Dipl.-Ök. Sven Jan Arndt, CIA Modul B09 Controlling Modulverantwortlich: Prof.Dr.Helmke Durchführender: Dipl.-Ök. Sven Jan Arndt, CIA Bergisch-Gladbach 03. Mai 2008

Kapitalflussrechnung - Aufgabe 2

Kapitalflussrechnung - Lösung 3

Modulaufbau 5.Trimester 5. Operative Planung und Steuerung 5.1 Planungsmethoden 5.2 Kennzahlen für eine Ergebnis- und Finanzplanung 5.3 Integrierte Ergebnis‐ und Finanzplanung mit  Simulationsmodellen 4

5. Operative Planung und Steuerung 5.1 Planungsmethoden 5.2 Kennzahlen für eine Ergebnis- und Finanzplanung 5.3 Integrierte Ergebnis‐ und Finanzplanung mit  Simulationsmodellen 5

5.1 Planungsmethoden Somit lässt sich der Planungsbegriff wie folgt definieren: „Planung bedeutet den Übergang von einer gegenwärtigen Situation unter Berücksichtigung von erwarteten Änderungen in Hinsicht auf ein angestrebtes Ziel zunächst gedanklich zu gestalten.“1 1Thomas Hönicke, 1998 6

5.1 Planungsmethoden Von Unternehmensplanung spricht man, wenn die Planung nach festgelegten Regeln in einem periodischen Rhythmus für alle Unternehmensbereiche durchgeführt wird. Die eigentlichen Gründe einer betrieblichen Planung sind im Folgenden zusammengestellt: Vorausschau, um Zeit für Anpassungen an Umweltveränderungen zu gewinnen Alternativen erkennen Ohne Planung keine Kontrolle Ohne Ursachenanalyse keine Verbesserung Fehlervermeidung, Leistungssteigerung, Rationalisierung Technische Machbarkeit/Sicherheit Gleichmäßige Kapazitätsauslastung Aus einer Plan-/Istabweichung kann also entweder durch Ursachenanalyse eine Schwachstelle im Unternehmen oder im Planungssystem identifiziert werden. Beide Erkenntnisse können in der folgenden Periode zu einer Verbesserung führen. Eine wichtige Komponente der Planung ist das rechtzeitige Erkennen von zukünftigen Ereignissen, um entsprechend reagieren zu können. Das Gegenteil einer planbasierten Handlung ist die Improvisation, bei der aus Zeitmangel die eben noch mögliche Lösung gewählt werden muß. 7

5.1 Planungsmethoden Aus der Vision leiten sich Ziele, aus den Zielen Strategien und aus den Strategien strategische und operative Planungen ab. 8

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung Die strategische Planung beschäftigt sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens auf den verschiedenen Märkten. Zur Bestimmung der Unternehmensziele müssen drei Komponenten berücksichtigt werden: Unternehmensphilosophie Die allgemeinen Rahmenbedingungen eines Unternehmens sollten schriftlich festgelegt und den Mitarbeitern kommuniziert werden. Hiermit werden grundsätzliche Fragestellungen beantwortet, wie z.B.: Was und wie wollen wir sein? Welcher Methode bedienen wir uns? Welche Motivation verbinden wir mit unserer Arbeit? 9

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung Umfeldbedingungen Eine wichtige Voraussetzung für die Festlegung der Unternehmensziele ist die Analyse der Entwicklungen, die außerhalb des Unternehmens liegen und bei der Planung berücksichtigt werden müssen. Bei dieser Betrachtung sind die unterschiedlichsten Faktoren auf den verschiedenen Märkten zu untersuchen. Neben der Gesamtwirtschaft müssen die Material-, Arbeits- und Kapitalmärkte untersucht werden. Aus diesen Informationen lassen sich Prognosen ableiten, die z.B. als Basis für eine langfristige Sortimentsplanung dienen können. 10

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung Erfolgspotenziale Eine detaillierte Stärken- und Schwächenanalyse für alle Teilbereiche des Unternehmens stellt die Grundlage für die Beurteilung des Erfolgspotentials dar. Hier werden Innovationskraft, Standortfragen, Ertragskraft, Rentabilität in die Zukunft projeziert, um zu entscheiden, welche Stärken auszubauen und welche Schwächen beseitigt bzw. bei der Planung entsprechend berücksichtigt werden müssen. 11

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung Unter Berücksichtigung dieser drei Einflussfaktoren lassen sich nun strategische Ziele definieren. Zur Verdeutlichung sind im folgenden einige beispielhafte Ziele dargestellt: Sicherung des europäischen Marktanteils auf einem Niveau von 55 % Umsatzrendite vor Steuern und Zinsen von 10 - 15 % Führungsrolle für bestimmte Produktbereiche Die Planung dieser Ziele erstreckt sich z.B. über die zu erwartenden Umsatzzahlen, die Marktanteile und den sich daraus ergebenen Kapital- und Personalbedarf. 12

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung Der gesamte Planungsprozess - sowohl strategisch, als auch operativ ist ein Kreislauf, der permanent und in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden muss: Vgl. Prof.Dr.Bartsch, FH Deggendorf 13

5.1 Planungsmethoden - operative Planung Obwohl die strategische Planung die Basis jeglicher Aktivität eines Unternehmens darstellt, ist sie für den einzelnen Mitarbeiter nicht handhabbar. Der Produktionsleiter weiß z. B. nicht, was er tun muß, um den europäischen Marktanteil von 55 % zu sichern. Hierfür ist eine detailliertere Planung für die einzelnen Unternehmensbereiche notwendig. Die operative Planung besteht aus der Formulierung der operationalen Ziele und der Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung. Somit handelt es sich um eine detaillierte Maßnahmen- und Mengenplanung für das folgende Geschäftsjahr. Häufig wird auf einer etwas gröberen Ebene noch eine 3-Jahresplanung durchgeführt, die als Bindeglied zwischen der strategischen- und der 1-Jahresplanung dient. Beispielweise müssen für die Erreichung bestimmter Absatzziele Produktionskapazitäten zur Verfügung gestellt werden. Für jeden Funktionsbereich sind nun Teilpläne auszuarbeiten, mit denen eine solche Kapazität erreicht werden kann. Dies könnte die Erweiterung bestimmter Produktionsbereiche oder zusätzlicher Transporteinrichtungen notwendig machen. 14

5.1 Planungsmethoden - operative Planung Die Teilpläne müssen nun miteinander abgestimmt werden und ergeben den verbindlichen Gesamtplan für das nächste Jahr. Die operative Planung stellt einen rollierenden Prozess dar, der jährlich seinen Horizont um ein Jahr erweitert: So wie die Jahresplanung sollten auch die Dreijahresplanung und die strategische Planung jedes Jahr überarbeitet und an neue Marktsituationen angepasst werden. Durch veränderte Rahmenbedingungen muss zur Erreichung der langfristig gesteckten Ziele wahrscheinlich auch ein anderer Weg eingeschlagen werden. Als Vergleich kann man sich den Flugkapitän vorstellen, der auf seinem Flug von Berlin nach New York bei zu starkem Seitenwind den geplanten Kurs ändern muss, um nicht in Philadelphia zu landen. Vgl. Hönicke 1998 15

5.1 Planungsmethoden - operative Planung Die einzelnen Teilplanungen eines Unternehmens müssen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden. Alle Teilplanungen zusammen ergeben den Gesamtplan. Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die einzelnen Teilplanungen zu koordinieren, sodass optimale Lösungen für den gesamten Betrieb gefunden werden. Vgl. Prof.Dr.Bartsch 16

5.1 Planungsmethoden Je nachdem, von welcher Unternehmensebene die Planvorgaben abgeleitet werden, unterscheidet man: Top-down- Ansatz Buttom-up-Ansatz sowie das Gegenstromverfahren als Methode zur Planung. 17

5.1 Planungsmethoden - Top-down Beim Top-down-Ansatz werden die Teilpläne von oben nach unten abgeleitet. Von der Unternehmensführung wird ein zentraler Rahmenplan vorgegeben, der für die entsprechenden Unternehmensfunktionen in Teilpläne zerlegt wird. Diese Teilpläne stellen wiederum Rahmenpläne für die weitere Detaillierung dar. 18

5.1 Planungsmethoden - Top-down Bei diesem Verfahren gibt es wenig Zielkonflikte, die Teilpläne ergänzen sich und entsprechen in hohem Maß der Zielsetzung des Gesamtunternehmens. Durch dieses autoritäre Vorgehen kann der Zeitraum für die Planung sehr kurz gehalten werden. Auf der anderen Seite zeigen sich jedoch enorme Schwächen, die hauptsächlich auf der psychologischen Wirkung einer diktierten Planung beruhen. Die Motivation der Mitarbeiter wird durch dieses Vorgehen nicht gesteigert. Durch den zentralistischen Ansatz ist für die Erstellung der Teilpläne (B und C) ein hoher Planungsaufwand sowie das Gesamtwissen aus diesen Bereichen erforderlich. Um dies zu gewährleisten, müsste für einen reibungslosen Informationsfluss über die verschiedenen Ebenen gesorgt werden. Der offene und ehrliche Informationsfluss ist aber gerade bei dieser Vorgehensweise gestört, da für die unteren Planungsebenen (D-G) der Eindruck entsteht, "verplant" zu werden. 19

5.1 Planungsmethoden - Bottom-up Die Bottom-up-Planung versucht genau an den Nachteilen der Top-down-Planung anzusetzen. Die Planung beginnt hier auf der untersten Planungsebene (D-G). Die Teilpläne werden an die nächste Hierarchiestufe weitergegeben und dort zusammengefasst, koordiniert und wiederum weitergeleitet, bis die oberste Planungsebene erreicht ist. 20

5.1 Planungsmethoden - Bottom-up Die wesentlichen Vorteile liegen in der Übereinstimmung von Informationen, Erfahrung und Verantwortung der planenden Personen. Neben der Identifizierung mit den Planinhalten hat das Vorgehen eine motivierende Wirkung für die Mitarbeiter. Bei der Zusammenfassung der Teilpläne kann es bei diesem Vorgehen allerdings zu Zielkonflikten kommen. Entweder entsprechen die Planungsinhalte nicht den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens oder die geplanten Aktivitäten widersprechen sich gegenseitig bzw. können nicht gleichzeitig realisiert werden. Weiterhin führt diese Art der Planung zu einer mangelnden Kapazitätsauslastung, da die planenden Personen entsprechende Sicherheitsreserven berücksichtigen, um die Planinhalte unproblematisch zu erreichen. 21

5.1 Planungsmethoden - Gegenstrom Durch die Kombination der beiden dargestellten Planungskonzepte können die Nachteile weitgehend ausgeschaltet werden. Die Planung beginnt hier in der Unternehmensführung, die zunächst einen Planungsvorschlag erstellt, von dem für jede Unternehmensfunktion entsprechende Teilpläne abgeleitet werden. Diese Planungsvorschläge dienen als Anhaltspunkte für die weitere Detailplanung. Sich widersprechende Teilpläne münden in einem Verhandlungsprozess, in dem ein Kompromiss gefunden werden muss. Als Nachteil ist der hohe Arbeits- und Zeitaufwand zu nennen, der sich aus der intensiven Kommunikation und der Einbindung vieler planender Personen ergibt. 22

5.1 Planungsmethoden - Zusammenfassung Als moderne Planungsmethode wird das Gegenstromverfahren empfohlen. Der hohe Arbeitsaufwand für die Planung rechtfertigt sich durch die besseren Planungsergebnisse. Ein wichtiger Aspekt ist jedoch die Kommunikation des Planungszwecks und der Planungsziele, um einen effektiven Planungsverlauf zu gewährleisten. Für die Durchführung der Planung ist ein fester Zeitplan vorzugeben, der möglichst knapp gehalten werden sollte. Damit kann die Planung später im Jahr begonnen werden und auf aktuelleren Zahlen aufsetzen. 23

5. Operative Planung und Steuerung 5.1 Planungsmethoden 5.2 Kennzahlen für eine Ergebnis- und Finanzplanung 5.3 Integrierte Ergebnis‐ und Finanzplanung mit  Simulationsmodellen 24

5.2 Kennzahlen1 25 1 Vgl. Kapitel 5.2 Dr.Marc Beutner FH Köln

5.2 Kennzahlen Bilanzkennzahlen lassen sich grob in vier Gruppen aufteilen: 1. in Kennzahlen zum Vermögensaufbau bzw. zur Konstitution des Unternehmens. Diese Kennzahlen beziehen sich auf die Aktivseite, also die Vermögensseite (Mittelverwendung), der Bilanz. 2. in Kennzahlen zur Kapitalausstattung bzw. zur Finanzierung des Unternehmens. Diese Kennzahlen beziehen sich auf die Passivseite, also die Kapitalseite (Mittelherkunft), der Bilanz. 3. in Kennzahlen zur Anlagenfinanzierung bzw. zur Investierung des Unternehmens. Diese Kennzahlen beziehen sich sowohl auf den langfristigen Teil der Aktivseite als auch auf den langfristigen Teil der Passivseite der Bilanz. 4. in Kennzahlen zur Zahlungsfähigkeit bzw. zur Liquidität des Unternehmens. Diese Kennzahlen beziehen sich sowohl auf den kurzfristigen Teil der Aktivseite als auch auf den kurzfristigen Teil der Passivseite der Bilanz. 26

5.2 Kennzahlen 27

5.2 Kennzahlen 28

5.2 Kennzahlen 29 Übersicht zu ausgewählten Bilanzkennzahlen 1. Produktivität der Arbeit = Ausbringungsmenge Arbeitseinsatzmenge 2. Wirtschaftlichkeit der Arbeit = Produktwert Faktoreinsatzwert 3. Anlagenintensität = Anlagevermögen * 100 Gesamtvermögen Anteil des Umlaufvermögens = Umlaufvermögen * 100 29

5.2 Kennzahlen 30 Übersicht zu ausgewählten Bilanzkennzahlen 4. finanzielle Unabhängigkeit = Eigenkapital * 100 Gesamtkapital Grad der Verschuldung = Fremdkapital * 100 5. Deckungsgrade I und II I = Eigenkapital * 100 Anlagevermögen II= langfristiges Kapital * 100 6. Liquidität I, II und III I = Flüssige Mittel * 100 kurzfristiges Fremdkapital II= (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 III= (Flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte) * 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten 30

5.2 Kennzahlen 31 Übersicht zu ausgewählten Bilanzkennzahlen Return on Investment (ROI) • ROI = Rückfluss des investierten Kapitals • ROI ist die Spitzenkennzahl des Kennzahlensystems • Rentabilitätsrechnung Vorteile / Funktionen Nachteile / Gefahren Kontrollfunktion Andere Unternehmensziele, werden ausgeblendet Steuerungsfunktion langfristige Erfolgspotenziale werden vernachlässigt Vorgabefunktion Durchschnittszahlen verführen dazu, diese anzustreben Anregungsfunktion Andere Rechnungsarten werden nicht genügend berücksichtigt Operationalisierungsfunktion Informationsverkürzung auf Kennzahl ROI (in %) = Kapitalertrag * 100 * Umsatz Umsatz Eingesetztes Kapital 31

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5.2 Kennzahlen - Aufgabe 33

5.2 Kennzahlen - Aufgabe 34

5.2 Kennzahlen - Aufgabe 35

5.2 Kennzahlen - Aufgabe 36

5.2 Kennzahlen - Lösung 37

5.2 Kennzahlen - Lösung 38

5.2 Kennzahlen - Lösung 39

5.2 Kennzahlen - Lösung 40

5.2 Kennzahlen - Lösung 41

5. Operative Planung und Steuerung 5.1 Planungsmethoden 5.2 Kennzahlen für eine Ergebnis- und Finanzplanung 5.3 Integrierte Ergebnis‐ und Finanzplanung mit  Simulationsmodellen 42

5.3 Integrierte Ergebnis- u. Finanzplanung1 43 1 Kapitel adaptiert von Daniel Grünebaum, Horvarth & Partnerr

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5.3 Integrierte Ergebnis- u. Finanzplanung Warum gibt es in der Praxis kaum vollst. integrierte Planungen? 46

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