 1 Lücke 2 Vorstellungen des Managements von Kundenerwartungen

(Kontaktbequemlichkeit) Einführung Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen Competence (Kompetenz) Courtesy (Höflichkeit) Responsivness (Reaktion) Credibility (Glaubwürdigkeit) Reliability (Zuverlässigkeit) Qualität Tangibles (Materielles Umfeld) Security (Sicherheit) Understanding (Verständnis) Access (Kontaktbequemlichkeit) Communication (Kommunikation)

Positive Ausnahmequalität Negative Ausnahmequalität Einführung Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen: zone of tolerance Versprechen Positive Ausnahmequalität Empfehlungen erwünschte Qualität Erfahrungen zone of tolerance akzeptable Qualität Erwartete Qualität Negative Ausnahmequalität

Warum sind zufriedene Kunden wichtig? Einführung Warum sind zufriedene Kunden wichtig?

Einführung Welcher Umsatzverlust kann aus der Abwanderung eines Kunden entstehen? Wie kann der „Anteil am Kunden“ und dessen Bindung erhöht werden? Umdenken: Von der Einzeltransaktion zur Geschäftsbeziehung Von der Verkaufs- zur Kundenorientierung

Einführung Wie lässt sich die Qualität einer Dienstleistung und somit die Kundenzufriedenheit messen?

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen Kundenorientierte Messung Unternehmensorientierte Messung Objektive Messung Subjektive Messung Managementorientierte Messung Mitarbeiterorientierte Messung Silent Shopper Expertenbeobachtung SERVQUAL Willingness-to-Pay Critical Incident … Benchmarking FMEA … Mitarbeiterbefragung Betriebliches Vorschlagswesen …

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen: SERVQUAL Messung der Dienstleistungsqualität aus Kundensicht durch standardisierte Fragebögen. Diese beinhalten folgende Qualitätsdimensionen: Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds Zuverlässigkeit Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen Zu jedem Item werden zwei Aussagen in Form einer Doppelskala formuliert. Mit der Aussage „es sollte so sein“ werden Erwartungen des Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität ermittelt. Die Aussage „so ist es“ fragt nach der erlebten Qualität der Dienstleistung. Möglichkeit zur Berechnung der Abweichung zwischen „Soll“ und „Ist“.

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen: SERVQUAL (Beispiel) Stimmt gar nicht Stimmt genau Die Geschäftsräume von ... sollten ansprechend gestaltet sein 1 2 3 4 5 6 7 Die Geschäftsräume von ... sind ansprechend gestaltet 1 2 3 4 5 6 7 Qualität = Summe der Differenzwerte Differenzwerte = Leistungswert – erwarteter Wert, hier: 4-6=-2

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen: Willingness-to-Pay Willingness-to-Pay-Methode: Es wird davon ausgegangen, dass der Kunde zu einem Qualitätsurteil hinsichtlich einer Leistung kommt, indem er die erhaltene Leistung mit den im Rahmen der Inanspruchnahme der Leistung in Kauf genommenen Opfer finanzieller, zeitlicher, physischer und psychischer Art vergleicht. Diese Opfer werden durch den Preis der Leistung ausgedrückt. Methode vor allem dann sinnvoll, wenn über eine Variation des Leisungsangebots nachgedacht wird. Beispiel: Restaurant Experiment bzgl. der Zahlungsbereitschaft potenzieller Restaurantgäste. Diese bekommen in Form von Vignetten unterschiedliche Restaurant beschrieben. Als normales Restaurant dient das Stammlokal der Befragten. Messung der willingness-to-pay lässt Rückschlüsse auf Leistungsvariation zu.

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen: Critical-Incident Critical-Incident-Methode: Kritische Ereignisse werden als Schlüsselereignis eines Interaktionsprozesses zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter verstanden. Im Rahmen eines offenen standardisierten Interviews werden Kunden gebeten, diese Ereignisse zu schildern. Die anschließende Interpretation beinhaltet ein mehrstufiges Auswertungsverfahren, bei dem typische Erlebnisse kategoriebezogen aufgezeigt werden können. Beispielfragen: Was hat Ihnen bei Ihrem letzten Online-Einkauf besonders gut gefallen? Erzählen Sie von Ihrem schlimmsten Online-Einkaufs-Erlebnis. Ziel: Konkrete Verbesserungsvorschläge Stärken-Schwächen-Analyse Denkweise des Kunden „kommt rüber

Einführung Qualitätsmessung von Dienstleistungen: FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussnahme (FMEA-Methode): Im Rahmen der FMEA wird versucht, alle denkbaren Fehler und Irrtumsmöglichkeiten während eines Dienstleistungsprozesses systematisch aufzulisten, um so eine Dringlichkeit vorbeugender Maßnahmen zu ermitteln und Lösungsansätze umzusetzen. Phasen: Fehlerbeschreibung Risikobeurteilung Festlegung von Maßnahmen der Qualitätsverbesserung Erfolgsbeurteilung

Einführung Welche Besonderheiten ergeben sich bei der Preispolitik von Dienstleistungen?

Einführung Preispolitik von Dienstleistungen: Preisfestlegung Methoden der Preisfestlegung: Kostenorientiert Preisfestlegung auf Basis der Kostenträgerrechnung Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten Beispiel Friseur: Fixkosten: Miete, Personal, Abschreibungen, Zinsen, … Variable Kosten: Shampoo, Haarspray, Wasser, … Beurteilung: Methode nur bedingt geeignet, da Aufspaltung schwierig. Zudem müssen bei vielen Dienstleistungen die Preise bereits vor Leistungserbringung festgelegt werden (2) Markorientiert Preisfestlegung durch Ermittlung der Willingness-to-Pay oder einer Orientierung am Wettbewerb Beurteilung: Willingness-to-Pay schwierig und aufwändig zu ermitteln; ebenso Orientierung an Konkurrenz

Einführung Preispolitik von Dienstleistungen: Preisfestlegung Methoden der Preisdifferenzierung Räumlich (z.B. zwischen Anbieter und Nachfrager) Zeitlich (z.B. Kino, Theater, …) Abnehmerorientiert (z.B. Alter, Geschlecht, ..) Mengenorientiert (z,B. Mengenrabatte, Bonusprogramme, Mehrstufige Preissysteme) Bündelung

Einführung Welche Besonderheiten ergeben sich bei der Markenbildung von Dienstleistungen?

Einführung Markierung von Dienstleistungen Verfügungsbereich Externe Kontaktobjekte Externe Kontaktsubjekte Schild an Kleidung nach Reinigung Hänger am Autospiegel nach Reparatur Geschenke Externer Faktor Textil-Merchandising-Artikel (T-Shirt, Mütze, ...) Verfügungsbereich Interne Kontaktobjekte Interne Kontaktsubjekte Interner Faktor Markierung von Gebäuden, Flugzeugen, Zügen, Mietwagen Einheitliche Bekleidung Buttons, Namensschilder Kontaktobjekte Kontaktsubjekte Kontaktträger

Betriebswirtschaftslehre II Agenda Strategisches Marketing Management Organisation und neue Institutionenökonomik Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagement

Agenda Produktionswirtschaft 4.1 Das allgemeine Input-Output-Modell 4.2 Das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld 4.3 Produktionswirtschaftliche Strukturentscheidungen 4.3.1 Organisation der Produktion – Organisationstypen der Fertigung 4.3.2 Maschinenausstattung – Layoutplanung – Instandhaltung 4.4 Produktionsplanung und –steuerung (Prozeßentscheidungen) 4.4.1 Aktuelles Produktionsprogramm 4.4.2 Materialbedarf und Materialbeschaffungsplanung 4.4.3 Produktionsprozeßplanung, -steuerung, -kontrolle

4.1. Das allgemeine Input/Output Modell Produktionswirtschaft: Planung, Durchführung und Kontrolle der industriellen Leistungserstellung Produktion als Transformation von Inputgütern in absatzfähige Leistungen. Betriebsmittel menschliche Arbeitsleistung Werkstoffe Faktor- kombination Erzeugnisse PRODUKTIONS- PROZESS INPUT OUTPUT

4.1. Das allgemeine Input/Output Modell Zweige der Produktionswirtschaft Produktionstheorie Abbildung allgemeingültiger Zusammenhänge von Produktions- faktoren und dem Output an Leistungen Planung und Steuerung von Produktionsapparat und Produktionsprozeß

4.1. Das allgemeine Input/Output Modell Produktionsfunktionen x Gesamtertrag x r1 Durchschnittsertrag x r1 Grenzertrag

4.1. Das allgemeine Input/Output Modell Produktionsfunktion: gibt die systematische Beziehung zwischen Input und Ertrag (Output); zeigt den Ertragsverlauf in Abhängigkeit vom Input. Durchschnittsfunktion: angenommen: man produziert mit r0 Input-Einheiten: wie viele Outputeinheiten kann man durchschnittlich mit je einer Input-einheit produzieren. Die gesuchte Größe ist offensichtlich gleich f(x0)/x0 und heißt Durchschnittsfunktion Grenzertragsfunktion (Grenzproduktivitätsfunktion): gibt den zusätzlichen Output an, wenn der Input „an der Grenze“ x um eine Einheit erhöht wird.

Produktionswirtschaft II Produktionsplanung und 4.2. Das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld Produktionswirtschaft Begrenzungsfaktoren Entscheidungsebenen Zielgrößen Außerbetriebl. Begrenzungsfaktoren I Strukturentscheidungen Eigenfertigung / Fremdbezug Organisation der Produktion Layoutplanung Maschinenausstattung und Instand- haltung Erzeugnisstruktur IuK-technische Infrastruktur Beschaffungspolitik Strategische Unter- nehmensziele, z.B. - Leistungsangebot - Marktanteil - Flexibilität - Stabilität - Gewinn - Unabhängigkeit - Substanzerhaltung - soziale Ziele Prozeßbezogene Ziele, z.B. - Deckungsbeitrag - Durchlaufzeiten - Termintreue - Produktqualität - Kostenwirtschaftlichk. - Auslastung - Arbeitsbedingungen z.B. - Marktentwicklung - Gesetzes- vorschriften - Tarifverträge - Normen Innerbetriebl. Begrenzungsfaktoren begrenzen Entsch.spielraum für II Produktionsplanung und -steuerung Aktuelles Produktionsprogramm Materialbedarfsplanung Materialbeschaffung Materialbestandsführung Planung des Prd‘Prozesses Steuerung und Kontrolle des Prd‘Prozesses und des Materialflusses Vorgelagerte Entschei- dungen anderer Funktionsbereiche, z.B. - F+E - Finanzierung - Absatz - Personal - ReWe Quelle: Reichwald/Dietel in Heinen, S. 401

4.2. Das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld Zusammenhang zwischen Produktionstyp und Entscheidungsfeld Produktionsprogramm Marktbezug Informationsbedarf Kommunikationsbedarf (Abstimmungsbedarf) Flexibilitätsbedarf Planungsunsicherheit Komplexität Variabilität + Produktionstyp beeinflußt die Wahl Organisationstypen der Fertigung Prozeßtypen der Fertigung Formen der Arbeitsorganisation Vorteilhafter Organisationsstrukturen beeinflußt die Wahl vorteilhafter Informationsbasis Planungsmethoden Systeme der PPS, CIM Methoden der Planung, Steuerung und Kontrolle des Produktionsprozesses

4.2. Das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld Auftragsorientierte Serienfertigung - teilweise standardisierte Produkte -nach Kundenauftrag - in Serienfertigung z.B. Bekleidungsindustrie Feld 2 Auftragsorientierte Einzelfertigung - nicht-standardisierte Produkte -nach Kundenauftrag - in Einzelfertigung z.B. Großanlagenbau Feld 3 Marktorientierte Massenfertigung - standardisierte Produkte - für anonyme Abnehmer - in Großserienfertigung z.B. Nahrungsmittelindustrie Feld 4 Marktorientierte Serienfertigung - teilweise standardisierte Produkte -für anonyme Abnehmer - in Serienfertigung z.B. EDV-Hardware Variabilität Komplexität

4.2. Das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld Drei Produktionstypen und ihre Merkmale Typ 1 Auftragsorientierte Einzelfertigung Typ 2 Gemischte Serienfertigung Typ 3 Marktorientierte Massenfertigung Produktionstyp Informationsbedarf Flexibilitätsbedarf Abstimmungs- Kooperationsbedarf Quelle: Reichwald / Dietel in Heinen, S. 407 Planungs- unsicherheit

4.3. Produktionswirtschaftliche Strukturentscheidungen vorab: Optimale Fertigungstiefe (Make-or-Buy-Entscheidung) Organisationstypen der Fertigung Layoutplanung Maschinenausstattung Instandhaltung

4.3. Produktionswirtschaftliche Strukturentscheidungen Optimale Fertigungstiefe „Im Rahmen der Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug ist für jeden Aufgabenbereich eines Unternehmens das bestmögliche Verhältnis von intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Tätigkeiten einerseits und den von Externen zu erfüllenden Teilaufgaben andererseits zu bestimmen.“ (Heinen, S. 422) Entscheidung über Eigenfertigung vs. Fremdbezug „Make-or-Buy Entscheidung“ Begriffe: Fertigungstiefe Vertikale Integration

4.3. Produktionswirtschaftliche Strukturentscheidungen Niedriger vertikaler Integrationsgrad Hoher vertikaler Integrationsgrad Eigenschaften (1) Vorrangige Eigenschaften Spezifität Niedrige Spezifität Hohe Spezifität z.B. Fertigungsverfahren, Design, Qualität, Know-How, Logistik Strategische Bedeutung Geringe strategische Bedeutung Große strategische Bedeutung Besonders wettbewerbsrelevantes Wissen und Können (2) Unterstützende Eigenschaften Unsicherheit Niedrige Unsicherheit Hohe Unsicherheit z.B. Änderungen hinsichtlich Qualität, Mengen, Termine, technische Spezifikationen Häufigkeit Geringe Häufigkeit Große Häufigkeit

4.3. Produktionswirtschaftliche Strukturentscheidungen Eigenentwicklung und Eigenerstellung Kapitalbeteiligung an Lieferanten / Abnehmern Lieferantenansiedlung Entwicklungskooperationen mit anschließender Eigenerstellung mit anschließender Fremderstellung Langzeitvereinbarungen für spezifische, eigenentwickelte Teile für spezifische, fremdentwickelte Teile Jahresverträge mit offenen Lieferterminen und Mengen mit festen Lieferterminen und Mengen Spontaner Einkauf am Markt abnehmender vertikaler Integrationsgrad (vgl. Heinen, S. 423)

4.3.1. Organisation der Produktion Organisationstypen der Fertigung Räumliche Anordnung von Maschinen und Arbeitsplätzen und Zusammenfassung zu organisatorischen Einheiten: Werkstattfertigung Fließfertigung Gruppenfertigung Baustellenfertigung Prozeßtypen der Fertigung Nach der Wiederholung der Fertigungsvorgänge: Einzelfertigung Serien- und Sortenfertigung Chargenfertigung Massenfertigung Arbeitsteilung verrichtungsorientierte AT objektorientierte AT teilautonome Gruppen

4.3.1. Organisation der Produktion Werkstattfertigung Gruppenfertigung Fließfertigung Baustellenfertigung Anordnung der Potentialfaktoren Verrichtungs- orientierung Sonderform für unbe- wegliche Erzeugnisse Objektorientierung Räumliche Zusammen- fassung gleichartiger Funktionen und Arbeits- verrichtungen (z.B. Bohrerei, Dreherei, Fräserei...) Räumliche Zusammen- fassung verschiedener Be- triebsmittel zu Funktions- gruppen. Möglich: neue Formen der Arbeiststrukturierung, z.B teilautonome Gruppen Anordnung der Betriebs- mittel und Arbeitsplätze nach der Arbeitsgang- folge. Kontinuierlicher Fert.- fluß wird durch zeitl. Abstimmung der Arb.- takte erreicht. Betriebsmittel und Arbeitskräfte werden zum Objekt transportiert (ortsfestes Arbeitsobjekt und standortvariable Produktiveinheiten). Charakteristikum Typischer Anwendungs- bereich wie bei Werkstatt- und Fließfertigung Konsumgüterindustrie Kraftfahrzeugindustrie Bauwirtschaft, Groß- anlagenbau, Projek- tierungsgeschäfte Werkzeugmaschinenbau + hohe Flexibilität + geringe Umstellzeiten und -kosten + rel. geringe Kapitalbindg. + größere Handlungs- und Entsch.spielräume - schwierige Fertigungs- planung und -steuerung - hohe Transportkosten - Zwischenlagerbildung - lange Durchlaufzeiten - ungleichmäß. Kapazitäts- auslastung Versuch, als Zwischentyp die Vorteile der Werkstatt- und Fließfertigung zu ver- binden und Nachteile zu mildern. Gegenüber Werstattfert.: + höhere Übersichtlichkeit + geringere Transport- zeiten Gegenüber Fließfertigung: + höhere Flexibilität + geringe Anforderungen an die Fert.steuerung + niedrige Transportkosten + niedrige Durchlaufzeiten + Vorteile durch AT und Spezialisierung - hoher Kapitalbedarf für die Fert.einrichtg. - störungsempfindlich - starre Produktion - geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume Besondere Problem- bereiche: - Planung der Baustelleneinrichtung - Realisierung der Transportkette - Planung der technolog. Abläufe Vor- und Nachteile

4.3.1.1. Werkstattfertigung Bohrmaschinen Arbeitsvorbereitung Werkstattsteuerung und -kontrolle Fräsmaschinen Schweißmaschinen Qualitäts- kontrolle Werk- zeug- lager Bordeln Poliermaschinen Formen Schwere Pressen Leichte Pressen Werk- bänke Entgraten Schweißmaschinen Biegepresse Lager für Ferti- gungs- teile Montage Dreherei Nietmaschine Lackieren Drehmaschinen Kreissägen Bandsäge Reparaturwerkstatt Materiallager Gußlager

(Verrichtungs- bzw. Funktionsprinzip) 4.3.1.1. Werkstattfertigung räumliche Zusammenfassung gleichartiger Funktionen und Arbeits- verrichtungen (Verrichtungs- bzw. Funktionsprinzip) Koordinations- und Abstimmungsproblematik Typische Optimierungsprobleme: - Losgrößenwahl - Maschinenbelegung - Auftragsreihenfolge - Durchlaufzeitoptimierung - Transportkostenminimierung Quelle: Reichwald/Dietel in Heinen, S. 433 „Dilemma der Ablaufplanung“

4.3.1.2. Fließfertigung Quelle: Reichwald/Dietel in Heinen, S. 435 U-förmig, doppelseitig besetzte Fertigungsstrecke Förder- system Arbeits- platz Maschinelle Anlage

4.3.1.2. Fließfertigung Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze nach dem Fertigungs- ablauf eines Produkts (Objektprinzip) Festgelegte Reihenfolge der Arbeitsgänge Beispiele: Fließbandfertigung, Fertigungsstraßen (z.B. Automobil- industrie) typische Optimierungsprobleme: - Inflexibilität bei Marktveränderungen (z.B. neue Produkte, Nachfrageschwankungen) - Störungen in der Materialversorgung oder im Produktions- apparat lähmen den gesamten Produktionsprozeß Flexible Fertigungssysteme, Fertigungsinseln und teilautonome Gruppen als neue Organisationsformen, welche die Vorteile von Werkstatt- und Fließ- Fertigung miteinander verbinden.

4.3.1.3. Produktionstypen und Arbeitsorganisation Prinzipien des Taylorismus (vgl. auch Kap. 1 der VL): (Prinzip der verrichtungsorientierten Arbeitsteilung) Personelle Trennung von geistiger und ausführender Arbeit Konzentration der Methodik der Arbeitszerlegung auf die ausfüh- rende Arbeit und Räumliche Ausgliederung aller konzeptionellen, steuernden und überwachenden Arbeitsinhalte aus der Werkstatt Vorteile Nachteile schnelle Lern- und Übungseffekte leichte Ersetzbarkeit von Arbeits- kräften hohe Transparenz des Produktions- ablaufs guter Einsatz von Planungs-, Steu- erungs- und Kontrollinstrumenten Unterforderung der Arbeitskräfte Monotonie => einseitige gesundheitliche Belastungen Kein Bezug mehr zur Gesamtaufgabe auf- grund extremer Zerstückelung des Produk- tionsprozesses sinkende Arbeitszufriedenheit und Motiva- tion Barrieren für weitere Innovationen und Qualifikationen

4.3.1.3. Produktionstypen und Arbeitsorganisation Überwindung der tayloristischen Arbeitsstrukturen Ansatzpunkte: Grad der Arbeitsteilung Handlungsspielraum des Menschen Job rotation Job enlargement Job enrichment Teilautonome Gruppen

4.3.1.3. Produktionstypen und Arbeitsorganisation Auftragsorientierte Einzelfertigung Typ 2 Gemischte Serienfertigung Typ 3 Marktorientierte Massenfertigung Merkmale typisierte Erzeugnisse mit kundenspezifischen Varianten Leistungsprogramm Individualprodukte Standardprodukte Organisationstypen Werkstattfertigung Gruppenfertigung (inkl. Inselprinzip) Fließfertigung Prozeßtypen Einzelfertigung (Klein-)Serienfertigung Massenfertigung Grad der Arbeits- teilung Grad der Handlungs- autonomie Quelle: Reichwald / Dietel in Heinen, S. 442 Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment Autonome Gruppen

4.3.2. Maschinenausstattung, Layout, Instandhaltung Layoutplanung: = Bewältigung des Raumzuordnungsproblems Räumliche Anordnung der Maschinen, Lager und Arbeitsplätze beeinflußt: die logistischen Prozesse die Höhe der innerbetrieblichen Transportkosten die Länge der Durchlaufzeiten die produktionswirtschaftliche Flexibilität insgesamt Raumzuordnungsproblem als ein der Standortentscheidung nach- gelagertes Entscheidungsproblem Instrumente der Layoutplanung: formale Modelle (quantitatives Modell der Layoutplanung) heuristische Lösungsverfahren

4.3.2. Maschinenausstattung, Layout, Instandhaltung Maschinenausstattung (= Teil der Ausstattungsplanung): Ziel der Maschinenausstattungsplanung: Produktion des gewünschten Leistungsprogramms in erforderlicher Menge und Qualität bei minimalen Kosten. (Wahl der Fertigungstechnologie) Kapazitätsplanung Kapazitätsabstimmung Instandhaltung: Instandhaltungsstrategien = Vorschriften über Instandhaltungsmaß- nahmen an best. Maschinen zu einem best. Zeitpunkt Kenntnisse über Ausfallverteilungen von Maschinen Modelle zur Bestimmung des optimalen Wartungsintervalls

4.4. Aufgaben der Produktionsplanung und Steuerung Planung des aktuellen Produktionsprogramms auf der Basis des Absatzprogramms (bei Massenfertigung) auf der Basis konkreter Aufträge (bei Einzel- und z.T. bei Serienfertigung) Primärbedarf Materialdisposition Planung des Materialbedarfs Materialbeschaffung und Lagerhaltung Fertigungsaufträge Planung des Produktionsprozesses Losgrößenplanung, Durchlaufterminierung, Kapazitätsterminierung Terminierte Fertigungsaufträge Quelle: Reichwald / Dietel in Heinen, S. 480 Steuerung und Kontrolle des Produktionsprozesses Reihenfolgeplanung, Maschinenbelegung, Verfügbarkeitsprüfung, Arbeitsverteilung, Auftragsfortschrittsüberwachung Fertiggestellte Aufträge

4.4.1. Planung des aktuellen Produktionsprogramms typ Typ 1 Auftragsorientierte Einzelfertigung Typ 2 Gemischte Serienfertigung Typ 3 Marktorientierte Massenfertigung Merkmale typisierte Erzeugnisse mit kundenspezifischen Varianten Leistungsspektrum Individualprodukte Standardprodukte kundenorientierte Produktion mit Vorfertigung auf Komponentenebene marktorientierte Produktion; nur mittelbar kundenorientiert Kundenbezug der Produktion unmittelbar kunden- orientierte Produktion Kundenbestellung, häufig i.V.m. Rahmenverträgen Auslösung des Primärbedarfs Absatzplan Kundenbestellung einzelauftrags- bezogen ausschließlich programmbezogen Dispositionsart gemischt Quelle: Reichwald / Dietel in Heinen, S. 484 Aufgabenschwer- punkte bei der Er- stellung des aktuellen Pro- duktionsprogramms Abstimmung zw. Absatz- und Produktions- plan unter Berück- sichtigung von Kapa- zitätsbeschränkungen kundenorientierte Montage absatzorientierte Vorfertigung Auftragsbestand und dessen Abwicklung

4.4.2. Materialbedarf, Beschaffungsplanung Gegenstand und Instrumente der Beschaffungsplanung Verfahren der Bedarfsermittlung und der Bedarfsvorhersage (Klassifizierung der Verbrauchsgüter nach Bedeutung [ABC], Verfahren zur Materialbedarfsvorhersage) Planung von Bestellmengen und Lagerhaltung Planung von Transporten und Touren

4.4.1. Materialbedarf, Beschaffungsplanung ABC-Analyse Konzept der ABC-Analyse: wertvolle / teure Güter: genaue Planung „normale“ Hilfsgüter: etwas ungenauere Planung Bezugsgrößen für die ABC-Analyse: (Kriterien) Gesamtverbrauchswert Lagerbestandswert Lagerflächenbeanspruchung Lagerentnahmehäufigkeit Lagerverlustrisiko Umschlagshäufigkeit

4.4.1. Materialbedarf, Beschaffungsplanung ABC-Analyse – Beispiel Wertgruppe Produkt- anzahl %-Anteil Menge Wert Verbrauchs- wert A B C 20 150 74,2 20,3 573170 900751 31,8 17,9 1355272 47,9 7,9 45 Quelle: Tempelmeier (1995), S. 12.

4.4.1. Materialbedarf, Beschaffungsplanung Optimierungsproblem: Bestimmung der optimalen Bestellmenge q K Kf KL K KL Kmin Kf q q* Kf bestellfixe Kosten KL Lagerhaltungskosten K Gesamtkosten Quelle: Tempelmeier (1995), S. 12.

4.4.1. Materialbedarf, Beschaffungsplanung Entscheidungsvariablen bei Planung von Bestellmengen und Lagerhaltung: Bestellmenge (Losgröße) Kontrollform, Kontrollintervall (für Lager) Bestellauslösung, Bestellzeitpunkt Fehlmengen (Verzugs- / Verlustmengen) Lieferzeit Sicherheitsbestand im Lager Durchschnittlicher Lagerbestandsverlauf bei unendlicher Fertigungs- geschwindigkeit q t

4.4.1. Materialbedarf, Beschaffungsplanung Produktions- typ Typ 1 Auftragsorientierte Einzelfertigung Typ 2 Gemischte Serienfertigung Typ 3 Marktorientierte Massenfertigung Merkmale Organisationstypen Werkstattfertigung Gruppenfertigung (inkl. Inselprinzip) Fließfertigung Prozeßtypen Einzelfertigung (Klein-)Serienfertigung Massenfertigung Relevanz des Losgrößenproblems Große Bedeutung, Planung der opt. Losgröße Keine Bedeutung, da verstetigte Produktion Relevanz der Durch- laufterminierung und der Kapazitäts- terminierung Sehr komplex (Terminierung von Fertigungsauftr.) Abgestimmte Kapazitäten (festgelegter Produktionsablauf) Quelle: Reichwald / Dietel in Heinen, S. 574 Relevanz der Reihen- folge und Maschinen- belegungsplanung Sehr komplex (Steuerung mit Prioritätsregeln) Festgelegt (über Prozeßketten)