Vorstellung des Projektes und Diskussion erster Ergebnisse Internationales Performance Measurement im Rahmen der Internationalisierung von KMU-Logistikunternehmen: Vorstellung des Projektes und Diskussion erster Ergebnisse am 26. September 2006 in Eschborn FKZ: 01HQ0505 Gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung

Präsentationen Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Herausforderungen für die Personalentwicklung Diskussion

Zum Begriff der Kontraktlogistik Erbringung mehrerer logistischer Basisdienstleistungen in integrierter Form aus einer Hand Vertragliche Regelung der längerfristigen Beziehung zwischen Dienstleister und Kunden (i.d.R. mindestens 1 Jahr) Jährlicher Mindestumsatz des Geschäftsvolumens zwischen 0,5 und 1 Mio. € Marktvolumen Kontraktlogistik von 60 Mrd. € Ausschöpfung: erst 20%

Merkmale der Kontraktlogistik Kundenspezifische Individualität der Kombination der Leistungselemente Komplexität der Dienstleistung Spezifische Investitionen und Ressourcenbindung Schnittstellenreduktion für den Kunden Erhöhter interorganisationaler Koordinations-, Steuerungs- und Controllingaufwand für den Dienstleister Geringere Austauschbarkeit des Dienstleisters, Eintrittsbarrieren für Wettbewerber Tendenziell höhere Renditen als bei standardisierten TUL-Leistungen (allein preisdominierter Wettbewerb) Auf die aktuelle Situation des Preiswettbewerbs im Straßengüterverkehr im Vergleich von Deutschland und den Ost-EU-Ländern werden wir später noch zurückkommen.

Kontraktlogistikdienstleister 3rd Party Logistics Service Provider (3 PL) Asset-based Non-asset-based -> 4th Party Logistics Service Provider (4 PL) -> Lead Logistics Provider (LLP) Asset-Based: 3PL, die selbst über wesentliche eigene Betriebsmittel für die Produktion logistischer Dienstleistungen verfügen 4PL: als 4. Partei neben Versender, Empfänger und ausführenden Logistik-Operateuren; Gestalter der Systeme und Supply Chain des Kunden, Steuerung und Kontrolle LLP: Koordination der Schnittstelle zwischen Verlader und beteiligten operativen Logistikdienstleistern

Entwicklung der Logistik Optimisation of separated functions Supply Transport Transhipment Warehousing Production Transport Transhipment Warehousing Distribution 1970 Classical logistics Optimisation of function spanning processes Supply Transport Transhipment Warehousing Production Transport Transhipment Warehousing Distribution Customer 1980 Logistics as cross-sectional task 1990 Development Supply Production Distribution Disposal Customer Logistics integrates functions into process chains Building and optimisation of process chains Man kann entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch vielmehr von Demand Chain Management als von Supply Chain Management sprechen. Customer Building and optimisation of value/ supply chains Supplier Producer Retailer Customer L o g i s t i c s e r v i c e p r o v i d e r Logistics integrates companies into value chains/ supply chains

Markt der Kontraktlogistik in Deutschland Logistikmarkt gesamt Kontraktlogistikmarkt Globaler Benchmarking-Report von Deloitte & Touche 2003: nur 7% aller produzierenden Unternehmen steuern ihre Supply Chain effizient. Chance für Kontraktlogistikdienstleiter! Quelle: In Anlehnung an Klaus, Top-100 der Logistik, 2005.

Das Potenzial der Kontraktlogistik Outsourcing der Logistik seitens der Produktions- und Handelsunternehmen Fokussierung auf Kernkompetenzen und Realisierung von Kostenvorteilen Internationalisierung von Produktionsstandorten Internationalisierung von Märkten Internationalisierung von Distributionsstrukturen Hohes Potenzial für Kontraktlogistik in Osteuropa: kostengünstige Produktionsbedingungen und sich dynamisch entwickelnde Konsummärkte

Die Partner von Int-PEM Unterstützung des speditionellen Mittelstandes in den Bereichen internationaler Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement Fachgebiet Wirtschaftspädagogik Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung Servicegesellschaft Spedition und Logistik Unternehmerhaus AG

Personal- entwicklung Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM Unterstützung des speditionellen Mittelstandes in den Bereichen internationale Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement Kontraktlogistik Internationali- sierung Personal- entwicklung Measurement Performance Qualifizierung

Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM

Die Arbeitspakete von Int-PEM Entwicklungsstand der Internationalisierung der Kontraktlogistik 1 Entwicklung themenspezifischer Analyseinstrumente 2 Qualifikationsbedarfsanalyse und Entwicklung von Qualifizierungsmodulen 3 Integriertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept 4 Entwicklungskonzept und Qualifizierungsmodule Kontraktlogistik 5 Internationale Wettbewerbssteigerung und basales Internationalisierungsmuster für Logistik-KMU 6 Integrierter Handlungsansatz „Internationalisierung von Logistik-KMU“ 7 Leitfaden „Internationalisierungs-strategien für Logistik-KMU“ 8 Lessons learned und Mainstreaming-Aktivitäten 9

Entwicklung einer Literaturdatenbank Berücksichtigung einer Auswahl der einschlägigen wissenschaftlichen und praxisorientierten Zeitschriften Erhebungszeitraum Mitte 2003 bis Ende 2005 Themengebiete: Kontraktlogistik, Internationalisierung, Personalmanagement, Performance Measurement Anreicherung der Literaturdatenbank im Projektverlauf durch die Aufnahme weiterer einschlägiger Aufsätze, Artikel sowie grundlegender Fachliteratur Verschlagwortung Kontinuierliche Fortschreibung während der Projektlaufzeit Schwerpunkt auf Zeitschriften, um die Aktualität der Thematisierungen zu erfassen. Zusätzlich auch Monographien aus diesem Zeitraum. Zeitraum: 1 Jahr vor der absehbaren Osterweiterung der Eu

Präsentationen Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Herausforderungen für die Personalentwicklung Diskussion

Verständnis von Kontraktlogistik Allgemeine Trendaussagen Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Internationalisierung von Kontraktlogistik Verständnis von Kontraktlogistik Allgemeine Trendaussagen Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik Motivation des internationalen Engagements Regionale Dimensionen Probleme und Risiken internationaler Kontraktlogistik

Verständnis und Elemente von Kontraktlogistik Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Verständnis und Elemente von Kontraktlogistik Erbringung komplexer, integrierter Dienstleistungen, die kundenindividuell aus einer Reihe von Basisleistungen (Transport, Umschlag, Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Kommissionierung, Konfektionierung etc.) kombiniert werden. Beschaffungs-, Produktions- , Distributions- und Retaillogistik sowie Mehrwertdienstleistungen Beherrschung der Basisleistungen erforderlich Informations- und physischer Warenfluss integriert Ausrichtung auf bestimmte Kundenbranchen, über die Kenntnisse vorhanden sind

Allgemeine Trendaussagen Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Allgemeine Trendaussagen Hohes Marktpotenzial für komplexe logistische Dienstleistungen (Kontraktlogistik) Chancen für Logistikdienstleister bestehen auch noch mittelfristig Nachhaltiger Standortvorteil Mittel- und Osteuropa Drehkreuz zwischen Westeuropa und Russland sowie nicht-EU-Ländern Produktionskostenvorteile Entwicklung der Konsummärkte

Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik Beteiligung an international flächendeckenden Netzwerken Eigene Niederlassung, bzw. Partner vor Ort Beherrschung der Kernprozesse in den Kernbranchen Kenntnis der Märkte und institutionellen Gegebenheiten vor Ort Finanzausstattung Zertifizierungen (je nach Branche): ISO 9000:2000, HACCP etc. Flexibilität Organisationsstruktur: Projektteams unter Einbindung aller beteiligten Mitarbeitergruppen Mitarbeiterqualifikationen (Sprache, interkulturelle Kompetenz) Vertrauensbeziehung mit dem Kunden

Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Motivation des internationale Kontraktlogistik-Engagement Eigene Entwicklung, ausgehend von etablierten Leistungs- und Kompetenzschwerpunkten des Unternehmens „Mit dem Kunden gehen.“

Unterscheidung von EU und nicht-EU-Ländern bedeutsam Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Regionale Dimension Unterscheidung von EU und nicht-EU-Ländern bedeutsam Innerhalb EU: Wegfall von Zollformalitäten vereinfachte, weitgehend vereinheitlichte Formalitäten außerhalb der EU: aktuelle Kenntnis der Zollformalitäten unabdingbar Kenntnis der institutionellen und regulativen Gegebenheiten vor Ort Kontakt zu regionalen Akteuren Emerging Markets: Russland, Bulgarien, Rumänien

Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Allgemeine Bedingungen Osteuropa Vorteile: geringere Lohnkosten Flexibilität der Arbeitszeiten Hohes Qualifikationsniveau vor Ort (in Produktion und Logistik) Geringere Steuer- und Abgabenlast für Unternehmen Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen Nachteile: Unterentwickelte Verkehrsinfrastruktur (längere Laufzeiten) Hohe Investitionskosten für Logistikimmobilien (Westpreisniveau und höher)

Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Probleme und Risiken internationaler Kontraktlogistik Fehlende Kapitalkraft (KMU) Hohe Anfangsinvestitionen Mangelnde Netzwerkressourcen (KMU) Zu kurze Vertragslaufzeiten Abhängigkeitsverhältnis vom Kunden Nicht-EU: unsichere staatliche Regulierungen Planungsprozess gestaltet sich schwieriger  Entscheidungen und Analysen lasten in der Regel auf den Schultern des Geschäftsführers oder weniger Personen Probleme bei der Sicherstellung der Kompetenzausstattung im Unternehmen

Präsentationen Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Herausforderungen für die Personalentwicklung Diskussion

Herausforderungen für die Personalentwicklung Gründe für die Einführung von Personalentwicklung beim Dienstleister Qualifizierung beim Dienstleister Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit Verständnis und Förderung Interkultureller Kompetenz beim Dienstleister Personalauswahl für internationale Aktivitäten Probleme des Einsatzes von Personalentwicklungsmaßnahmen beim Dienstleister

Herausforderungen für die Personalentwicklung Die wichtigsten Gründe für die Einführung von Personalentwicklung beim Dienstleister • Kurze Reaktionszeit als Wettbewerbsfaktor • Veränderte Kundenerwartung und Kundenwünsche • Sicherung von qualifizierten Mitarbeitern • Motivation von Mitarbeitern • Globalisierung der Logistik-Märkte • Kostenvorteile durch besseres Rating (Basel II) Verlader schreiben Dienstleistungen in immer kürzeren Zeiträumen aus. Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung, Risikoverminderung der Banken Mit Inkrafttreten von Basel II wird ein Ratingssystem für Kredite eingeführt. Ratingssystem dient der Bewertung, hier der Einstufung der zukünftigen Fähigkeit eines Unternehmens seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Kreditnehmer mit geringer Bonität müssen Kredite mit mehr Eigenkapital unterlegen. Ausreichende Informationen über das eigene Unternehmen müssen den Kreditinstituten vorgelegt werden. Das Rating bewertet u.a. die Stärke und Fähigkeit des Managements auf veränderte Bedingungen zu reagieren und entsprechende Ressourcen. Bereiche Management, Organisation, Personal machen 20% des Ratings aus. Inhaltlich beziehen sich die Transparenzvorgaben auf folgende vier Bereiche: Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, Eigenkapital (Ausstattung und Struktur) quantitative und qualitative Darstellung des eingegangenen Risikos. Basel II soll die Besonderheiten des Mittelstands im Vergleich zu großen Unternehmen berücksichtigen, um eine Benachteiligung kleiner und mittlerer Firmen auszuschließen

Herausforderungen für die Personalentwicklung Personalkosten machen in der Logistik ca. 50 Prozent der Gesamtkosten aus  Geringe Kostenflexibilität lässt bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen wenig Spielraum Bedarf nach mehr beruflicher Qualifizierung Persönlich gewonnenes Erfahrungswissen Universitäre Weiterbildungen Um den Ansprüchen des Marktes gerecht zu werden, wandeln sich die Anforderungsprofile Qualifikationen und Fähigkeiten, die über individuelle Kenntnisse und Erfahrungen hinaus gehen. Schätzungen; Prof Kersten Hamburg School of Logistics  Notwendigkeit der ständigen Beobachtung der sich wandelnden Anforderungen und Entwicklung von darauf abgestimmten Personalentwicklungskonzepten, damit sich Mitarbeiter nicht zur „Wachstumsbremse“ entwickeln

Herausforderungen für die Personalentwicklung Qualifizierungsaktivitäten beim Dienstleister Weiterbildungsmanagement Übergreifende Schulungen (z.B. Gefahrguttransport) Personenspezifische Schulungen Bedarfsermittlung erfolgt in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Mitarbeitergespräche werden i. d. R. einheitlich anhand eines Leitfadens geführt Bedarfsmeldung erfolgt durch Führungskraft an die Personalabteilung Teilweise vorhandene Zielvereinbarungsgespräche und regelmäßige Zielüberprüfung Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen ist sehr gering Weiterbildung sollte als wichtigste Möglichkeit angesehen werden, um Qualifikationsdefizite auszugleichen - Anteil des Weiterbildungsbudget ist allerdings konstant geblieben.

Herausforderungen für die Personalentwicklung Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten Kontraktlogistik erfordert ein professionelles Projektmanagement Erfordernis der Bildung von Projektteams für die einzelnen Phasen Spezifische Teams zum Thema Personal Anforderungsgerechte Personalbereitstellung entscheidet oft über Gelingen des Projektes Qualifikationen müssen definiert und Defizite ausgeglichen werden Abgleich der Qualifikationen auch beim Projektpartner unerlässlich Integration der Know-How-Träger als Multiplikatoren in den Weiterbildungsprozess Entwicklung von modularen Qualifizierungskonzepten

Herausforderungen für die Personalentwicklung Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit (I) Internationale Unternehmensaktivitäten erfordern: Sprachkenntnisse, in der Regel Geschäftssprache Englisch Kulturelle Kenntnisse Kenntnisse über rechtliche Rahmenbedingungen Kenntnisse der ausländischen Unternehmenskultur Neue oder erweiterte Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter Personalentwicklung hat primär das Ziel, Mitarbeiter auf die internationale Tätigkeit vorzubereiten und diese Tätigkeit unterstützend zu begleiten.

Herausforderungen für die Personalentwicklung Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit (II) Vorbereitung der international tätigen Mitarbeiter auf ihre Tätigkeit Umgang mit fremden Kulturen, Sprache, rechtliche Rahmenbedingungen, neue Tätigkeitsfelder, internationale Kontakte Erfordernis kultursensibler und kulturspezifischen Trainings Berücksichtigung der Wechselwirkungen der beteiligten Kulturen Erfordernis der Analyse und Reflektion des eigenen Rollenverhaltens und der eigenen Werthaltung Verbesserung der Kommunikation, verbesserter Umgang mit Konfliktsituationen Qualifizierung von Mitarbeitern und Zukauf von Kompetenzen

Herausforderungen für die Personalentwicklung Verständnis Interkulturelle Kompetenz Bereitschaft zu internationalem Denken Sprachkenntnisse Kenntnisse der anderen Kulturen/ Mentalität Sensibilität gegenüber anderen Kulturen Kenntnisse über Arbeitsweise anderer Kulturen Kenntnis der Landesgeschichte

Herausforderungen für die Personalentwicklung Förderung Interkultureller Kompetenz beim Dienstleister Vermittlung allgemeiner und logistikbezogener Sprachkenntnisse „Learning by doing“ Es finden keine speziellen interkulturellen Trainings statt. Die Notwendigkeit solcher Trainings ist jedoch bewusst.

Herausforderungen für die Personalentwicklung Personalauswahl für internationale Aktivitäten im Stammland und im Partnerland Rekrutierung von Mitarbeitern entsprechender Nationalität des Partnerlandes Sprachkenntnisse, Kenntnisse der Gegebenheiten vor Ort, Behördenkenntnisse, rechtliche Kenntnisse  Keine kulturelle Barrieren im Kundenkontakt

Herausforderungen für die Personalentwicklung Probleme des Einsatzes von Personalentwicklungsmaßnahmen beim Dienstleister Personalabteilung nur durch einen wenige Mitarbeiter besetzt (häufig nur eine verantwortliche Person) Personalverantwortliche kommen in der Regel aus fachfremden Bereichen  Mangelndes Know-How Bereich der Personalentwicklung häufig noch im Aufbau oder sehr jung Durchsetzung von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen von Seiten der Personalverantwortlichen scheitert oft an den Führungskräften

 Herausforderungen für die Personalentwicklung Controllingaktivitäten im Bereich der Personalentwicklung Erfolgsmessung in der Regel nicht vorhanden Keine Überprüfung des Transfer des Gelernten im Arbeitsalltag Einsatz von Feedbackbögen Verwendung allerdings nur zur Bewertung der Schulungsmaßnahme bzw. Trainer Keine monetäre Erfolgsbewertung der Maßnahme Controlling von Seiten des Personalbereichs zwar gewünscht, jedoch Probleme der Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften 

Präsentationen Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik Herausforderungen für die Personalentwicklung Diskussion

Prozess der Personalentwicklung (Scholz (2000), S. 511)

Decken die durchgeführten Entwicklungsmaßnahmen den geforderten Bedarf ab?

Ist eine Einbeziehung der Personalverantwortlichen in die Planung von Projekten zwangsläufig notwendig?

Wie muss der Personalbereich in einer hoch dynamischen Branche wie der Logistik sich den wandelnden Anforderungen anpassen? Ausgleich fehlender Kompetenzen

Wie müssen Personalentwicklungsvorhaben gestaltet werden, um den Anforderungen der Kontraktlogistik gerecht zu werden?