Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Fertigung Eigen- Misch- Fremd- Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement Dienstleistungs- und Sourcing- Professionalisierung durch Management Architektur Konzept Kompetenzen- IT- Optimierung 2015 Dienstleistung und Sourcing- Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell Flexibilisierung durch 1

Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement 2

Der Architekturentwicklungsprozess nach TOGAF IT-Optimierung 2017 Der Architekturentwicklungsprozess nach TOGAF Anforderungs- Management Architektur Vision Chancen und Lösungen Implementations- Governance Informations- System Technologische Geschäfts- Architektur- Änderungs- Migrations- Planung 3

Das Erstellen der TOGAF Architekturvision IT-Optimierung 2017 Das Erstellen der TOGAF Architekturvision 4

Die Umsetzung der TOGAF Architekturvision IT-Optimierung 2017 Die Umsetzung der TOGAF Architekturvision Visionäres Geschäfts- Netzwerkmodell Zeit Umsetzung Visionäres Architektur- Modell IT Heute Umsetzung von ad hoc Massnahmen (z.B. XYZ Einzelne Services und weitere Standardisierung der Infrastruktur Konsolidierung der Daten und Aufbau der Integrationsschicht Kapselung der Anwendungen, weitere Services, plattformunabhängiger Zugriff Zunehmende Prozessorganisation und Steuerung der Services 5

Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Prozessenden der Wertschöpfungskette sind „hochdynamisch“ und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Produktpartner-, Serviceleisterplattform Geschäftskunden Privatkunden Standard- funktionen Abnehmend Lösungen Differenzierung USP Abnehmend Markt 6

Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Prozessenden der Wertschöpfungskette sind „hochdynamisch“ und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Selber machen oder Service Center der Branche Standard- Lösungen Service Center offener Markt Selber machen oder Service Center der Branche Selber machen oder Service Center der Branche Standard- Lösungen Service Center offener Markt Selber machen oder Service Center der Branche Direct Services Kern- Prozesse Wertschöpfungskette der Unternehmung Kunde Lieferant Prozessenden Kern- Prozesse Wertschöpfungskette der Unternehmung Kunde Lieferant Prozessenden Prozess Services Geschäftskunden Privatkunden Unternehmen ...denn erst die unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungsketten erlaubt eine echte Senkung der Interaktions- und Transaktionskosten 7

Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für die Unternehmung? Die nächste Herausforderung bilden von Service-Communities und des visionären Geschäftsnetzwerkmodells! Service-Community - Matrix Vom Wandel vom König zur Kunden Service-Community. Das bilden von eigentlichen Kunden-, Partner- Service-Communities gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Um die echten Bedürfnisse zu kennen, braucht es ein vertieftes Prozess Know-how der einzelnen Kunden-, Partner-, Servicecluster! Zum besseren Verständnis was damit gemeint ist eignet sich das Erstellen einer Service-Community – Matrix pro Cluster  Stakeholder. Modell Prozess WIKI Daten Informa- tionen Passiv Self Service Do it Co Design Co Creation 8

Lösungsorientierte Sicht auf die Unternehmens Marktleistung Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells inkl. Sourcingschnittstellen Produkte-, Service-Partner Geschäftskunden Privatkunden Unternehmen Beispiel Bank Direct Services Prozess Services Prozess Services Prozess Services 9

Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für das Beispiel Bank? Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells mit Sourcingschnittstellen Sourcing: Marktstudie "Transformation zur Bank 2015" 10

Vom visionären Geschäftsnetzwerkmodells Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Vom visionären Geschäftsnetzwerkmodells zur Architekturvision Prozesse Kern- Prozessenden Produkte Partner Geschäftskunden Privatkunden 11

Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Kunden-, Partner-, Mitarbeiterportale Prozesse Kern- Prozessenden Produkte Partner Geschäftskunden Privatkunden Prozesssteuerung und–Integration / Services Prozess Services Kunden- und Partnermanagement Serviceleistungs-Management und Wertschöpfungs-Integration Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Direct Services Prozess Services 12

Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Geschäftskunden management B2B Business to Business, to Customer B2C Kunden-, Partner-, Mitarbeiterkanäle Mittel-, Grossunternehmen Kleinunternehmen Öffentlich-recht. Körperschaften / Vereine Privatkunden Management B2E Mitarbeiter B2A Business to application Produktpartner-, Serviceleisterplattform Produkt Partner Stellenprofil-,Aufgaben-,Prozesse e-Office / Intranet Portal zu Portal Verbindung Helsana Portal Behörden-Interes-senten Leistungs- erbringer Mit- Arbeiter Privat-Kunden Geschäfts-Kunden Externe Portale Service Centers Benutzer Interface E-Finance E-Trading Kunden- Dienst / Produkte Telefon/Brief/Fax /E-Mail Kommunikatives-CRM Trust-E-Mail/Pers. Kontakt Enterprise Document - / Content- Management Systeme Kunden / Partner- Management Operatives CRM Serviceleistungs-Management und Wertschöpfungs-Integration Analytisches CRM Privatkunden Kern-Systeme Geschäftskunden Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt x DWH Rechnungswesen Tresorerie/HR Prozesssteuerung und -Integration / Services Partner- Manag. Basisservices Integration Spezial- Services Unternehmens- Weite Dienste Analyse / Steuerung Dokument Aufgaben Service-Leistung Exkasso In-/ Workflow Berechtigung Vertrag Banken Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Beispiel Banken 13

Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Transparente Architekturführung ist gefragt Fokus der Architekturentwicklung ist je Unternehmenstyp unterschiedlich  Endkunden- versus Serviceunternehmen Endkundensicht CRM als Taktgeber 14

CRM orientiert Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Konkretisieren Studienrasterbild Zusätzlich zu den Basisservices zeigt es nun auch mögliche Businessservices auf. Portale wurde mit Kanälen ersetzt und alle CRM Komponenten wurden positioniert, mehr dazu später. Auch das Call-Center wurde nun aufgenommen 15

CRM orientiert Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. 16