Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Vorlesung Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2013 Teil 1 Prof. Dr. Andreas Birk Grundlagen der BWL 1

Investition und Finanzierung Rechnungswesen Grundlagen der BWL Inhaltsübersicht Einführung Grundlagen Produktion Absatz Investition und Finanzierung Rechnungswesen Rechtsform- und Standortwahl Grundlagen der BWL 2

1. Struktur der Veranstaltung Inhaltsverzeichnis I. Einführung 1. Struktur der Veranstaltung 2. Hinweise zur Eigenorganisation und zum Lernverhalten II. Grundlagen 1. Was ist Wissenschaft 2. Einordnung der Betriebswirtschaftslehre 3. Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL 4. Gründung eines Unternehmens 5. Unternehmensführung 6. Planung und Entscheidung im Unternehmen 7. Organisation des Unternehmens III. Produktion 1. Produktions- und Kostentheorie 2. Produktionsplanung IV. Absatz 1. Absatzpolitische Ziele 2. Absatzpolitische Instrumente Grundlagen der BWL 3

V. Investition und Finanzierung Inhaltsverzeichnis V. Investition und Finanzierung 1. Investitionsplanung und Investitionsrechnung 2. Unternehmensbewertung 3. Grundlagen der Finanzplanung 4. Quellen der Außenfinanzierung 5. Quellen der Innenfinanzierung VI. Rechnungswesen 1. Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung 2. Jahresabschluss 3. Prüfung des Jahresabschlusses 4. Rechnungslegung im Konzern 5. Internationale Rechnungslegung 6. Bilanzpolitik und Bilanzanalyse 7. Bilanztheorien 8. Kostenrechnung 9. Controlling VII. Rechtsform- und Standortwahl 1. Auswahlkriterien für die Wahl der Rechtsform 2. Überblick über die Rechtsformen 3. Wahl des Standorts Grundlagen der BWL 4

Einführung Struktur der Veranstaltung Anforderungen in der Klausur 4 Semesterwochenstunden 50 % Stoffvermittlung durch Vorlesung Einteilung des Stoffs in mehrere Module 40 % Stoffvertiefung durch Aufgaben und Übungen Eigenverantwortliche Erarbeitung der Lösungen Gemeinsame Besprechung der Lösungen 10 % Sonderthemen Anforderungen in der Klausur Dauer 120 Minuten (entspricht 100 Punkten) Beide Kurse schreiben an einem Tag dieselbe Klausur Wissensfragen beantworten Transferaufgaben bewältigen Rechenaufgaben lösen Multiple Choice Fragen beantworten Grundlagen der BWL 5

Grundlagen der BWL 6

Vorgehensweise zur erfolgreichen Bewältigung des Studiums Einführung Vorgehensweise zur erfolgreichen Bewältigung des Studiums Seien Sie neugierig! Lernen Sie lernen! Bereiten Sie sich auf die Vorlesungen vor. Wiederholen Sie den Stoff der Vorlesungen sofort. Prüfen Sie, was für ein Lerntyp Sie sind und halten Sie sich daran. Starten Sie so früh wie möglich mit einer professionellen Wissensverwaltung! Organisieren Sie Ihren Wissensbestand frühzeitig mit Schlagworten! Grundlagen der BWL 7

Bücher, Fachzeitschriften Tageszeitung, Nachrichten Einführung Lernen Sie lernen Seien Sie neugierig! Bibliothek Bücher, Fachzeitschriften Tageszeitung, Nachrichten Nebenjob, Praktikum Diskussionen 2. Lernen Sie lesen Gezielte Auswahl des Lesestoffs Lesetempo (Schnelllesen, Überschriften, Zusammenfassung) kritische Distanz zur Lektüre eigene Fragen stellen (Aussagen hinterfragen) eigene Zusammenfassung erstellen Literaturhinweis: Schräder-Naef, Rationeller Lernen lernen, 21. Aufl., Weinheim, Basel, Berlin Grundlagen der BWL 8

3. Lernstrategien entwickeln Einführung Lernen Sie lernen 3. Lernstrategien entwickeln Zusammenhänge suchen, Gesetzmäßigkeiten finden eigene Aktivitäten entwickeln (Spickzettel) Bezugspunkte zwischen Sachverhalten herstellen Kontrolle durch Feedback (Lerngruppe) 4. Motivation Erfolgreiches Lernen hängt mit folgenden Faktoren zusammen Interesse am Fachgebiet Gefühl, den Anforderungen gewachsen zu sein Möglichkeit der eigenständigen und eigenverantwortlichen Gestaltung Anwendungsorientiert, Bezug zum Alltag Auf Selbstvertrauen basierend Erfolg beruht auf der eigenen Anstrengung, nicht auf Zufall Belohnen ist besser als bestrafen Grundlagen der BWL 9

Einführung Literaturempfehlungen Leitbuch: Wöhe, Günter (2010) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München 2010 Wöhe, Günter (2008) Übungsbuch zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, 13. Aufl., München 2010 Straub, Thomas (2012) Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Spezielle BWL-Zeitschriften: Der Betrieb, Betriebsberater, ZfB, zfbf, wisu, WiSt, Der Betriebswirt, DBW Sonstige BWL-Zeitschriften (zitierfähig) FAZ, Handelsblatt, FTD, Wirtschaftswoche, manager magazin, (impulse), The McKinsey Quarterly, Harvard Business Manager Grundlagen der BWL 10

Grundlagen Was ist Wissenschaft? Wissenschaft ist der Erwerb von neuem Wissen durch Forschung, seine Weitergabe durch Lehre und der gesellschaftliche, historische und institutionelle Rahmen, in dem dies organisiert betrieben wird. Forschung ist die methodische Suche nach neuen Erkenntnissen, ihre systematische Dokumentation und Veröffentlichung in Form von wissenschaftlichen Arbeiten. Der Erwerb neuen Wissens erfolgt mit wissenschaftlichen Methoden, die bestimmte Kriterien erfüllen: Wissenschaftliche Ergebnisse werden ausführlich dokumentiert. Dafür gibt es Standards, die die Nachvollziehbarkeit aller Teilschritte der Schlussfolgerungen sicherstellen sollen. Wichtig ist dabei auch eine ausführliche Dokumentation verwendeter Quellen und die Berücksichtigung des aktuellen Standes der Forschung auf einem Gebiet. Dadurch werden Forschungsergebnisse vergleichbar und ein inhaltlicher Fortschritt in einem Fachgebiet erst möglich. Forschungsarbeiten beziehen sich aufeinander. Sie stützen, widerlegen oder verfeinern vorhandene Theorien. Ein wichtiges Prinzip jeder ernsthaften Wissenschaft ist die Skepsis im Sinne einer kritischen Haltung gegenüber eigenen wie fremden Ergebnissen und Thesen. Wissenschaftliches Wissen unterscheidet sich von doktrinärem Wissen dadurch, dass beim doktrinärem Wissen offene oder subtile Machtmittel zur Durchsetzung von Behauptungen benutzt werden und Hinterfragung durch einzelne unerwünscht ist, während wissenschaftliches Wissen zumindest prinzipiell von jedem durch den Gebrauch des eigenen Verstandes und eigener Erfahrung eigenständig überprüft werden kann. Auf die gleiche Weise kann wissenschaftliches Wissen auch von Offenbarungswissen abgegrenzt werden. Offenbarungswissen, welches etwa durch innere Erkenntnis einzelner zu Stande kommt, kann durch andere nicht eigenständig überprüft werden und ist somit nicht wissenschaftlich. Grundlagen der BWL 11

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Einteilung der Wissenschaften nach dem Gegenstand (Untersuchungsobjekt) Idealwissenschaften Realwissenschaften Durch Denken erschaffen Untersuchungsobjekte sind in der Wirklichkeit vorhanden Logik Mathematik Naturwissenschaften Befassen sich mit der gesamten Natur einschließlich des Menschen Geisteswissenschaften (Sozialwissenschaften) Befassen sich mit der gesamten Kultur, d.h. dem, was durch die Menschen in Erscheinung tritt Wirtschaftswissenschaften sind ein Teilgebiet der Geisteswissenschaften Grundlagen der BWL 12

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Wirtschaftswissenschaft, auch Ökonomik, ist die Lehre von der Wirtschaft (Ökonomie). Sie wird üblicherweise in die Bereiche Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Volkswirtschaftslehre (VWL, früher Nationalökonomie) unterteilt. Die Volkswirtschaftslehre untersucht grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten in einer Gesellschaft, sowohl in Bezug auf einzelne wirtschaftende Einheiten (Mikroökonomie) als auch gesamtwirtschaftlich (Makroökonomie). Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit den wirtschaftlichen Zusammenhängen und Gesetzmäßigkeiten einzelner Unternehmen und liefert Erkenntnisse für betriebliche Strukturen und Prozesse. Um wirtschaftstheoretische Modelle empirisch zu überprüfen und ökonomische Phänomene quantitativ zu analysieren, werden ökonometrische Methoden eingesetzt. Interdisziplinäre Bereiche der Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftsethik Wirtschaftsgeschichte Wirtschaftsgeographie Wirtschaftsinformatik Wirtschaftsingenieurwesen Wirtschaftsmathematik Wirtschaftsrecht Grundlagen der BWL 13

Historische Entwicklung Einordnung der BWL Historische Entwicklung Luca Pacioli (ca. 1445 – 1514): Beschreibung der doppelten Buchführung Jacques Savary (1675): Le parfait negociant 1898 Gründung der ersten Handelsschulen (Leipzig, St. Gallen, Aachen, Wien; Mannheim 1907) erstmalige Bezeichnung der BWL als Wissenschaft 19. Jahrhundert Bedarf nach ökonomisch ausgebildeten Führungskräften steigt aufgrund stark fortgeschrittener Industrialisierung Gründung von Handelshochschulen für Führungskräfte Klare Abgrenzung zur VWL = Staatswissenschaft (Nationalökonomie) BWL = Privatwirtschaftslehre oder Handelswissenschaft Wichtige Vertreter der Fachrichtung: Eugen Schmalenbach Erich Gutenberg Heinrich Nicklisch, Wilhelm Rieger, Fritz Schmidt, Edmund Heinen Grundlagen der BWL 14

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften - Gliederung der BWL - Funktionale Gliederung Unternehmensführung Koordinations- und Steuerungsfunktion Produktion Absatz Investition und Finanzierung Rechnungswesen Informationsfunktion Grundlagen der BWL 15

Branchenzugehörigkeit Spezielle Betriebswirtschaftslehre Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften - Gliederung der BWL - Institutionelle Gliederung Branchenzugehörigkeit Spezielle Betriebswirtschaftslehre Kreditwirtschaft Versicherungen Industrie Tourismus ... Bankbetriebslehre Versicherungsbetriebslehre Industriebetriebslehre Tourismusbetriebslehre ... Weitere Gliederungsmöglichkeiten Genetische Gliederung: Nach dem Werdegang des Betriebs - Gründung, lfd. Betrieb, Liquidation Prozessorientierte Gliederung: Nach den Teilprozessen der Unternehmensführung - Zielbildung, Planung, Entscheidung, Ausführung Kontrolle Grundlagen der BWL 16

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Erkenntnismöglichkeiten der Betriebswirtschaftslehre Induktives Vorgehen Erkenntnis durch reines Beobachten von Tatbeständen, Abstraktion von belanglosen Erscheinungen und daraus abgeleitete kausale Erklärung der Wirklichkeit Grenzen der Erkenntnismöglichkeit: - i.d.R. liegen komplexe Zusammenhänge vor, die allein durch Beobachten nicht erklärt werden können - Betriebliche Tatbestände sind stets Wirkungen von Ursachenkomplexen, die durch Beobachten nicht entschlüsselt werden können Experimente sind in Betrieben nicht möglich Deduktives Vorgehen Allein durch Nachdenken werden die Grundprinzipien der betrieblichen Prozesse erfasst und nur die logische Seite der Gegenstände wird betrachtet Durch gesetzte Prämissen werden die Zusammenhänge zwischen den betrieblichen Größen abgeleitet Anstelle von Experimenten werden Wirtschaftsmodelle (Arbeitshypothesen) gebildet Anwendung der ceterius-paribus Methode - Untersucht wird der Einflusses einer Größe (Ursache) auf eine andere Größe (Wirkung) wobei alle anderen Einflussgrößen konstant bleiben, z.B.: - Wie ändern sich die Kosten, wenn die Einsatzmenge eines Produktionsfaktors (z.B. Personal) verändert wird und alle anderen Produktionsfaktoren konstant bleiben Grundlagen der BWL 17

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Modellbildung Betriebswirtschaftliche Forschung will mit Modellen die komplexen Zusammenhänge der wirtschaftlichen Wirklichkeit vereinfachen und sie überschaubar zu machen Modell = vereinfachtes Abbild der Realität = ein Mittel, um sich an die wirtschaftliche Wirklichkeit heranzutasten. = Bilder, um diese Wirklichkeit zu begreifen. Arten von Modellen Beschreibungsmodelle (deskriptive Modelle) = Abbildung empirischer Erscheinungen (z.B. Erfassung der Geschäftsvorfälle durch die Buchführung eines Betriebes) 2. Erklärungsmodelle (explikative Modelle) = Aufstellen und Testen von Hypothesen über Wirkungszusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten (z.B.: Prämienlohn steigert die Arbeitsleistung der Mitarbeiter) 3. Entscheidungsmodelle = Suche nach optimalen Handlungsmöglichkeiten durch Übertragung der Erkenntnisse aus einem Erklärungsmodell auf einen praktischen Arbeitsbereich (z.B. wie muss der Prämienlohn konkret gestaltet sein, um den Gewinn zu maximieren) Grundlagen der BWL 18

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Die Betriebswirtschaftslehre ist eine angewandte Wissenschaft - Die menschlichen Bedürfnisse sind praktisch unbegrenzt - Die zur Bedürfnisbefriedigung geeigneten Mittel stehen nur in begrenztem Umfang zur Verfügung - Diese Knappheit der Ressourcen zwingt die Menschen zu wirtschaften. BWL kann deshalb als die Lehre vom sorgsamen Umgang mit knappen Ressourcen verstanden werden. Die Betriebswirtschaftslehre gibt den betrieblichen Entscheidungsträgern Handlungsempfehlungen zur Optimierung betrieblicher Prozesse. Damit müssen die Ziele wirtschaftlichen Handels bekannt sein. Grundlagen der BWL 19

Ziele wirtschaftlichen Handelns Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Das wirtschaftliche Handeln der Menschen kann von unterschiedlichen Zielen bestimmt werden Ziele wirtschaftlichen Handelns Individualismus Kollektivismus Jedes einzelne Wirtschaftssubjekt strebt nach Maximierung des Eigennutzes => Wirtschaftstheoretisch fundierte BWL Eine Personengruppe strebt nach Maximierung des Gemeinwohls => Verhaltenstheoretisch fundierte BWL Modell des homo oeconomicus ! Realitätsfremder Idealismus Wissenschaftliche Aussagen stützen sich immer auf Theoriebildung Theoriebildung setzt Verallgemeinerung voraus Zur Theoriebildung werden Modelle entwickelt, die einen Ausschnitt der Wirklichkeit in vereinfachter Form abbilden Grundlagen der BWL 20

Vereinfachtes Modellbild Rationalität Streben nach Nutzenmaximierung Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Modellfigur der betriebswirtschaftlichen Theorie = vereinfachende Kunstfigur Homo Oeconomicus Vereinfachtes Modellbild Grundannahmen für wirtschaftliches Handeln Rationalität Streben nach Nutzenmaximierung Jede Handlung erfolgt streng rational, dabei wird ausschließlich der eigene Vorteil bedacht Modellannahmen: Jeder strebt nach maximalem Eigennutz Extrinsische Anreize sind Auslöser wirtschaftlichen Handelns Vollständige Information zur Beurteilung der Handlungsalternativen liegt vor Entscheidung nach dem Rationalprinzip (die bessere Alternative wird vorgezogen, keine emotionalen Entscheidungen) Prinzip, nach dem Entscheidungsprozesse von Individuen auf deren Bestreben reduziert wird, ihr Budget beim Kauf verschiedener (Mengen von) Produkte(n) so aufzuteilen, - dass der aus den verschiedenen (Mengen von) Produkten resultierende individuelle Gesamtnutzen so hoch wie möglich ist. Grundlagen der BWL 21

Streben nach Nutzenmaximierung Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Streben nach Nutzenmaximierung Ziel Befriedigung der (unbegrenzten) Bedürfnisse Wirtschaftlich handeln bedeutet somit, Entscheidungen über knappe Ressourcen zu treffen, um ein möglichst hohes Maß an Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. Ein Erklärungsansatz für die menschlichen Bedürfnisse ist die Maslow'sche Bedürfnispyramide (Bedürfnishierarchie) Grundlagen der BWL 22

Erläuterungen zur Maslow'schen Bedürfnispyramide Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Erläuterungen zur Maslow'schen Bedürfnispyramide Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen” der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigste Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen und stärkeren Bedürfnis wird. Ein starkes Bedürfnis erhöht die Motivation um es zu befriedigen. Die unteren drei Stufen in der Pyramide (und auch Teile der vierten) nennt man auch Defizitbedürfnisse. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit man zufrieden ist, aber wenn sie erfüllt sind, hat man keine weitere Motivation diese zu befriedigen (wenn man nicht mehr durstig ist, versucht man bspw. nicht mehr zu trinken). Einmal gestillte Defizitbedürfnisse bleiben aber nicht auf Dauer gestillt. Unstillbare Bedürfnisse können demgegenüber nie wirklich befriedigt werden. Diese treten auf der fünften Stufe auf, teilweise aber auch schon auf der vierten. Beispiel: Ein Individuum hat Erfolg gehabt (viel Geld verdient) und möchte diesen Erfolg immer wieder übertreffen. Kritik: Maslows Bedürfnispyramide beruht auf einem westlich-industriell sozialisierten Statusdenken und setzt einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind. In Gesellschaften, für die die unteren Bedürfnisse relevant sind, streben die Menschen keineswegs danach, primär ihre körperlichen Grund-bedürfnisse zu stillen, bevor sie nach Sicherheit und sozialen Beziehungen streben. Vielmehr sind die sozialen Beziehungen in Form des Aufgenommenwerdens und Verbleibens in einer Gruppe, Familie oder Stammesgemeinschaft die Voraussetzungen für Sicherheit und die Befriedigung der körperlichen Grundbedürfnisse. Dementsprechend steht auch das Wohl der Gruppe über dem eigenen. Man ist bereit, für die Gruppe zu sterben, denn ohne sie ist man ohnehin nicht lebensfähig. Grundlagen der BWL 23

Geld macht nicht glücklich 75.000 Dollar reichen zum größten Glück, (Tagesschau 07.09.2010) Geld und Einkommen haben einer US-Studie zufolge großen Einfluss auf die Zufriedenheit und das Glücksgefühl der Menschen. Die Lebensqualität in einem Haushalt steigt demnach bis zu einem Jahreseinkommen von 75.000 Dollar - umgerechnet knapp 60.000 Euro - immer weiter an. Ab dieser Grenze seien die Menschen nach ihrem eigenen Empfinden bei weiter wachsendem Einkommen aber nicht glücklicher, fanden Forscher der US-Universität Princeton heraus. Spitzenverdiener haben nicht genug Zeit Zwar schätzten viele Menschen bei einer weiteren Einkommensteigerung über 75.000 Dollar hinaus ihr Leben besser ein als zuvor, erklärten die Autoren der Studie. Die Betroffenen empfänden aber trotzdem weder mehr Glück noch hätten sie weniger Stress. "Vielleicht sind 75.000 Dollar auch eine Schwelle, über der es den Menschen nicht mehr möglich ist, das zu tun, was am meisten zählt für ihr emotionales Wohlbefinden: Zeit mit der Familie verbringen, Krankheit und Schmerz vermeiden oder die freie Zeit genießen", schrieben die Autoren, die Ökonomen Angus Deaton sowie der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahnemann. Für die Studie werteten sie mehr als 450.000 Fragebögen aus, die US-Bürger in den Jahren 2008 und 2009 beantwortet hatten. Die Teilnehmer stuften in diesen Fragebögen ihr Leben auf einer Skala von 0 bis 10 ­ von dem "denkbar schlechtesten" bis zum "denkbar besten" Leben. Neben dieser Einschätzung fragten die Wissenschaftler auch nach dem "emotionalen Wohlbefinden" der Teilnehmer. Darunter verstehen sie die alltäglichen Erfahrungen eines Menschen - also wie häufig und wie stark er Freude, Stress, Traurigkeit, Ärger und andere Gefühle erlebt. "Geld kauft Lebenszufriedenheit, aber kein Glück" Die Autoren folgerten aus den Ergebnissen der Studie, "dass Geld Lebenszufriedenheit kauft, aber kein Glück". Ihre Untersuchung zeige allerdings nicht, dass wohlhabende Menschen nicht glücklich darüber wären, wenn ihre Einkommen von 100.000 auf 150.000 Dollar ansteige. Sie belege nur, dass über einer bestimmten Grenze das emotionale Wohlbefinden durch andere Faktoren ihrer Lebensumstände beeinflusst werde. Die Studie bestätige zudem einen Zusammenhang zwischen geringem Einkommen und den Empfindungen bei einem Unglück. "Ein geringes Einkommen verschärft den emotionalen Schmerz, der Unglücke wie Scheidung, Krankheit oder Einsamkeit begleitet", schrieben Deaton und Kahnemann. Die Ergebnisse der Studie beziehen sich auf die USA. Dort verfügt rund ein Drittel aller Haushalte über ein Jahreseinkommen von mehr als 75.000 Dollar. Grundlagen der BWL 24

Rationalität des wirtschaftlichen Handelns Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Rationalität des wirtschaftlichen Handelns Die Entscheidung über die Verwendung der Ressourcen erfolgt nach dem ökonomischen Prinzip (Rationalprinzip), dem obersten Grundprinzip der BWL. Das ökonomische Prinzip verlangt, das Verhältnis aus Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren. Daraus ergeben sich drei Erscheinungsformen des ökonomischen Prinzips: MAXIMALPRINZIP: Mit gegebenem Mitteleinsatz (Aufwand) das größtmögliche Ergebnis (Erfolg, Ertrag) erzielen! Das Forschungsbudget der Abteilung beträgt 10 Mio. Euro. Entwickeln Sie Produkte, die den höchstmöglichen Umsatzzuwachs für das Unternehmen erbringen! MINIMALPRINZIP: Ein vorgegebenes Ziel (Erfolg, Ertrag) mit dem geringst möglichen Mitteleinsatz (Aufwand) erreichen! Der Umsatz soll um 10% pro Jahr wachsen. Setzen Sie dafür so wenig wie möglich Ressourcen (Personal, Kapital, etc.) ein! OPTIMUMPRINZIP: Ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Mitteleinsatz (Aufwand) und Ergebnis (Erfolg, Ertrag) ist zu erreichen. Weitere Prinzipien von Bedeutung: Umweltschonungsprinzip; Humanitätsprinzip Grundlagen der BWL 25

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre Als praktische Wissenschaft muss die BWL ihre Fragestellungen an den Zielen orientieren, die von den Menschen, die unternehmerische Entscheidungen treffen, verfolgt werden. Welche Ziele werden mit einem Betrieb verfolgt? Gewinnmaximierung (langfristig / kurzfristig) Optimale Versorgung der Gemeinschaft mit Gütern und Dienstleistungen Langfristige Gewinnmaximierung wird i.d.R. als oberstes Ziel anerkannt Kritik an dieser These a) Gewinnmaximierung ist gar nicht das zentrale Ziel der Unternehmen, weil bei unternehmerischen Entscheidungen stets eine Vielzahl von Zielen angestrebt wird, bei denen Gewinnmaximierung zwar vorrangig ist aber nicht immer dominiert. b) Die Maximierung eines Gewinns ist nicht quantifizierbar und kann deshalb nicht angestrebt werden. c) Das Gewinnprinzip unterstellt, dass sich der Unternehmer über ethische und soziale Prinzipien hinwegsetzt und nur den persönlichen „Profit“ sucht Aus dieser Kritik abgeleitete Erkenntnisse: - Gewinnstreben wird nicht in der Strenge des homo-oeconomicus-Modells durchgeführt, sondern erfolgt unter Nebenbedingungen zu denen monetäre Ziele (Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Kapitalerhaltung, Umsatzsteigerung) und nicht monetäre Ziele (Prestige, Macht, Unabhängigkeit) gehören. Grundlagen der BWL 26

Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre Aufgabe Max Vollgas ist Alleininhaber einer Tankstelle, die ausschließlich mit Eigenkapital (200.000 EUR) finanziert ist und deren Jahresgewinn zur Zeit 40.000 EUR beträgt. Vollgas spielt mit dem Gedanken, seinen Betrieb um eine automatische Waschanlage zu erweitern, deren Investitionsvolumen gerade 200.000 EUR beträgt. Der Jahresgewinn würde in diesem Falle auf 72.000 EUR ansteigen. Vollgas, der kein Fremdkapital aufnehmen möchte, müsste im Falle einer Betriebserweiterung seinen Bruder als Kompagnon aufnehmen, der das zusätzlich erforderliche Eigenkapital einbrächte und zur Hälfte am Gewinn beteiligt würde. Halten Sie die Betriebserweiterung für zweckmäßig, wenn Die Firma Vollgas nach dem maximalen Gewinn strebt (Auswahlprinzip = Gewinnmaximierung) oder wenn Max Vollgas nach einer maximalen Verzinsung seines Eigenkapitals strebt (Auswahlprinzip = Eigenkapitalmaximierung)? Grundlagen der BWL 27

Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Das Auswahlprinzip der Betriebswirtschaftslehre Halten Sie die Betriebserweiterung für zweckmäßig, wenn a) die Firma Vollgas nach dem maximalen Gewinn strebt? Die Betriebserweiterung würde zu einer Steigerung des Gewinns um 32.000 EUR führen. Unter dem Aspekt Gewinnmaximierung ist die geplante Betriebserweite-rung somit sinnvoll. b) Max Vollgas nach einer maximalen Verzinsung seines Eigenkapitals strebt? Unter dem Aspekt der Eigenkapitalrentabilität muss Max die Betriebserweiterung ablehnen. Aktuell liegt die Eigenkapitalrentabilität der Firma bei 20 %, nach der Betriebserweiterung geht sie auf 18 % zurück (Max bleiben noch 36.000 EUR am Gewinn). Grunderkenntnis: Sobald mehrere Handlungsalternativen von einer unterschiedlichen Eigenkapitalbasis ausgehen, ist nicht die absolute Höhe des Gewinns, sondern der auf das Eigenkapital bezogene Gewinn (Eigenkapitalrentabilität) die für den Unternehmer entscheidende Größe. Grundlagen der BWL 28

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Träger der Wirtschaft Privathaushalte Öffentliche Institutionen Unternehmen Non-Profit-Organisationen Privathaushalte dienen in der Regel der Selbstversorgung einer Familie und tragen so in begrenztem Umfang zu Bedürfnisbefriedigung der Gesellschaft bei. Öffentliche Institutionen: Verwaltungen und öffentliche Unternehmen, die dem Staat gehören und von diesem geleitet werden, produzieren meist öffentliche Güter, die von Unternehmen oder Haushalten so nicht her- und bereitgestellt werden. Unternehmen sind auf Gewinnerzielung angewiesen. Sie fokussieren die generelle Bedürfnisbe-friedigung von privaten Personen oder Gruppen. Konstitutive Merkmale eines Unternehmens sind: Das Erwerbswirtschaftliche Prinzip, d.h. Streben nach Gewinnmaximierung Das Autonomieprinzip, d.h. die Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans Das Prinzip des Privateigentums, d.h. die Verfügungsrechte an Unternehmen und deren Gewinnen liegen in der Regel bei Privatpersonen oder anderen Unternehmen. Non-Profit-Organisationen stellen private und öffentliche Güter her- und bereit, z.B. Stiftungen, Vereine, Kirchen. Sie müssen zunehmend wirtschaftlich handeln, um sich finanzieren zu können. Grundlagen der BWL 29

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Gegenstand der BWL Untersuchung unternehmerischen Handelns = - die Entscheidungsprozesse in einem - privaten Betrieb im - marktwirtschaftlichen Wettbewerb Rahmenbedingungen: die rechtliche und gesellschaftliche Wirtschaftsordnung = das bestehende Wirtschaftssystem Marktwirtschaft - liberale Wirtschaftsordnung - garantiert Vertragsfreiheit und Privateigentum Grundlagen der BWL 30

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Zentrale Planwirtschaft Sozialistische Wirtschaftsordnung mit Zentralsteuerung und Staatseigentum, Planerfüllung, keine Entscheidungsfreiheit Staatseigentum der Produktionsmittel (Grundstücke,Gebäude) Voraussetzungen für beide Wirtschaftssysteme Einsatz von Produktionsfaktoren Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips Wahrung des finanziellen Gleichgewichtes (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit) = systemunabhängige Bestimmungsfaktoren Aktuelle Entwicklungen These: Die Globalisierung führt zu einem Ende der sozialen Marktwirtschaft Beobachtung: Finanzmarktkrise führt zur Verstaatlichung von Kreditinstituten Grundlagen der BWL 31

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Abgrenzung artverwandter Begriffe Unternehmung Betrieb im marktwirtschaftlichen System Firma Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt Fabrik Produktionsstätte, Ort der Erstellung von Sachgütern Geschäft Einzeltransaktion bzw. Ort der Abwicklung von Einzeltransaktionen Grundlagen der BWL 32

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Aktive Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen Quelle: Statistisches Jahrbuch 2010, Kapitel 19 Grundlagen der BWL 33

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Größenklassen der EU für Forschungs- und Entwicklungsbeihilfen Grundlagen der BWL 34

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung Beschaffungsmarkt Auszahlungen Kapital- markt Erwerb Finanzierung Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Finanzielle Werkstoffe Mittel Produktion Kombination der PF Produkte/Dienstleistungen Zins, Dividende Subventionen Staat Steuern Verkauf Einzahlungen Absatzmarkt Grundlagen der BWL 35

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Bestimmungsgrößen wirtschaftlichen Handelns Erfolgsmaßstab Erfolgsdefinition Produktivität (1) Wirtschaftlichkeit (2) Gewinn (3) Rentabilität (4) mengenmäßiger Output mengenmäßiger Input wertmäßiger Output Ertrag . wertmäßiger Input Aufwand Ertrag – Aufwand Erfolgsgröße z.B. Gewinn EK-Rentabilität Basisgröße Eigenkapital mengenmäßiges Verhältnis von Ergebnis zu Einsatz; geringe Aussagekraft, wenn mehrere Produktionsfaktoren (Input) eingesetzt werden Der mengenmäßige Input und Output werden mit Faktorpreisen bewertet Gewinn ist die positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand Eine absolute Größe wird in Bezug zu einer Basisgröße gesetzt Ertrag: Wert aller erbrachten Leistungen der Periode Aufwand: Wert aller verbrauchten Leistungen der Periode Grundlagen der BWL 36

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Aufgabe zur betrieblichen Leistungserstellung Aufgabe 6, S. 6 ÜB Aus 10 kg Draht können 1.000 Schrauben hergestellt werden. Der Wert des Drahtes beläuft sich auf 2 EUR/kg. Der Wert einer Schraube beträgt 0,02 EUR. Wie hoch sind die Produktivität (mengenmäßige Wirtschaftlichkeit) und die wertmäßige Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von 10 kg Draht zur Herstellung von 1.000 Schrauben? Sie erhalten den Auftrag die Produktivität der Schraubenherstellung um 10% zu steigern. Welche Möglichkeiten haben Sie? Sie erhalten den Auftrag, die wertmäßige Wirtschaftlichkeit der Schraubenher-stellung um 10% zu erhöhen. Welche Möglichkeiten stehen Ihnen zur Verfügung? Lösungshinweis: Variieren Sie einmal die Mengen, zum anderen die Preise. Grundlagen der BWL 37

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Aufgabe zur betrieblichen Leistungserstellung A) Wie hoch sind die Produktivität (mengenmäßige Wirtschaftlichkeit) und die wertmäßige Wirtschaftlichkeit? Produktivität = Ausbringungsmenge / Faktoreinsatzmenge = 1.000 Schrauben /10 kg Draht = 100 Schrauben / kg Draht Wirtschaftlichkeit = wertmäßiger Faktorertrag /wertmäßiger Faktoraufwand = (1.000 Schrauben x 0,02 EUR/Schraube)/(10 kg Draht x 2,0 EUR /Kg Draht) = 1 B) Sie erhalten den Auftrag die Produktivität der Schraubenherstellung um 10% zu steigern. Welche Möglichkeiten haben Sie? a) Produktivität = 1.100 Schrauben / 10 kg Draht = 110 Schrauben / kg Draht hier bleibt die Faktoreinsatzmenge konstant b) Produktivität = 1.000 Schrauben / 9,09 kg Draht = 110 Schrauben / kg Draht hier bleibt die Ausbringungsmenge konstant C) Erhöhung der wertmäßigen Wirtschaftlichkeit a) Erhöhung der Menge: 1.100 Schrauben x 0,02 EUR / 10 kg Draht x 2 EUR = 1,1 b) Minderung der Menge: 1.000 Schrauben x 0,02 EUR/9,09 kg Draht x 2 EUR = 1,1 c) Erhöhung der Preise: 1.000 Schrauben x 0,022 EUR/10 kg Draht x 2 EUR = 1,1 d) Minderung der Preise: 1.000 Schrauben x 0,02 EUR/ 10 kg Draht x 1,818 EUR = 1,1 Grundlagen der BWL 38

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung Eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit erreicht man – bei gegebener Ausbringungsmenge – durch eine Verringerte Faktoreinsatzmenge (technische Verbesserungen) Senkung der Faktorpreise (harte Preisverhandlungen, niedrigere Löhne) Erhöhung der Absatzpreise Grundlagen der BWL 39

Bestimmung der Rentabilität Aufgabe 8, S. 9 ÜB Aufgaben ABWL Bestimmung der Rentabilität Aufgabe 8, S. 9 ÜB Ein Betrieb hat folgende Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung: Aktiva Bilanz zum 31.12.01 Passiva Anlagevermögen 6.000 Eigenkapital 1.1.01 24.000 Umlaufvermögen 37.600 Schulden 16.000 Gewinn 01 3.600 43.600 43.600 Gewinn- und Verlustrechnung 01.01. – 31.12.01 Umsatzerlöse 20.000 Wareneinsatz 6.000 Löhne 9.440 Schuldzinsen 960 Gewinn 3.600 Die Schulden sollen sich seit dem 01.01.01 nicht verändert haben. Welche Gesamtkapitalrentabilität wurde im Betrieb erzielt? Welche Eigenkapitalrentabilität wurde im Betrieb erzielt? Grundlagen der BWL 40

Gesamtkapitalrentabilität Aufgaben ABWL Gesamtkapitalrentabilität Gewinn + Fremdkapitalkosten 3.600 + 960 = 11,4 % Eigenkapital + Fremdkapital 24.000 + 16.000 Eigenkapitalrentabilität Gewinn . 3.600 = 15,0 % Eigenkapital 24.000 Grundlagen der BWL 41

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung Effektivität und Effizienz Sie haben ein Preisausschreiben gewonnen. Bedingung ist, dass Sie den Gewinn in Höhe von 5.000 Euro selbst abholen müssen. Sie haben die Wahl zwischen drei Transportmöglichkeiten, die Sie in 10 Minuten 2 Stunden 4 Stunden an das Ziel bringen. Frage: Welches Transportmittel wählen Sie unter den Anwendung des ökonomischen Prinzips? Grundlagen der BWL 42

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung Effektivität und Effizienz Kurz vor Abfahrt teilt man Ihnen noch die Kosten der jeweiligen Transport-möglichkeiten mit. Leider müssen Sie die Transportkosten selbst bezahlen. 1.500 Euro 450 Euro 180 Euro. Frage: Welches Transportmittel wählen Sie jetzt unter der Anwendung des ökonomischen Prinzips? 5.000 EUR - 1.500 EUR = 3.500 EUR; 3 Std. 50 Min. 5.000 EUR - 450 EUR = 4.550 EUR; 2,00 Std. 5.000 EUR - 180 EUR = 4.820 EUR; 0,00 Std. 345,00 EUR / Std. 135,00 EUR / Std. Grundlagen der BWL 43

Der Betrieb als Erkenntnisobjekt der BWL Der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung Sie müssen von München nach Hamburg fahren. Ihnen stehen drei Fahrzeuge zur Verfügung. Für welches Fahrzeug entscheiden Sie sich? Diskutieren Sie bei Ihrer Entscheidungsfindung die Anwendung des ökonomischen Prinzips! Porsche Carrera GT 612 PS HighSpeed 330 km/h Neupreis: 452.690 Euro BWM 530d 235 PS HighSpeed 224 km/h Neupreis: ca. 40.000 Euro Smart fortwo cdi 45 PS HighSpeed 135 km/h Neupreis: ca. 10.000 Euro Grundlagen der BWL 44

Überblick zur Unternehmensführung Managementprozess - Kreislaufmodell - Entscheidungsrechte Corporate Governance Ordnungsrahmen für die Kontrolle des Managements Unternehmensziele - Zielbeziehungen - Rangordnung von Zielen - Zielsysteme Planung und Entscheidung - Merkmale der Planung, - Phasenschema der Planung - Struktur der Planung Strategische Planung - Ansätze des strategischen Managements Ausgleichsgesetz der Planung - Beachtung der Engpassfaktoren Instrumente der strategischen Planung Grundlagen der BWL 45

Unternehmensführung Managementprozess Information 1. Zielbildung Koordination 5. Kontrolle 2. Planung 3. Entscheidung 4. Ausführung Information Grundlagen der BWL 46

Unternehmensführung Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und –verwertung so zu gestalten, dass die Unternehmensziele auf höchstmöglichem Niveau erreicht werden. Zielbildung: Unternehmerische Tätigkeit beginnt mit der Konkretisierung der Unternehmensziele Im Vordergrund steht dabei die langfristige Gewinnmaximierung Planung und Entscheidung: Zur Erreichung der Ziele kann die Unternehmensführung verschiedene Aktivitäten (Handlungsalternativen) ausüben. Aufgabe der Planung ist es, die möglichen Alternativen für die Erreichung der Ziele zu identifizieren und zu bewerten. Die Entscheidung fällt für die Alternative mit dem höchsten Zielerreichungsgrad aus. Ausführung: Nachdem die Entscheidung über die Handlungen getroffen worden ist, müssen die geeigneten Maßnahmen zur Realisierung des Vorhabens ergriffen werden. Die Betriebsmittel müssen beschafft die Werkstoffe müssen bereitgestellt werden, Personal muss vorhanden sein. Organisations- und Personalabteilung sorgen für eine effiziente Gestaltung der Durchführung. Kontrollen begleiten die Ausführungsphase. Zweck der Kontrolle ist die Feststellung von Planabweichungen. Damit kann bei negativen Abweichungen frühzeitig gegengesteuert werden. Informationen müssen über alle Phasen hinweg zur Verfügung stehen. Sie müssen effizient beschafft und entscheidungsrelevant sein. Koordination: Sämtliche Teilsysteme müssen insgesamt vom Management koordiniert werden. Grundlagen der BWL 47

Unternehmensführung setzt Ziele voraus, die es zu erreichen gilt. Daraus entstehen folgende Fragestellungen: Welche Ziele soll ein Unternehmen verfolgen? Wer trifft die unternehmerischen Entscheidungen? Wer partizipiert am Unternehmenserfolg? Lösungsansätze Stakeholder-Ansatz: Ein Unternehmen ist eine Koalition verschiedener Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer, Geldgeber, Staat, ...) - das sind die Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen -- oberstes Unternehmensziel ist deshalb die Steigerung des Allgemeinwohls, nicht die Gewinnmaximierung Die Lösungsfindung erfolgt hier in einem Harmoniemodell - Es bestehen aber zwischen einzelnen Gruppen extrem konträre Ziele - Einvernehmliche Verhandlungen führen in der Regel zu keinen Ergebnissen. Tatsächlich relevant ist der Shareholder-Ansatz zur Unternehmensführung Grundlagen der BWL 48

Unternehmensführung Stakeholder-Ansatz Anspruchsgruppen Anspruch an das Unternehmen Beitrag an das Unternehmen Eigenkapitalgeber Gewinnausschüttung, Wertsteigerung   Eigenkapital Fremdkapitalgeber Zuverlässiger Kapitaldienst (Zins und Tilgungsleistungen) Fremdkapital Arbeitnehmer Leistungsgerechte Vergütung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Karriere Ausführende Arbeit (Lebensarbeitszeit) Management Gehalt, Macht, Einfluss, Prestige Dispositive Arbeit Kunden Preiswerte und qualitative Produkte Abnahme hochwertiger Güter Lieferanten Zuverlässige Bezahlung, stabile Lieferbedingungen Lieferung hochwertiger Produkte Öffentlichkeit Steuerzahlungen, Schonung der Umwelt, Einhaltung der Rechtsvorschriften Infrastruktur, Rechtsordnung, Umweltgüter Grundlagen der BWL 49

Unternehmensführung Shareholder-Ansatz Ein Unternehmen hat vorrangig die Ziele der Eigenkapitalgeber zu berücksichtigen. Die unternehmerische Entscheidungsbefugnis liegt deshalb ausschließlich bei den Eigenkapitalgebern Damit entsteht bei Fremdorganschaft (managementgeführte Unternehmen) in der Regel ein Prinzipal-Agent-Problem Der Unternehmenserfolg steht in vollem Umfang den Eigenkapitalgebern zu - Begründung: Eigenkapitalgeber haben das unternehmerische Risiko zu tragen -- der Gewinn wird als Risikoprämie verstanden -- Die Risikotragung wird aber durch das Insolvenzrecht begrenzt - Die anderen Beteiligten werden durch feste Verträge abgesichert z.B. Darlehen –> Zinsen; Arbeitnehmer –> Gehaltsanspruch; Lieferanten –> Zahlungsansprüche --Diese tragen aber auch ein hohes Maß an Risiko ohne Gewinnanspruch Grundsätzlich gilt Vertragsfreiheit Jeder kann frei entscheiden, ob und mit wem er einen Vertrag abschließt (auch Arbeitnehmer?) Vertragsverletzungen können eingeklagt werden - Der Staat schützt die „Schwachen“ durch geeignete Schutzgesetze, z.B. Mutterschutz, Arbeitsschutzrechte, etc. Grundlagen der BWL 50

Träger von Führungsentscheidungen Unternehmensführung Träger von Führungsentscheidungen Eigenkapitalgeber Delegation: Manager (Gehälter?) Eigentümergeführte Unternehmen Managementgeführte Unternehmen Der Eigentümer trägt die Gesamtverantwortung und hat das volles Gewinn- und Verlustrisiko Die zentralen Führungsentscheidungen werden auf Geschäftsführer (Manager) übertragen, die selbst nicht wesentlich am Unternehmen beteiligt sind (z.B. BASF) - Fehlende Fähigkeiten/Interessen der Eigentümer zur Unternehmensführung - Breit angelegte Eigenkapitalakquisition Grundlagen der BWL

Struktur einer Aktiengesellschaft Organe einer Aktiengesellschaft Unternehmensführung Struktur einer Aktiengesellschaft Hauptversammlung - Eigentümerversammlung Aufsichtsrat - Kontrollorgan Vorstand - Ausführungsorgan Wählt den Aufsichtsrat Fasst Grundsatzbeschlüsse Stimmt über die Höhe der Dividende ab Wählt den Abschluss- prüfer Bestellt den Vorstand Überwacht die Geschäftsführung Beauftragt den Ab- schlussprüfer - Zusammenarbeit der Kontrollorgane wird verbessert Eigenverantwortliche Geschäftsführung - Vertrag für maximal 5 Jahre - Kann verlängert werden Hat Berichtspflichten an den Aufsichtsrat Organe einer Aktiengesellschaft

Unternehmensführung Corporate Governance Der Erfolg eines Unternehmens ist von mindestens zwei Faktoren abhängig: Externen Rahmenbedingungen z.B. gute/schlechte Konjunktur Interne Strukturen, z.B. effiziente/ineffiziente Unternehmensführung Bei den internen Strukturen besteht eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten. Corporate Governance befasst sich mit der bestmöglichen Verteilung von Verfügungsrechten für eine erfolgreiche Unternehmensführung und -kontrolle. Die Aktionäre übertragen dem Vorstand die Leitungsfunktion in der Erwartung, dass der Vorstand die Eigentümerinteressen vertritt und den Shareholder-Value steigert. In der Realität besteht das Risiko, dass die Erwartungen der Eigenkapitalgeber vom Vorstand nicht erfüllt werden. Hierfür kann es zwei verschiedene Gründe geben: Opportunismus Unfähigkeit des Vorstands. Im ersten Fall verfolgt der Vorstand eigene Interessen, die von denen der Eigentümer abweichen. Im zweiten Fall ist er der Führungsaufgabe nicht gewachsen. In beiden Fällen haben die Aktionäre das Problem, die Abweichungen von ihren Erwartungen rechtzeitig zu entdecken. Corporate Governance soll hier einen Ordnungsrahmen schaffen, der den Beteiligten möglichst wenig Spielraum für opportunistisches Verhalten bietet und eine effiziente Kontrolle der Unternehmensführung ermöglicht. Grundlagen der BWL 53

Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Unternehmensführung Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Ziel Erfolgreiche Unternehmensführung - Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten Gestaltungs-felder Strukturen, Prozesse und Personen Transparenz Kontrolle Instrumente - Gewaltenteilung - Anreizsysteme - Risikoüberwachungs- Systeme - Informationen für Stakeholder - Investor Relations Stärkung von Kontrollinstanzen z.B. Aufsichtsrat, Wirtschaftsprüfer Umsetzung Gesetzliche und unternehmensinterne Regelungen DCGK: Deutscher Corporate Governance Kodex Compliance-Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat gem. § 161 AktG Vorstandsvergütungsgesetz: § 87 AktG Grundlagen der BWL 54

Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Unternehmensführung Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Strukturen, Prozesse, Personen Die Festlegung der Strukturen, Prozesse und Personen zur Unternehmensführung soll die effiziente Erreichung der zuvor festgelegten Ziele des Unternehmens sicherstellen - Die Aktionärsinteressen sollen erfüllt werden. Die Gestaltung der Aufgaben ist so vorzunehmen, dass den Leitungsorganen wenig Raum zur Abweichung von diesen Erwartungen gegeben wird. Instrumente Durch Gewaltenteilung werden Verfügungsrechte auf mehrere Personen verteilt, damit die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens einzelner Akteure eingeschränkt wird. (z.B. Zustimmungserfordernis des AR zu bestimmten Entscheidungen) Anreizsysteme sollen die Gefahr opportunistischen Verhaltens der Beteiligten reduzieren. Anreize können durch eine erfolgsabhängige Entlohnung oder durch Haftungsvorschriften geschaffen werden Risikoüberwachung soll die zeitnahe Versorgung der Führungsorgane mit den benötigten Informationen sicherstellen.Risiken sollen frühzeitig erkannt werden - z.B. § 92 AktG: Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystem Grundlagen der BWL

Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Unternehmensführung Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Transparenz Als herausragender Corporate Governance Grundsatz gebietet Transparenz die umfassende Information der Stakeholder, besonders aber der Shareholder über Risiken und Chancen des Unternehmens Der Vorstand muss im Lagebericht einen Einblick über die Risikosituation des Unternehmens geben. Der Lagebericht wird zusammen mit dem Jahresabschluss offen gelegt werden. Zur Pflege der Investor Relations geben Unternehmen zusätzliche Informationen, die über den gesetzlichen Mindestumfang hinausgehen. Die Bezüge der Vorstandsmitglieder von kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaften müssen veröffentlicht werden Kontrolle Die Kontrolle erfolgt im Wesentlichen durch den Jahresabschlussprüfer und durch den Aufsichtsrat. Kapitalmarktmechanismen sorgen außerdem für eine Kontrolle der Unternehmensführung Tatsächlich werden die Kontrollmechanismen durch Unternehmenskrisen und Insolvenzen zunehmend in Frage gestellt. Grundlagen der BWL

Unternehmensführung Unternehmensziele Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann Zielbildung und Zielkonkretisierung gehören zu den wichtigsten Managementfunktionen Ziele sind notwendig, um Handlungen zu bewerten und optimale Entscheidungen treffen zu können Zwischen verschiedenen Zielen kann ein großes Konfliktpotential bestehen - Bsp.: Was ist eine gerechte Entlohnung? --Leistungsgerecht? = Akkordlohn -- Bedarfsgerecht? = Familienvater mit vier Kindern Welche Ziele soll ein Unternehmen verfolgen: Ökonomische Ziele: Gewinnmaximierung; Unternehmenswachstum, ... Soziale Ziele: gute Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Sozialleistungen, ... Ökologische Ziele: Ressourcenschonung, Abfallvermeidung, Umweltschutz, ... Nach traditioneller betriebswirtschaftlicher Auffassung verfolgen Unternehmen ausschließlich ökonomische Ziele Grundlagen der BWL 57

Unternehmensführung Zielbeziehungen Bei einer Mehrzielplanung sollen mindestens zwei Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Diese Ziele können komplementär, konkurrierend oder indifferent sein. z1 Komplementär: Das Erreichen eines Ziels wird durch das andere Ziel unterstützt oder wenigstens nicht behindert: z.B.: Gewinnmaximierung und Minimierung des Ausschusses z2 Komplementäre Ziele Konkurrierend: Das Erreichen eines Ziels verhindert die Realisierung des anderen Ziels; zentrale Fragestellung ist hier die optimale Vorgehensweise, z.B.: langfristige Gewinnmaximierung und gleichzeitig Steigerung des Marktanteils - Problem: höhere Marktanteile sind i.d.R. nur über geringere Absatzpreise zu erzielen -> die Ziele müssen bewertet werden -> daraus muss eine Rangordnung abgeleitet werden z1 z2 Konkurrierende Ziele Indifferent: Das Erreichen von Ziel 1 hat keinen Einfluss auf das Erreichen von Ziel 2, z.B. mehr Umweltschutz beeinflusst nicht die Qualität der Produkte Indifferente Ziele Grundlagen der BWL 58

Rangordnung von Zielen Unternehmensführung Rangordnung von Zielen Rang Zielvorschrift Geltungsbereich Oberziel Zwischenziel Unterziel Langfristige Gewinnmaximierung Kostenminimierung bei gegebener Produktqualität und Absatzmenge Abfallminimierung durch Lagerzeitkontrolle Gesamtunternehmen Produktionsleitung Lagerhaltung Funktion der Zwischenziele: Aus dem Oberziel müssen für nachgeordnete Instanzen brauchbare Arbeitsanweisungen abgeleitet werden Beispiel: Ein Lagerverwalter kann aus dem abstrakten Oberziel Gewinnmaximierung für sich keine Entscheidungsgrundlage für seinen Arbeitsbereich ableiten - Er benötigt detaillierte Vorgaben für seine Arbeit, die in das gesamte Zielsystem eingebunden sind Grundlagen der BWL 59

Zielmerkmal Interpretation Unternehmensführung Zielsysteme Bedeutung von Zielsystemen Unternehmen verfolgen stets mehrere Ziele gleichzeitig Diese Ziele müssen in eine sinnvolle Ordnung (Zielsystem) gebracht werden Zielmerkmal Interpretation Motivationsfunktion Realitätsbezug Widerspruchsfreiheit Verständlichkeit Kontrollierbarkeit Zielsetzung muss einen Impuls zur Verbesserung der Ausgangssituation liefern Ziele müssen erreichbar sein Ziele sollten kompatibel sein, Konkurrenzbeziehungen sind zu vermeiden Zielrealisierung setzt Zielverständnis voraus Je niedriger die Hierarchieebene, desto höher sind die Anforderungen an die Operationalität (Sachziel statt Formalziel) Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die Kontrollierbarkeit der erreichten Leistung Vereinbarung von Einzelzielen mit jedem Mitarbeiter Zielerreichungsgrad entscheidet über die Höhe des Gehalts Grundlagen der BWL 60

Führungskräfte kennen Unternehmensziele nicht Mitarbeiterführung gelingt, wenn die Firmenvision klar vermittelt wird. Nun stellt eine Umfrage fest, dass viele Führungskräfte das Unternehmensziel gar nicht kennen. Die meisten Fach- und Führungskräfte in Deutschland wissen nicht genau, was die Ziele ihres Unternehmens sind. Nicht einmal jeder Zweite (44 Prozent) kennt laut einer Umfrage der Online-Jobbörse Stepstone den Kurs seines Arbeitgebers für 2012 exakt. Während jedem Dritten (33 Prozent) der Unternehmensfahrplan gar nicht bewusst ist, hat rund ein Viertel (23 Prozent) der 4.800 in Deutschland befragten Führungskräfte zumindest eine grobe Ahnung von der Strategie der Firma. 2006 hatten noch zwei von drei Befragten (69 Prozent) angegeben, ein klares Bild von den Unternehmenszielen zu haben. Dabei liegt Deutschland im europäischen Vergleich nicht so schlecht: Nur die niederländischen (49 Prozent) und österreichischen (46 Prozent) Kollegen sind nach der Studie besser informiert. Dagegen ist das Bewusstsein für die Unternehmensstrategie bei Schweden (27 Prozent) und Franzosen (28 Prozent) nur sehr dezent vorhanden. Insgesamt nahmen an der nicht repräsentativen Studie 8.028 Menschen in Deutschland, Österreich, Dänemark, Schweden, Frankreich, Belgien und den Niederlanden teil. Im Schnitt wussten 41 Prozent über die Strategie ihres Unternehmens genau Bescheid. Quelle: ZEIT online, 08.02.2012 Grundlagen der BWL 61

Planung und Entscheidung Unternehmensführung Planung und Entscheidung Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen Planung ist die geistige Vorwegnahme der Zukunft Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln Merkmale der Planung: Planungsgegenstand = Fragestellung; z.B. wie viel Personal soll ein Unternehmen haben Planungssubjekt = Person, die mit der Durchführung der Planung betraut ist Planungsdaten = Parameter, die auf den Planungsgegenstand einwirken, z.B. Gehälter, Arbeitszeiten, Planungszeitraum = kurzfristig, mittelfristig, langfristig Grundlagen der BWL 62

Phasenschema der Planung Unternehmensführung Phasenschema der Planung Zielbildung: Unterscheidung zwischen Oberzielen, Zwischenzielen und Unterzielen; z.B. Steigender Shareholder-Value, Steigende Umsatzrentabilität, Steigende Umsätze Zwischen- und Unterziele sind aus den Oberzielen abzuleiten Problemanalyse: Beginnt mit Feststellung des Istzustands (z.B. Liquidität ist unzu- reichend); es folgt die Prognose der wesentlichen Einflussfaktoren (z.B. Prognose der künftigen Einzahlungen und Auszahlungen) Alternativenermittlung: Mit welchen Mitteln können die festgestellten Probleme gelöst werden; (z.B. kürzere Zahlungsziele, Personalkosten sparen, Darlehen aufnehmen, Preise erhöhen, Produktionsablauf ändern) Alternativenbewertung: Für jede Alternative ist deren Zielbeitrag zu ermitteln, dann ist zu entscheiden, welche Alternative(n) umgesetzt wird(werden) Planung ist als ständig wiederkehrende Aufgabe des Managements zu verstehen Grundlagen der BWL 63

Unternehmensführung Struktur der Planung Unternehmensplanung ist ein komplexer Prozess und umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischen Handelns von der Unternehmensgründung bis zu Verkauf/Liquidation Die Komplexitätsproblematik wird durch Teilplanungen reduziert Sachliche Planung z.B. nach funktionalen Anforderungen - Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung, Investition, Personal - Zusammenführung der Teilpläne im Finanzplan: = Zentrales Steuerungs- und Kontrollinstrument im Unternehmen - bei Mehrproduktunternehmen erfolgt die Planung nach Sparten vgl. die Einteilung auf der BASF-Homepage: Produkte & Branchen Unser Portfolio umfasst Chemikalien, Kunststoffe, Veredlungsprodukte, Pflanzenschutzmittel sowie Feinchemikalien und reicht bis zu Erdöl und Erdgas  Zeitliche Planung strukturiert das Planungsproblem in die Bereiche - strategische Planung langfristig - taktische Planung mittelfristig - operative Planung kurzfristig Grundlagen der BWL 64

Merkmal Planung strategisch taktisch operativ Unternehmensführung Struktur der Planung Merkmal Planung strategisch taktisch operativ Fristigkeit 5 Jahre und mehr 2 – 5 Jahre Max. 1 Jahr Unsicherheitsgrad Extrem hoch Hoch Gering Datenprognose Vorw.qualitativ Grob strukturiert Quantitativ Fein strukturiert Kapazitätsveränderung Ja: für die Rahmenplanung Ja: für die Detailplanung Nein: Kapazität = Datum Zuständigkeit Unternehmens-leitung Mittlere Führungsebene Untere Führungsebene Grundlagen der BWL 65

Unternehmensführung Strategische Planung Der strategischen Planung geht die Grundsatzplanung voraus Hier erfolgt die Festlegung von - Branchenzugehörigkeit - Führungskonzeption - Informations- und Ausschüttungspolitik - Finanzierungsgrundsätzen Die Grundsatzplanung führt die oberste Führungsebene ggf. der Mehrheitsaktionär durch Strategische Planung reicht weit in die Zukunft Ist mit einem extrem hohen Prognoserisiko verbunden Quantitative Aussagen sind nur sehr begrenzt möglich i.d.R. sind nur qualitative Aussagen möglich, z.B. Wachstumsstrategie im Marktsegment A verfolgen, im Marktsegment B zurückziehen Hauptgegenstand der Strategischen Planung sind - Sicherung der bestehenden Erfolgspotentiale - Erschließung neuer Erfolgspotentiale - Verringerung von Risikopotentialen Grundlagen der BWL 66

Strategisches Management Unternehmensführung Strategisches Management Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung, Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der Ausrichtung des Unter-nehmens gegenüber seiner Umwelt. Die strategischen Entscheidungen der Geschäftsleitung eines Unternehmens legen die Rahmenbedingungen für sämtliche weiteren Entscheidungen des Unternehmens fest. Der Ursprung des strategischen Managements kommt aus der militärischen Denkweise und bezeichnet die Kunst, ein Herr zu führen. Berühmte militärische Strategen waren Sun Tzu (ca. 534 – 453 v. Chr.) „Die Kunst des Krieges“ Niccolo Machiavelli (1469 – 1527) „Il Principe“ Carl von Clausewitz (1780 – 1831) „Vom Kriege“ Grundlagen der BWL 67

Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements Unternehmensführung Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements Es gibt verschiedene Ansätze, Unternehmensstrategien abzuleiten und zu entwickeln. Die bekanntesten Ansätze sind: Marktorientierter Ansatz (von außen nach innen) Dieser Ansatz sieht den Erfolg eines Unternehmens in der strategischen Anpassung an extern gegebene Fak-toren. Das Unternehmen analysiert zuerst die Umwelt, um anschließend im Innern die Ziele und Maßnahmen zu formulieren, die einen Wettbewerbsvor-teil gewährleisten sollen. Grundlage ist eine Branchenanalyse und die sich daraus ergebende Positionierung in der Branche. Ressourcenorientierter Ansatz (von innen nach außen) Die Grundüberlegung besteht darin, die Entwicklung der Unternehmensstrategie an den internen Ressourcen und Fähig-keiten des Unternehmens auszurichten. Ziel ist es, Marktschancen zu schaffen, um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Die wesentlichen Determinanten eines Wettbewerbsvorteils sind die Mobilisie-rung und die geschickte Kombination der Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens. Grundlagen der BWL 68

Gegenstand strategischer Analyse Unternehmensführung Gegenstand strategischer Analyse unternehmensbezogen umweltbezogen Stärken/Schwächen Kernkompetenzen Vorhandene Potentiale Entwicklungspotentiale im eigenen Unternehmen Nachfrager Lieferanten Konkurrenten Gesetzliche Rahmen-bedingungen Fragestellungen im Rahmen der strategischen Analyse: Wie werden sich Nachfragerwünsche entwickeln? Wird es zu Veränderungen der gesetzlichen bzw. marktmäßigen Rahmenbedingungen kommen? Wo liegen unsere Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz? Sollen wir uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren oder durch Diversifikation des Angebots die Risiken minimieren? Daraus ergeben sich Vorgaben für die taktische Planung aber keine konkreten Handlungsanweisungen für die einzelnen Funktionsbereiche. Grundlagen der BWL 69

Taktische und operative Planung Unternehmensführung Taktische und operative Planung Im Rahmen der taktischen Planung werden die groben Rahmenvorgaben der strategischen Planung konkretisiert. Gegenstand der taktischen Planung ist die mittelfristige Forschungs- und Entwicklungsplanung Absatzplanung Produktions- und Beschaffungsplanung Personalplanung Investitions- und Finanzierungsplanung Parameter Taktische Planung Operative Planung Planungsziel Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten Planungszeitraum Mehrere Jahre (Dauer der Kapazitätsbindung) Maximal ein Jahr Planungs-gegenstände Struktur des Produktions- und Absatzprogramms Stammpersonalkapazität Betriebsmittelkapazität Bestellmengen Einzelaufträge Maschinenbelegung Erfolgsmaßstäbe Ein- und Auszahlungen Ein- und Auszahlungen, Deckungsbeiträge, Erlöse, Kosten Grundlagen der BWL 70

Koordination von Teilplänen Retrograde Planung: Top down Unternehmensführung Koordination von Teilplänen Zur praktischen Bewältigung des komplexen Planungsproblems muss ein System von Teilplänen entwickelt werden Mit der Erstellung von Teilplänen entsteht die Gefahr von suboptimalen Lösungen Um dies zu verhindern, müssen die Teilpläne koordiniert werden Mögliche Koordinationsformen sind Retrograde/progressive Planung und Gegenstromverfahren Rollende Planung Ausgleichsgesetz der Planung Retrograde Planung: Top down Planungsebene 1 Teilpläne werden aus dem Gesamtplan abgeleitet Vorteil: die Zielsetzungen der Teilpläne entsprechen in hohem Maß den Zielen des Gesamtunternehmens Nachteil: die Vorgabe von Plandaten von“oben“ kann zu Anforderungen führen, die nicht erfüllbar sind geringe Identifikation der unteren Ebenen mit den Zielen des Unternehmens Planungsebene 2a Planungsebene 2b Grundlagen der BWL 71

Koordination von Teilplänen Unternehmensführung Koordination von Teilplänen Progressive Planung: Bottom up Teilpläne werden an die übergeordnete Stufe weiter geleitet, diese koordiniert die Pläne Vorteil: Planung geht unmittelbar von den Betroffenen aus Identifikation mit den Planungsergebnissen führt zu höherer Motivation Nachteil: Teilpläne können sich widersprechen, Kein Blick für die Gesamtziele des Unternehmens Planungsebene 1 Planungsebene 2a Planungsebene 2b Gegenstromverfahren Unternehmensführung stellt zunächst einen vorläufigen Rahmenplan auf Von der untersten Planungsebene bis zurück zur Unternehmensführung erfolgt eine Prüfung auf Realisierbarkeit der Planungsvorgaben Vorteil: vermeidet die Nachteile der andern Konzepte Planungsebene 1 Planungsebene 2a Planungsebene 2b Grundlagen der BWL 72

Koordination von Teilplänen Unternehmensführung Koordination von Teilplänen Zeitlich differenzierte Teilpläne können nach dem Prinzip der rollenden Planung miteinander verknüpft werden. Operativer Plan Taktischer Plan Strategischer Plan t0 t1 t5 t10 Operativer Plan Taktischer Plan Strategischer Plan t1 t2 t6 t11 Grundlagen der BWL 73

Ausgleichsgesetz der Planung Unternehmensführung Eine simultane Lösung aller Teilprobleme liegt vor, wenn alle Entscheidungsparameter im Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzierungsbereich in einem geschlossenen Modell (Totalmodell) optimiert werden. Derartige Totalmodelle sind in der Planungspraxis untauglich. Eine sukzessive Planung liegt vor, wenn zunächst ein Teilplan (z.B. der Produktionsplan) verabschiedet wird. Bei der Optimierung des nächstfolgenden Teilplans werden die Ergebnisse des bereits verabschiedeten Teilplans als Datum gesetzt. Sukzessive Teilpläne führen zu suboptimalen Lösungen. Die Reihenfolge der Teilpläne muss dem Ausgleichsgesetz der Planung folgen. Ausgleichsgesetz der Planung Sukzessive Planungen müssen ihren Ausgangspunkt im betrieblichen Engpassbereich haben (Minimumsektor) Die gesamte betriebliche Planung muss kurzfristig nach dem Engpasssektor ausgerichtet werden. (Die Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied). Dieses Ausgleichsgesetz der Planung stellt kurzfristig eine Restriktion der betrieblichen Planung dar, langfristig wird es das Ziel des Unternehmens sein, den Engpass zu beseitigen. Grundlagen der BWL 74

Instrumente strategischer Planung Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung Stärken-Schwächen-Analyse Ziel: die Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu verdeutlichen Methode: Vergleich des Unternehmens nach verschiedenen Merkmalen mit den Wettbewerbern Problem: Subjektivität der Bewertung Ressourcen Beurteilung schlecht mittel gut 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 Marktanteil Strategie Finanzsituation F & E Produktion Infrastruktur Logistik Kosten Führungssysteme Produktivität Eigenes Unternehmen Stärkster Wettbewerber Grundlagen der BWL 75

Instrumente strategischer Planung Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung Erfahrungskurvenanalyse Zeigt den Zusammenhang zwischen Stückkosten und der kumulierten Produktionsmenge Ergebnis: bei jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten um ca. 20 –30 % zurück Ursachen Statische Ursachen: Fixkostendegression; Economies of Scale Dynamische Ursachen: Lernkurveneffekte, technischer Fortschritt, Rationalisierungsmaßnahmen Vorteile Kosteneinsparungen durch Lerneffekte, technischen Fortschritt, Economies of Scale Strategieempfehlung: Konzentration auf ein einziges Produkt, z.B. Nivea Nachteile Überbetonung der Kosten, Voraussetzung eines problemlosen Absatzes, Flexibilitätsverluste Grundlagen der BWL 76

Instrumente strategischer Planung Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung                                                     Die Economies of Scale beschreiben die Beziehung zwischen Größenordnung und Wirtschaftlichkeit. Skalen- oder Größenvorteile werden gemessen. Durch eine Erhöhung der Produktionsmenge ergeben sich geringere Durchschnittskosten. Die wichtigste Ursache hierfür ist die so genannte Fixkostendegression. Die gesamten Fixkosten werden auf eine größere Produktionsmenge verteilt. Durch eine hohe Produktions- und Verkaufsmenge können ein hoher Marktanteil und die Kostenführerschaft erreicht werden. Für Konkurrenten wird es schwierig in den Markt einzusteigen. Die Economies of Scope sind Kostenvorteile, die durch einen Verbundvorteil bei einer steigenden Produktvielfalt entstehen. Voraussetzung dafür ist, dass bei den einzelnen Produkten auf gemeinsame Ressourcen wie Produktionsanlagen oder Vertriebskanäle zurückgegriffen werden kann (Synergieeffekte). Sind demnach die Gesamtkosten der Produktion für mehrere Produkte niedriger als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter Fertigung, so spricht man von Economies of Scope. Grundlagen der BWL 77

Instrumente strategischer Planung Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung Produktlebenszyklusanalyse zeigt den Zusammenhang zwischen dem Lebensalter Der Umatz- und Ertragsentwicklung eines Produkts. Idealtypisch wird der Produktlebenszyklus in fünf (vier) Phasen eingeteilt Einführungsphase: Auf einem neuen Markt steigt der Absatz eines unbekannten Produkts nur langsam an. Produktionskosten und Markteintrittskosten übersteigen die Produkterlöse bei weitem. Gewinn und Cash-Flow sind negativ. Es ist noch nicht erkennbar, ob das Produkt zu einem Flop wird. Wachstumsphase: Das Produkt hat sich am Markt durchgesetzt, wenn es die Wachstumsphase erreicht. Umsatz, Gewinn und Cash-Flow steige stark an. Reifephase: Umsätze, Gewinn und Cash-Flow steigen immer noch an und streben ihrem Höhepunkt zu. Die Zuwachsraten lassen bereits nach. Sättigungsphase: Das Produkt verliert an Marktattraktivität. Umsatz, Gewinn und Cash- Flow sind rückläufig. Bald liefert das Produkt keine positiven Deckungsbeiträge mehr. Degenerationsphase: Die Umsatzerlöse sind rückläufig, die Gewinne sind ebenfalls stark rückläufig. Grundlagen der BWL 78

Unternehmensführung Produktlebenszyklus Grundlagen der BWL 79

Instrumente strategischer Planung Produkt-Portfolio-Matrix Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung Die Produkt-Portfolio-Analyse will das Ziel langfristiger Gewinnmaximierung durch einen optimalen Mix aus innovativen, reifen und traditionellen Produkten erreichen. Vgl. die klassische Vier-Feld-Matrix von der Boston-Consulting-Group Produkt-Portfolio-Matrix Question Marks: Geschäftsfelder, mit ungewisser Zukunft Können zu Stars und Cash-Cows werden oder floppen. Benötigen einen hohen Finanzbedarf von außen (Investoren) oder von bereits vorhandenen Cash-Cows. Stars: Geschäftsfelder mit hohem Marktwachstum und hohem Marktanteil Cash-Cows sind Selbstläufer. Das Produkt ist in der Reifephase. Ein hoher Netto-Cash-Flow wird erwirtschaftet, der für die Entwicklung neuer Produkte eingesetzt werden kann. Poor Dogs: Produkte in diesem Segment befinden sich In der Sättigungsphase. Bei rückläufiger Nachfrage wird nur noch ein geringer Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Grundlagen der BWL 80

Instrumente strategischer Planung Unternehmensführung Instrumente strategischer Planung Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio verbindet vier strategische Elemente Marktwachstum Lebenszykluskonzept Hoch Niedrig Einführungs- und Wachstumsphase Reife- und Sättigungsphase Marktanteil Erfahrungskurve Niedrige Stückkosten Hohe Stückkosten Kritikpunkte Das Analyse-Tool "Boston Matrix" hat zahlreiche Mängel. Eine erste Voraussetzung ist die richtige Definition des Marktes. Dazu bietet das Tool keine Hilfe. Weiter wird angenommen, dass der Marktanteil ein guter Indikator für die zu erwartenden Cash-Zuflüsse sei und das Markt-Wachstum ebenso deutliche Hinweise auf den Cashbedarf gäbe. Beides trifft nicht unbedingt zu. Vereinfachende Ratschläge, einem "armen Hund" den Gnadenschuss geben, eine "Question Mark" zu einem Star zu entwickeln, eine "Cash Cow" zu melken, ein "Stern" leuchten zu lassen, genügen im allgemeinen nicht, um dem Management die Orientierung zu erleichtern. Es ist sehr fraglich, ob "Hunde", "Kühe", "Sterne" und "Fragezeichen" brauchbare Symbole sind, um darauf eine Unternehmensstrategie für eine komplexe, dynamische Zukunft aufzubauen. Grundlagen der BWL 81

Wer trifft die Führungsentscheidungen Unternehmensführung Wer trifft die Führungsentscheidungen Eigentümer von Einzelunternehmen (z.B. Bäcker Schmidt) Herr/Frau Schmidt haben zwei Funktionen: Sie tragen das Geschäftsrisiko und leiten das Unternehmen Angestellte Geschäftsführer, Vorstände, allg: Manager von Kapitalgesellschaften (i.d.R.), z.B. Deutsche Bank AG, Deutsche Post AG Manager tragen nur das Risiko der Geschäftsleitung, nicht das Kapitalrisiko; das tragen die Eigentümer (z.B. Aktionäre!) Grundlagen der BWL 82

Unternehmensführung Führungsstile Grundlagen der BWL 83

Unternehmensführung Managementtechniken Management by Exception (MbE): Führen durch Abweichungskontrolle Mitarbeiter soll Normfälle seines Aufgabengebiets selbständig bearbeiten Führungskraft greift nur ein, wenn Arbeitsergebnis vom Normalwert abweicht oder wenn kritische Situationen (Ausnahmefälle) auftreten Führungskräfte werden dadurch von Routineentscheidungen entlastet, dass Mitarbeiter solange selbständig Entscheiden können, bis Toleranzgrenzen überschritten bzw. Ausnahmefälle auftreten Problem: Exakte Festlegung von Grenzwerten und Festlegung der Ausnahmefälle? Grundlagen der BWL 84

Unternehmensführung Managementtechniken Management by Delegation (MbD): Führen durch Delegation von Aufgaben Führungskraft überträgt delegierbare Aufgaben an Mitarbeiter Führungskraft beschränkt sich auf die Erfolgskontrolle Mitarbeiter hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten Bereich Zwangsläufiges Führungsprinzip bei größeren Unternehmen; Konkretisierung in weiteren Management-by-Prinzipien Management by Decision Rules - Mitarbeiter entscheiden nach Entscheidungsregeln Management by Results - Mitarbeiter erhalten konkrete Zielvorgaben (z.B. Umsätze, Stückzahlen, etc.) Grundlagen der BWL 85

Unternehmensführung Managementtechniken Management by Objectives (MbO): Führung durch Zielvereinbarung Führungsinstanz und Mitarbeiter legen gemeinsam Zielvereinbarungen fest, die in periodischen Abständen erneuert werden Mitarbeiter hat die volle Gestaltungsfreiheit, wie er seine Ziele erreichen will Das Handeln des Mitarbeiters wird unterstützt durch ein Anreizsystem Problem: Bildung von klaren, exakten, realistischen und dazu noch flexiblen Zielen; als Folge oft Ausweichen auf Ersatzgrößen, z.B. Umsatz Theoretisch schlüssiges Konzept (Profitcenter-Prinzip) mit praktischen Umsetzungsproblemen Grundlagen der BWL 86

Unternehmensführung Managementtechniken Harzburger Führungsmodell Reaktion auf autoritär-patriarchalischen Führungsstil Mitarbeiter arbeiten weitgehend selbständig Für die Mitarbeiter existieren umfangreiche und detaillierte Führungsanweisungen (Rechte und Pflichten bezgl. Information, Kontrolle und Bewertung) und Stellenbeschreibungen (Kompetenzen und Verantwortungsbereich); für die Durchführung eines Mitarbeitergespräches gibt es eine mehrseitige Anweisung Problem: Bürokratisch und sehr viel Freiraum für Mitarbeiter Grundlagen der BWL 87

Organisation des Unternehmens Grundlagen Betriebliche Tätigkeit basiert auf Arbeitsteilung. Mit steigender Betriebsgröße wächst die Organisationsaufgabe des Managements. Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass Die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden. Die Ursachen von Effizienzdefiziten liegen im Nichtwissen (Koordinationsproblem) Nichtwollen (Motivationsproblem) der Mitarbeiter Grundlagen der BWL 88

Organisation des Unternehmens Grundlagen Organisation Aufbauorganisation Gestaltung der Institution Ablauforganisation Gestaltung der Arbeitsabläufe Die Aufbauorganisation basiert auf langfristigen Entscheidungen der Unternehmensleitung zur Regelung der Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen und Betriebsmitteln. Änderungen der Aufbauorganisation, z.B. Massenentlassungen, Aufgabe von Geschäftsfeldern, Produktionsverlagerungen, bezeichnet man als Restrukturierung. Die Ablauforganisation beruht auf kurz- bis mittelfristigen Entscheidungen der mittleren und unteren Führungsebene zur zeitlichen und räumlichen Strukturierung von Arbeitsabläufen. Neben der oben beschriebenen formellen Organisation gibt es noch die in der Praxis oft unbe-wusst gebildete „informelle“ Organisation. Diese Organisationsform entsteht durch Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen oder unterschiedlichen sozialen Status der Mitarbeiter Grundlagen der BWL 89

Aufgaben Teilen Sie die Nutzung der Kantine in drei Phasen ein. Ablauf- und Kapazitätsplanung (Wöhe Üb, S. 40) Die WOHLFAHRT AG beschäftigt 800 Mitarbeiter und plant den Bau einer Werkskantine. Man rechnet damit, dass 90% der Beschäftigten von der neuen Kantine Gebrauch machen werden. Der Leiter der Personal- und Sozialabteilung möchte die Kantine mit 600 Stühlen bestücken lassen. Sein Assistent macht ihn darauf aufmerksam, dass diese Zahl zu gering sei; man benötige mindestens 720 Sitzplätze. Wem würden Sie recht geben, wenn Sie zusätzlich erfahren, dass Die Kantine mit drei Ausgabeabschnitten versehen werden soll, An jedem Schalter vier Essen/Minute ausgegeben werden, Die Mittagpause eine Stunde dauert, Warteschlangen an den Schaltern nicht entstehen (d.h. die Mittagspause dauert für jeden 60 Minuten, beginnt und endet aber zu individuell verschiedenen Zeitpunkten ) und Die Beschäftigen maximal 30 Minuten Zeit auf das Mittagessen verwenden? Welche Kapazität sollte die neue Kantine nach Ihrer Meinung haben? Teilen Sie die Nutzung der Kantine in drei Phasen ein. Grundlagen der BWL 90

Aufgaben Ablauf- und Kapazitätsplanung (Wöhe Üb, S. 40) Das Mittagessen lässt sich in drei Phasen einteilen: Phase I: Zu Beginn dieser Phase sind alle Sitzplätze leer, die Kantine füllt sich allmählich. Beendet ist diese Phase zu dem Zeitpunkt, in dem der erste Mitarbeiter die Kantine nach beendeter Mahlzeit verlässt (Abstrom = Null). Phase II: Dieser Zeitabschnitt ist gekennzeichnet, dass jeder eintretende Mitarbeiter einen Platz einnimmt, den soeben ein anderer Mitarbeiter geräumt hat. (Zustrom = Abstrom). Diese Phase ist dann beendet, wenn der letzte Mitarbeiter die Kantine betreten hat. Phase III: Mit Beginn dieser Phase werden die Ausgabeschalter geschlossen (Zustrom = Null). Von da an dauert es noch 30 Minuten, bis der letzte Mitarbeiter die Kantine verlassen hat. Dann ist die Phase III beendet. Wenn Phase I durch den Abgang des ersten Mitarbeiters gekennzeichnet ist, dann dauert diese Phase 30 Minuten (Dauer eines Mittagessens). Während dieser Zeit werden 3 x 4 x 30 = 360 Personen an den Ausgabeschaltern bedient. Da während dieser Phase niemand die Kantine verlässt, müssen 360 Sitzplätze vorhanden sein. Phase II ist beendet, wenn der letzte Mitarbeiter die Kantine betreten hat. In diesem Zeitabschnitt müssen die restlichen 360 Mitarbeiter bedient werden. Für sie sind keine weiteren Sitzplätze erforderlich. Phase II dauert demnach ebenfalls 30 Minuten (360 /(4 x 3)). Da in Phase III niemand mehr die Kantine betritt, sind keine weiteren Sitzplätze erforderlich. Damit sind insgesamt 360 Sitzplätze notwendig. Grundlagen der BWL 91

Aufgaben Ablauf- und Kapazitätsplanung (Datenvariation) Es gelten alle Bedingungen der Aufgabe 5) bis auf Bedingung d) und e). Es soll jetzt angenommen werden, dass die Mittagspause für jedermann um 12 Uhr beginnt und um 13 Uhr endet. Außerdem ist davon auszugehen, dass jeder Mitarbeiter maximal nur noch 20 Minuten Zeit auf die Einnahme der Mahlzeit verwendet und anschließend die Kantine verlässt. a) Wie viele Sitzplätze sind unter diesen Bedingungen erforderlich? b) Wie groß ist die Kapazität der Kantine? Lösungshinweis: Zerlegen Sie den Ablauf wieder in drei Planungsphasen. Grundlagen der BWL 92

Aufgaben Ablauf- und Kapazitätsplanung (Datenvariation I) Phase I: Beginn 12.00; Ende 12.20, wenn der erste Mitarbeiter die Kantine verlässt Phase II: Beginn 12.20; Ende 12.40. Da jeder Mitarbeiter um 13.00 zu seinem Arbeitsplatz zurück gekehrt sein muss, andererseits aber 20 Minuten Zeit zum Essen benötigt, muss er sein Essen spätestens um 12.40 am Schalter in Empfang genommen haben. Phase III: Beginn 12.40; Ende 13.00. Mit Beginn dieser Phase werden die Ausgabeschalter geschlossen; am Ende dieses Zeitabschnitts hat der letzte Mitarbeiter die Kantine verlassen. Während Phase I werden 20 x 3 x 4 = 240 Personen an den drei Schaltern bedient. Es müssen zunächst 240 Sitzplätze vorhanden sein. Im Verlauf der Phase II findet auf den Sitzplätzen lediglich eine Umschichtung statt, da Zustrom und Abstrom (12 Personen / Minute) gleich stark sind. Im Verlauf der Phase III werden die Sitzplätze nach und nach geräumt. Es werden nur noch 240 Sitzplätze benötigt; es können aber auch nur noch 480 Personen ihre Mahlzeiten einnehmen. Dementsprechend wäre die Kapazität der Kantine in diesem Falle auf 240 Sitzplätze bzw. auf 480 Essensausgaben / Mittagspause zu beziffern. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Revision der Ablaufplanung. Grundlagen der BWL 93