Krankenhaus-Controlling im DRG-Zeitalter Prof. Dr. Walter Teichmann Fachhochschule Flensburg Fachbereich Wirtschaft Krankenhaus-Management Teichmann@wi.fh-flensburg.de

Gliederung des Vortrages 1. Charakteristikum des DRG-Systems 2. Konsequenzen für das Controlling - Dokumentationscontrolling - Fallkostencontrolling - Strategisches Controlling 3. Interdisziplinäres Controlling 4. Fazit: Aufgabenschwerpunkte

Definition Krankenhaus- leistungen DRG-System Charakteristikum des DRG-Systems Definition Krankenhaus- leistungen leistungsorientierte Vergütung pauschale Vergütung Wahlmöglichkeiten

Aspekt „leistungsorientierte Vergütung“ Dokumentationscontrolling Aspekt „leistungsorientierte Vergütung“ Leistung und Vergütung sind zwei Seiten einer Medaille. Sie werden zusammengehalten durch Dokumentation und Kodierung.

Schritte des Dokumentationscontrolling grundsätzliche Überzeugungsarbeit leisten Sensibilisierung für erlösoptimale Dokumentation Lerneffekte durch Co-Berichte erzielen Diagnosen pro Fall schweregradrelevante Nebendiagnosen usw.

Anwendung des Gesamtkostenverfahrens Fallkostencontrolling Anwendung des Gesamtkostenverfahrens Gesamt- kosten Verlust Gewinn oder Optimierung Kodierqualität Erlös-/Liquiditätssicherung DRG-Erlöse Betrachtung der Erlösseite alleine bringt keine Steuerungsmöglichkeiten

Dies ist die Frage nach Kostenträgerkosten. Fallkostencontrolling Aspekt „kostenbasierte Erlöspauschale“ Das pauschale Entgelt weckt die Neugier auf die abgedeckten Leistungen und die damit verbundenen Kosten. Dies ist die Frage nach Kostenträgerkosten.

Sicht auf den Kostenträger Fallkostencontrolling Sicht auf den Kostenträger Eine DRG-orientierte Kostenträgerrechnung betrachtet nicht jeden einzelnen Patienten als Kostenträger. Patient ist zwar Abrechnungseinheit aber keine betriebswirtschaftlich sinnvolle Bezugsgröße der ökonomischen Steuerung Einzelkalkulation, med.-pfleg. Einzelfallanalyse

Kurzfristiges finanzielles Risiko Fallkostencontrolling Kurzfristiges finanzielles Risiko EURO pro DRG Wahrschein-lichkeit tatsächliche Kosten? Erlös tatsächliche Kosten?

Kostenorientierte Behandlungspfade/-leitlinien Fallkostencontrolling Kostenorientierte Behandlungspfade/-leitlinien dienen der Standardisierung, Qualitätssicherung beziehen alle Leistungsstellen ein stellen gute Planungsgrundlage dar sind Ausgangspunkt Prozesskostenrechnung Projekt/Routine ?

Einführung einer Zielkostenrechnung Fallkostencontrolling Einführung einer Zielkostenrechnung Umkehr der Fragestellung Erlös gegeben (ein Hauptproblem Target Costing damit gelöst) Herleitung der Zielkosten - Einzelkosten: nachrangig - Gemeinkosten: Betriebsvergleiche? Herleitung Preis und Zielkosten möglich Wirtschaftlichkeitsanalyse an Fallbezug anpassen

Aspekt „Wahlmöglichkeiten“ Strategisches Controlling Aspekt „Wahlmöglichkeiten“ „Die Vertragsparteien [...] können im Einvernehmen mit der für die Krankenhausplanung zuständigen Landesbehörde Änderungen der Leistungsstruktur [...] oder eine Änderung des Versorgungsauftrages vereinbaren, [...]“ Verkürzung des DRG-Spektrums Verlängerung des DRG-Spektrums Umstrukturierung des DRG-Spektrums

Vorgehensweise des strategischen Managements Strategisches Controlling Vorgehensweise des strategischen Managements Umfeldanalyse Krankenhausanalyse Strategiefindung Strategiebewertung Strategieumsetzung Strategieüberprüfung

Ableitung Stärken-Schwächen-Profil Strategisches Controlling Ableitung Stärken-Schwächen-Profil + + + = - - - Leistungsmix ..... Technische Ausstattung ..... .....

Portfolioanalyse als Methode der Strategiefindung Strategisches Controlling Portfolioanalyse als Methode der Strategiefindung NIEDRIG 30 60 MITTEL HOCH 90 Notwendigkeit und Attraktivität (Relative Wettbewerbsstärke) der Leistungserstellung Leistungsausbau- bzw. Leistungserhaltungsstrategie Leistungsdifferenzierungs-strategie Leistungsminimierungs- bzw. Leistungsabbaustrategie Nachfrage und Bedarf der Bevölkerung (Marktattraktivität)

Interdisziplinäres Controlling Medizin Pflege Ökonomie

Wesen des Controlling Controlling = EDV Controlling = Kostenrechnung Fazit Wesen des Controlling Controlling = EDV Controlling = Kostenrechnung Controlling = Entscheidungsunterstützung Controlling = Management

Fazit Zwei Modelle der Entscheidungsfindung - abseits der Grundlagentheorie - „Papierkorb- modell“ Handeln Sehen Überlegen

Aufgabenschwerpunkte Controlling Fazit Endgültiges Fazit Interner Informationspool Relevante Informationen Wettbewerb Aufgabenschwerpunkte Controlling Instrumente aufbauen Strategien entwickeln Strukturen anpassen Personalentwicklung betreiben