1.1. Der Begriff Controlling Controlling ist... die zielgerichtete Steuerung von Unternehmen Controllingziele: Die Steigerung des Unternehmenswertes gilt als zentrales Ziel. Da die nicht-monetären Ziele (z.B. Image) nur schwer gemessen werden können konzentriert sich das Controlling oft auf die klassischen, monetären Ziele Gewinn, Wachstum und Sicherheit. Teilbereiche: Für praktische Zwecke ist es sinnvoll und nötig, die Gesamtaufgabe auf einzelne Unternehmensbereiche herunter zu brechen. So entstehen abgegrenzte Felder des Bereichscontrollings, wie z.B. das Versicherungsgeschäftscontrolling oder das Kapitalanlagecontrolling.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling - Mögliche Felder des Bereichscontrollings sind: (Sonderformen: Beteiligungscontrolling und Projektcontrolling) Differenziert nach Unternehmenszielen... • Gewinncontrolling (Umsatz-/Erlös-; Kostencontrolling) • Wachstumscontrolling • Sicherheitscontrolling Differenziert nach Funktionsbereichen (o.a. Geschäftsfelder allgemein)... • Versicherungsgeschäftscontrolling • Kapitalanlagecontrolling • Controlling sonstiger Dienstleistungen

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling - Differenziert nach Programmen/ oder auch (Versicherungs-)Geschäftsfeldern... • VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC) • KundengruppenC (auch KundenC) • Regionen/ GeschäftsgebietsC • VertriebswegeC (VermittlerC) Differenziert nach Verfahren... September 08 20 • Versicherungstechnisches Controlling • Betriebstechnisches Controlling (z.B. BeschaffgsC) In der Praxis verwendet man oft die Unterscheidung... • Bestandscontrolling • Neugeschäftscontrolling • Stornocontrolling

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling nach Unternehmenszielen - Shareholder-Value-Orientierung ist heute auch in der Assekuranz unbestritten die Leitlinie, insbesondere für die AGs, durch den Wettbewerbsdruck (und evtl. den Bedarf an Hybrid- Kapital wie Genussrechte) aber auch für Andere. Der Mechanismus: D.h. die VUs orientieren sich an Dividendenzahlungen und Kurssteigerungen (= Verzinsung des eingesetzten Kapitals für Investor), da es sonst schwierig wird, zusätzliches Kapital zu gewinnen, der Aktienkurs fällt und man zu einem potentiellen Übernahmekandidat wird. Die Orientierung am Unternehmenswert bündelt in idealer Weise die Ziele Gewinn und Sicherheit, indem sie diese integriert. Gewinncontrolling kann in das Umsatz- bzw. ErlösC versus das KostenC unterteilt bzw. zerlegt werden. Oft wird es auch relativ als Rendite ausgedrückt, z.B. Eigenkapitalrendite oder Umsatzrendite.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling nach Unternehmenszielen - Wachstumscontrolling: Wachstum ist die positive Veränderung bestimmter Größenmerkmale. Im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung macht Wachstum dann Sinn, wenn es langfristig zu mehr Rendite oder Sicherheit führt. Typische Wachstumsindikatoren im Versicherungsgeschäft sind: • Stückzahl (Risiken/ Versicherungsverträge) • Kundenzahl • Prämienvolumen • Versicherungssummen Als Maß für die Kapitalanlagen kann die Summe des Kapitalanlagenbestandes oder bestimmter Teilbereiche davon gewählt werden.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling nach Unternehmenszielen - Sicherheits- oder Risikocontrolling ist besonders schwer zu messen. Häufig wird die Ruinwahrscheinlichkeit als Maßstab genommen. Das ist die Wahrscheinlichkeit, dass das VU insolvent wird. Insolvenz kann durch Illiquidität (=weniger wahrscheinlich) oder durch Überschuldung (=negatives Eigenkapital) entstehen. Möglicher Weg der Vorbeugung der Überschuldung: Deshalb werden z.B. für einzelne Geschäftsfelder... • die Risikoarten identifiziert und quantifiziert, • die entsprechende Ruinwahrscheinlichkeit zugeordnet • und entsprechend ein Anteil am Eigenkapital allokiert (= zugeordnet). Dies ermöglicht dann auf der Ebene der Geschäftsfelder die Renditeniveaus zu messen und Sanktionsmöglichkeiten zu definieren, z.B. bei Unterschreitung von best. Mindestniveaus.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling - Das Controlling der einzelnen Funktionsbereiche/Geschäftsfelder (VersicherungsgeschäftsC, KapitalanlageC, C sonstiger Dienstleistungen) ist oft nicht leicht voneinander zu trennen, da Verbundeffekte vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting). Deshalb gibt es z.T. auch integrierte Controllingmodelle. Für Geschäftsfeldbezogene Entscheidungen und klare Verantwortlichkeiten ist aber nach wie vor eine Bereichstrennung erforderlich. Der wichtigste Teil des VersicherungsgeschäftsCs ist das September 08 24 ProgrammC mit der Frage, in welchen Geschäftsfeldern das VU tätig bleiben oder werden will. Konkret wird differenziert... • VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC) • KundengruppenC (auch KundenC) • Regionen/ GeschäftsgebietsC • VertriebswegeC (VermittlerC)

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling - VerfahrensC kann die Versicherungstechnik betreffen oder die Betriebstechnik. vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting). Das VerfahrensC der Versicherungstechnik kann sich dabei auf Verfahren aus den Bereichen beziehen, die Teilbereiche der Risikopolitik sind: • Prämienpolitik • Schadenpolitik • Bestandspolitik • Risikoteilungspolitik (inklusive RV) • Sicherheitsmittelpolitik Es geht um die Steuerung des Risikoausgleiches, aber auch um Gewinn- und Wachstumsziele. (siehe Beispiele Seite 205/206) Im Bereich des VerfahrensC der Betriebstechnik sind das AbsatzC und das EDV-Controlling der wichtigsten Teilbereiche.

1.2. Ein Modell des Controlling - das Bereichscontrolling - In der Praxis üblich sind das NeugeschäftsC, StornoC und BestandsC. Diese Unterscheidung macht aus verschiedenen Gründen Sinn. So führt ein erhöhtes Storno z.B. zu einem Negativimage. Bei gleich bleibendem Netto-Bestandszuwachs aus dem Neugeschäft können die Abschlusskosten deutlich variieren, je nach Größenordnung des Stornos. (siehe Zahlenbeispiel Seite 207) Die Hauptgrößen zur Analyse des Versicherungsgeschäftes sind (!!!): • Prämienerlöse • Schadenkosten • Betriebskosten • Rückversicherungskosten (Prämien und Leistungen) Das gilt für alle Controllingteilbereiche des Versicherungsgeschäftes (Kundengruppen, Regionen, Vertriebsweg...).

1.3. Besonderheiten des Controlling im VU Erschwerende Rahmenbedingungen in der Assekuranz i.Vgl. zu anderen Branchen sind... 1. die Zufallsabhängigkeit der Schadenkosten 2. Gemeinkostencharakter vieler Kosten 3. Verbundeffekte im Versicherungsgeschäft und September 08 27 zwischen Versicherung + Kapitalanlagen 4. Langfristigkeit vieler Versicherungsgeschäfte

1.3. Besonderheiten des Controlling im VU Zu 1. Die Zufallsabhängigkeit der Schadenkosten Wird im Rahmen der Riskopolitik noch ausreichend diskutiert. Man versteht darunter, daß... • der Eintritt von Schäden (= ob überhaupt, wie viele) • und die Höhe des Schadens zufällig ist (und damit nicht sicher vorhergesagt werden kann). zu 2. Gemeinkostencharakter vieler Kosten Viele Kosten sind keine Produkt Einzelkosten d h dem Produkt Produkt-Einzelkosten, d.h. direkt zuordenbare Kosten und von diesem verursachte Kosten (z.B. Abschreibungen auf Gebäude oder Hardware). Dies muß durch Schlüsselungen umverteilt werden, die immer auch Fehlerquellen sein können. (Ausnahmen, d.h. Einzelkosten, die direkt dem Produkt zurechenbar sind, sind die Schadenkosten und Vermittlerprovisionen.)

1.3. Besonderheiten des Controlling im VU Zu 3. Verbundeffekte: im Versicherungsgeschäft (z.B. Kraftfahrt als Einstiegssparte für andere Versicherungen; oder zwischen Industrie- und Privatkundengeschäft) und zwischen Versicherung + Kapitalanlagen (z.B. Cash-flow-Underwriting)

1.3. Besonderheiten des Controlling im VU zu 4. Langfristigkeit vieler Versicherungsgeschäfte Die Anpassungsmöglichkeiten während der Laufzeit sind begrenzt. Fehlentwicklungen kann nur schwer entgegengewirkt werden. Echte Änderungsmöglichkeiten betreffen v.a. das Neugeschäft. Das gilt besonders für die LebensV und KrankenV. Dort kann höchstens auf der Prämienseite, z.B. durch Prämienanpassungsklauseln etwas getan werden. September 08 30 In der Schaden- und Unfallversicherung gibt es rein formal zwar meistens Ein-Jahres-Verträge, de facto werden diese aber oft automatisch verlängert. Sonst ist eine Änderungskündigung nötig mit der Gefahr, dass der Kunde dann den Vertrag beendet.

1.4. Ausgewählte Fragen des Controlling im VU: Die Langfristperspektive oder strategische Unternehmenspolitik Controlling kann in der Langfristperspektive mit der strategischen Unternehmenspolitik gleichgesetzt werden. Die strategische Unternehmenspolitik bezieht sich auf Entscheidungen... • mit grundlegender Bedeutung • die sich auf das Gesamtunternehmen beziehen • dabei konzeptionell • und langfristig gültig sind • und unter Berücksichtigung der Umwelt (nicht nur des Unternehmens) getroffen werden. Auftraggeber ist die Unternehmensleitung. Zur Erreichung der Unternehmensziele sind die geeigneten strategischen Mittel auszuwählen. Dazu gehören die Wahl der Märkte/Geschäftsfelder, der Marktbearbeitungsstrategien, der Verfahren, Strukturen und Ressourcen.

1.4. Strategische Unternehmenspolitik Hier das Modell der strategischen Unternehmenspolitik: 1* Ziele 2* Analyse (VU + Umwelt) 3*Erfolgspotentiale bzw. strategische Lücke September 08 32 4* Normstrategien 5* Marktbearbeitungsstrategien 6* Verfahren, Ressourcen, Struktur 7* Erfolgskontrolle

1.4. Strategische Unternehmenspolitik zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diese können komplementär, konfliktär und indifferent zueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn und Wachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen), langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist der Fall, wenn sich die Investitionen lohnen. Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die, September 08 33 g p die aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind: * Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder), * Marktbearbeitungsstrategien, * Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren. Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um ein komplexes Entscheidungsproblem.

1.4. Strategische Unternehmenspolitik Unternehmensziele und -mittel zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diese können komplementär, konfliktär und indifferent zueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn und Wachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen), langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist der Fall, wenn sich die Investitionen lohnen. Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die, September 08 33 g p die aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind: * Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder), * Marktbearbeitungsstrategien, * Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren. Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um ein komplexes Entscheidungsproblem.

1. 4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw 1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl umfasst die Schritte 2-4 des Modells der strategischen Unternehmenspolitik, konkret sind das (folgt man den Ideen des Portfolio-Management): 2* die Analyse von VU + Umwelt 3* die Einschätzung der Erfolgspotentiale bzw. die Analyse der strategische Lücke, sowie 4* die Auswahl der geeigneten Normstrategien Die Marktanalyse hat das Ziel das Potential und die Attraktivität des Marktes zu bestimmen Dazu benötigt man Angaben zum Marktvolumen, der Wettbewerbslage, den rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - und zwar jeweils Ist und Prognosegrößen. Die Unternehmensanalyse bezieht sich v.a. auf dessen Stärken und Schwächen. Dabei sind die verfügbaren Ressourcen besonders wichtig. Maßgeblich ist nicht immer die tatsächliche Situation, sondern auch die Wahrnehmung der Marktteilnehmer.

1. 4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw 1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Einschätzung der Erfolgspotentiale bzw. die Analyse der strategische Lücke: (= Schritt 3 im Modell) Die Erfolgspotentiale lassen sich durch die Zusammenführung der Ergebnisse der Markt- und der Unternehmensanalyse bestimmen. Dabei hilft die Marktattraktivitäts- /Wettbewerbsstärke-Matrix: • bei geringer Marktattraktivität + niedriger Wettbewerbsstärke des VU hat das Geschäftsfeld schlechte Erfolgschancen (für das VU) • bei hoher Marktattraktivität + hoher Wettbewerbsstärke des VU hat das Geschäftsfeld hohe Erfolgschancen (für das VU) • dazwischen sind sie unklar oder mittel ausgeprägt. Die strategische Lücke ergibt sich aus dem Vergleich der Ist mit dem Soll-Portfolio. Es zeigt sich der Handlungsbedarf. Zur Überbrückung dieser Lücke können vier verschiedene Handlungswege oder Normstrategien eingeschlagen werden:

1. 4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw 1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Normstrategien: (= Schritt 4 im Modell) 1. Neuaufnahme von Märkten bzw. Geschäftsfeldern: z.B. Märkte mit hoher Marktattraktivität + hoher Wettbewerbsstärke, die noch nicht im IST-Portfolio sind. 2. Ausbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern: z.B. Märkte, in denen man schon vertreten ist, deren Erfolgspotentiale aber größer sind, als derzeit ausgeschöpft. -> klassische Wachstumsstrategie 3. Abbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern: z.B. Märkte, aus denen man nicht völlig verschwinden kann, die aber nicht so hohe Erfolgspotentiale haben. -> Schrumpfungsstrategie 4. Aussonderung von Märkten bzw. Geschäftsfeldern: z.B. Märkte mit geringer Marktattraktivität + geringer Wettbewerbsstärke hat das Geschäftsfeld schlechte Erfolgschancen -> Rückzugsstrategie (z.B. durch Bestandverkauf)

1. 4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw 1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Marktbearbeitungsstrategien (=MBS): Mit den MBS werden die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber den Kunden und der Konkurrenz festgelegt. Gegenüber der Konkurrenz gibt es die grundlegenden Verhaltensweisen: • Kampfstrategie (bewusste Konfrontation) • Abgrenzungsstrategie (bewusst anders sein, um Kundenpräferenzen anzusprechen) • Anpassungsstrategie ( kopieren, me-too-Strategie) Gegenüber den Kunden gibt es die grundsätzlichen Strategien: • Differenzierungsstrategie (unterschiedliche Geschäftsfelder werden unterschiedlich bedient: Prämien, Produkte, Marketing...) • Unifiziungsstrategie (völlig undifferenziertes Marketing, standardisierte Produkte; entweder die Kunden passen sich an oder sie wechseln zur Konkurrenz) (= Schritt 5 im Modell)

1. 4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw 1.4. Strategische Unternehmenspolitik: die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl Die Erfolgskontrolle: (= Schritt 7 im Modell) Sie ist notwendiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Es wird der Zielerreichungsgrad überprüft durch einen Vergleich der Ist-Größen mit den geplanten Soll-Größen. Voraussetzung sind eindeutig definierte Ziele, die nach Art, Ausmaß und zeitlichem Bezug klar sind. Für ökonomische Ziele gibt es meistens klare quantitative Angaben (Mengen oder Werte). Als Maßstab kommen absolute Werte in Frage (z.B. die Höhe des Gewinnes) oder relative (Verhältnisse zueinander, die oft aussagekräftiger sind). Die Informationen liefert das interne Rechnungswesen. Ist der Zielerreichungsgrad festgestellt, muss analysiert werden, ob die Ziele oder die Mittel angepasst werden müssen. Es gibt die 3 Fälle Zielüberschreitung, -erreichung und -verfehlung. Unternehmenssteuerung: Dann beginnt der Kreislauf der Ziel- und Mittelentscheidungen erneut, wobei neue Infos (z.B. über die Umwelt) berücksichtigt werden.

1.4. Versicherungsbetriebslehre I Controlling und Rechnungswesen im VU Die Teilbereiche: 1. Das Controlling im VU Modell/ Besonderheiten/ ausgewählte Fragen 2. Internes Rechnungswesen im VU Ziele und Bestandteile/ Kostenrechnung/ Leistungsrechnung/ Erfolgsrechnung 3. Grundlagen des Externen Rechnungswesens im VU Grundlagen/ Bilanz/ G+V/ Anhang und Lagebericht/ Jahresabschlußanalyse/ Rechnungslegung nach IAS/IFRS

1.4. Versicherungsbetriebslehre I Controlling und Rechnungswesen im VU 2. Internes Rechnungswesen im VU 2.1. Die Grundlagen Begriff/ Ziele/ Bestandteile 2.2. Kostenrechnung im VU Kostenarten-/ Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung 2.3. Leistungsrechnung im VU 2.4. Erfolgsrechnung im VU Kostenrechnung mit vollständiger KLR/ Teilerfolgsrechnung, insbesondere Deckungsbeitragrechnung