Managementkonzepte I Grundlagen Integriertes Management Dr. Marc Beutner

Management-by – Konzepte 1 Systems Führung durch Systemsteuerung

Management-by – Konzepte 2 Crisis Führung durch bewusste Provokation von Krisen im Untenehmen

Management-by – Konzepte 3 Decision Führung durch Entscheidungen, detaillierte Verhaltensweisen und Verhaltensregeln

Management-by – Konzepte 5 Delegation Führung durch Aufgaben- übertragung an untergeordnete Hierarchieebenen

Management-by – Konzepte 6 Info: Die Erledigung von Routinefällen wird zuständigen Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Entscheidung überlassen. Management by Exception Führung durch Eingriffe in Ausnahmefällen und Kontrolle von Aufweichungen

Management-by – Konzepte 7 Results Führung durch Ergebnisvorgabe und laufende Ergebniskontrolle

Management-by – Konzepte 8 Projects Führung durch fach- übergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten

Management-by – Konzepte 4 Objectives Führung durch Ziel- vereinbarungen

Ziele müssen SMART sein S – Specific Spezifisch - Ziele sind konkret formuliert und eindeutig M - Measurable Messbar – Messbarkeit bedeutet, dass es überprüfbar sein muss, ob und wann ein Ziel erreicht ist A – Achievable Erreichbar - Realistische und erreichbare Ziele sind zu wählen. Mittlerer Schwierigkeitsgrad R – Relevant Relevant - Die Bedeutung des Ziels für die Institution oder das Subjekt (Gefühl) ist wichtig. T - Timed Zeitbemessen - Es muss ein klares Zeitlimit für die Ziele geben.

Zielvereinbarungsgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern 3 Schritte des MBO 1. Planung des Zielsystems Ziele von Mitarbeitern dürfen nicht konkurrieren 2. SOLL-IST- Vergleich Ziele als Erwartungs- horizont / Boni 3. Neuer Zielplan Abstimmung mit Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Grundbestandteile in Managementkonzepten Best practice Ansätze Aktuelle Trends und Präferenzen werden aufgenommen Rethorische Elemente die Erfolg avisieren Fokus auf einen wesentlichen Umstand - Name Einfache Lösungsvorschläge Pragmatische Vorgehensweise Mehrdeutigkeit Wenig Explizit und Präzise – eher generalisierend Unklare Umsetzung Vgl. TMS Steinbeis - Transferzentrum Managementsysteme: Integrierte prozessorientierte Managementsysteme. Ulm, S. 4

Der strategische Management-Prozess Planung Entscheidung Organisation Realisation Kontrolle Er basiert vorrangig auf Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben. Kybernetischer Regelkreis Vgl. Mag, M. 1999, S. 4

Wertkette nach Porter Vgl. Porter, M. 1989, S. 62

Schrittweise Analyse der Wertkette 1 Definition der Wertkette Einordnung der einzelnen betrieblichen Aktivitäten 2. Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur Organisationseinheiten können in verschiedene Wertaktivitäten involviert sein 3. Grobe Ermittlung von Schwerpunkten Gewichtung von Bereichen der Wertkette Vgl. Porter, M. 1989, S. 62 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999, S. 242 ff.

Schrittweise Analyse der Wertkette 2 4. Analyse der Verknüpfungen Verbindungen zwischen den Aktivitäten einer Wertkette und Verflechtungen zwischen den Aktivitäten der Wertketten mehrerer Geschäftsbereiche bergen Wettbewerbsvorteile. 5. Analyse von Kostenschwerpunkten Kostenermittlung und Zuordnung zu den Wertaktivitäten und Kostentreibern 6. Analyse der Differenzierungsschwerpunkte Abnehmerkosten senken oder Abnehmernutzen steigern Differenzierungsquellen und Strategieformulierung Vgl. Porter, M. 1989, S. 62 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999, S. 242 ff.

Porters Wertschöpfungskette und die Wettbewerbsvorteile Es entstehen Wettbewerbsvorteile aus den einzelnen wertschöpfungsbezognen Aktivitäten des Unternehmens.