Willkommen zum Auftaktworkshop

Willkommen zum Auftaktworkshop
des Projektes Internationales Performance Measurement im Rahmen der Internationalisierung von KMU-Logistikunternehmen am 27. Juni 2006 in Duisburg. FKZ: 01HQ0505 Gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung

Präsentationen Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise Trends und Anforderungen für die Internationalisierung seit der Antragsphase Entwicklung einer Literaturdatenbank Literaturauswertung – zentrale Trends Experteninterviews – Methodik und Hauptaussagen Int-PEM – Ausblick auf die nächsten Schritte

Zum Begriff der Kontraktlogistik
Erbringung mehrerer logistischer Basisdienstleistungen in integrierter Form aus einer Hand Vertragliche Regelung der längerfristigen Beziehung zwischen Dienstleister und Kunden (i.d.R. mindestens 1 Jahr) Jährlicher Mindestumsatz des Geschäftsvolumens zwischen 0,5 und 1 Mio. €

Merkmale der Kontraktlogistik
Kundenspezifische Individualität der Kombination der Leistungselemente Komplexität der Dienstleistung Spezifische Investitionen und Ressourcenbindung Schnittstellenreduktion für den Kunden Erhöhter interorganisationaler Koordinations-, Steuerungs- und Controllingaufwand für den Dienstleister Geringere Austauschbarkeit des Dienstleisters, Eintrittsbarrieren für Wettbewerber Tendenziell höhere Renditen als bei standardisierten TUL-Leistungen (allein preisdominierter Wettbewerb)

Kontraktlogistikdienstleister
3rd Party Logistics Service Provider (3 PL) Asset-based Non-asset-based -> 4th Party Logistics Service Provider (4 PL) -> Lead Logistics Provider (LLP)

Entwicklung der Logistik
Optimisation of separated functions Supply Transport Transhipment Warehousing Production Transport Transhipment Warehousing Distribution 1970 Classical logistics Optimisation of function spanning processes Supply Transport Transhipment Warehousing Production Transport Transhipment Warehousing Distribution Customer 1980 Logistics as cross-sectional task 1990 Development Supply Production Distribution Disposal Customer Logistics integrates functions into process chains Building and optimisation of process chains Customer Building and optimisation of value/ supply chains Supplier Producer Retailer Customer L o g i s t i c s e r v i c e p r o v i d e r Logistics integrates companies into value chains/ supply chains

Markt der Kontraktlogistik in Deutschland
Logistikmarkt gesamt Kontraktlogistikmarkt Quelle: In Anlehnung an Klaus, Top-100 der Logistik, 2005.

Das Potenzial der Kontraktlogistik
Outsourcing der Logistik seitens der Produktions- und Handelsunternehmen Fokussierung auf Kernkompetenzen und Realisierung von Kostenvorteilen Internationalisierung von Produktionsstandorten Internationalisierung von Märkten Internationalisierung von Distributionsstrukturen Hohes Potenzial für Kontraktlogistik in Osteuropa: kostengünstige Produktionsbedingungen und sich dynamisch entwickelnde Konsummärkte

Die Partner von Int-PEM
Unterstützung des speditionellen Mittelstandes in den Bereichen internationaler Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement Fachgebiet Wirtschaftspädagogik Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung Servicegesellschaft Spedition und Logistik Unternehmerhaus AG

Personal- entwicklung
Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM Unterstützung des speditionellen Mittelstandes in den Bereichen internationale Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement Kontraktlogistik Internationali- sierung Personal- entwicklung Measurement Performance Qualifizierung

Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM

Die Arbeitspakete von Int-PEM
Entwicklungsstand der Internationalisierung der Kontraktlogistik 1 Entwicklung themenspezifischer Analyseinstrumente 2 Qualifikationsbedarfsanalyse und Entwicklung von Qualifizierungsmodulen 3 Integriertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept 4 Entwicklungskonzept und Qualifizierungsmodule Kontraktlogistik 5 Internationale Wettbewerbssteigerung und basales Internationalisierungsmuster für Logistik-KMU 6 Integrierter Handlungsansatz „Internationalisierung von Logistik-KMU“ 7 Leitfaden „Internationalisierungs-strategien für Logistik-KMU“ 8 Lessons learned und Mainstreaming-Aktivitäten 9

Entwicklungsstand der Internationalisierung der Kontraktlogistik 1
Konzipierung und Durchführung: - theoriebezogener Experteninterviews - praxisbezogener Experteninterviews Literaturrecherche Literaturdatenbank Identifikation und Analyse von Best Practice Beispielen der Kontraktlogistik-Internationalisierung Stand der Logistikbranche bzgl. Kontraktlogistik-Internationalisierung Bedingungen, Anforderungen, Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von Kontraktlogistik

Entwicklung themenspezifischer Analyseinstrumente 2
Konzipierung und Durchführung von Betriebsfallstudien Identifikation relevanter Geschäftsmodelle der Internationalisierung von Kontraktlogistik Entwicklung spezifischer Analyseinstrumente zu: Internationalen Märkten in Osteuropa Wettbewerbsstrukturen und rechtlichen Anforderungen Organisationaler Vernetzung zur internationalen Kooperationsfähigkeit Internationalen Kompetenzanforderungen und Arbeitsmärkten, inkl. kultureller Aspekte

Durchführung betrieblicher Qualifikationsbedarfsanalysen
Qualifikationsbedarfsanalyse und Entwicklung von Qualifizierungsmodulen 3 Konzipierung eines Instrumentariums zur Qualifikationsbedarfsanalyse Durchführung betrieblicher Qualifikationsbedarfsanalysen Ermittlung des bereichs- und mitarbeitergruppenspezifischen Qualifikationsbedarfs hinsichtlich der „Internationalisierung von Kontraktlogistik“ Formulierung entsprechender Qualifikationsprofile Konzipierung erster Qualifikationsmodule

Integriertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept 4
Entwicklung eines Personal- und Organisationsentwicklungs- konzepts Entwicklung eines Controllingsystems Entwicklung eines strategischen, integrierten Personal- und Organisationsentwicklungskonzepts sowie eines korrespondierenden Controllingsystems

Entwicklungskonzept und Qualifizierungsmodule Kontraktlogistik
5 Entwicklung einer modularen Qualifizierung für Kontraktlogistik eines kennzahlengestützten, KMU-bezogenen Analyseinstrumentariums für Kontraktlogistikprojekte einer Strategie zur internationalen Vernetzung der KMU-bezogenen Kontraktlogistik

Internationale Wettbewerbssteigerung und basales
Internationalisierungsmuster für Logistik-KMU 6 Kennzahlenorientierte Methodik zur internationalen Wettbewerbssteigerung Identifizierung von Key Performance Indicators Basales Internationalisierungsmuster für Logistik-KMU Entwicklung kennzahlenorientierter Verfahren zur Wettbewerbsfähigkeitssteigerung im internationalen Kontext Entwicklung eines strategischen Internationalisierungsmusters für KMU-Logistikunternehmen

Zusammenführung der Ergebnisse der AP bis
Integrierter Handlungsansatz „Internationalisierung von Logistik-KMU“ 7 Zusammenführung der Ergebnisse der AP bis 1 6 Überführung in einen integrierten Handlungsansatz

Leitfaden „Internationalisierungsstrategien für Logistik-KMU“ 8
Entwicklung eines Internationalisierungsleitfadens für Logistik-KMU Regionale und sektorale Verbreitung des Leitfadens

Lessons learned und Mainstreaming-Aktivitäten 9
Aufbereitung und Dokumentation der Lessons Learned Aktualisierung und Präsentation von Best Practice Beispielen Konzipierung und Durchführung von Mainstreamingaktivitäten Partizipation an der Fokusgruppe KMU des PT-DLR

Trends und Anforderungen für die Internationalisierung seit der Antragsphase
Die Ausgangshypothese des Projektes: Keine Wettbewerbsfähigkeit deutscher Logistikunternehmen gegenüber osteuropäischen Konkurrenten im standardisierten, preisdominierten Marktsegment des Straßengütertransports Gute Partizipationschancen an dem sich noch entwickelnden Markt komplexer, wissensintensiver Kontraktlogistik Aktuelle Befunde aus der Literaturanalyse: Vergleich der Kostenstrukturen in West- und Osteuropa (EU-Beitrittsländer)

Vergleich der Kostenstrukturen im Straßengüterverkehr Quelle: Otremba, Internationale Wettbewerbsfähigkeit im Strassengüterverkehr, 2004.

Die Analyse der Kostenstrukturen des Straßengüterverkehrs in West- und Osteuropa zeigt: Produktivitätsvorteil Deutschland Lohnkostennachteil Deutschland Qualitätsgleichheit der angebotenen Leistungen Potenzial im Segment der Kontraktlogistik

Entwicklung einer Literaturdatenbank
Berücksichtigung einer Auswahl der einschlägigen wissenschaftlichen und praxisorientierten Zeitschriften Erhebungszeitraum Mitte 2003 bis Ende 2005 Themengebiete: Kontraktlogistik, Internationalisierung, Personalmanagement, Performance Measurement Anreicherung der Literaturdatenbank im Projektverlauf durch die Aufnahme weiterer einschlägiger Aufsätze, Artikel sowie grundlegender Fachliteratur Verschlagwortung Kontinuierliche Fortschreibung während der Projektlaufzeit

Die berücksichtigten Periodika:
Themenfeld Logistik: Deutsche Logistik-Zeitung (DVZ) Logistik Heute Logistik für Unternehmen International Journal of Logistics Management Logistik Management Logistik Inside Internationales Verkehrswesen Jahrbuch der Logistik International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (IJPDLM) Journal of Business Logistics Themenfeld Internationalisierung: Journal of International Business Studies JIBS Management International Review MIR Thunderbird International Business Review International Business Review Journal of CrossCultural Psychology Journal of International Entrepreneurship International Journal of Cross Cultural Management Journal of Business Strategy Zeitschrift für Betriebswirtschaft International Journal of Business Performance Management Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Themenfeld Personalmanagement: Journal of Human Resources International Journal of Human Resource Management Zeitschrift für Personalforschung ZfP Human Resource Management Personal Personalführung Personalwirtschaft Human Resource Development Review International HR Zeitschrift für Arbeitsmarktforschung Themenfeld Controlling: Controller Magazin Betriebswirtschaftliche Blätter

Entwicklung einer Literaturdatenbank

Literaturauswertung – zentrale Aussagen und Trends
Osteuropäische Internationalisierung von Kontraktlogistik: Allgemeine Trendaussagen Regionale Dimension Allgemeine Bedingungen Osteuropa Voraussetzungen des Dienstleisters Branchenaspekt Geschäftsmodelle und Prozesselemente

Allgemeine Trendaussagen: Hohes Marktpotenzial für komplexe logistische Dienstleistungen (Kontraktlogistik) Chancen für Logistikdienstleister bestehen auch noch mittelfristig Nachhaltiger Standortvorteil Mittel- und Osteuropa Drehkreuz zwischen Westeuropa und Russland sowie nicht-EU-Ländern Produktionskostenvorteile Entwicklung der Konsummärkte

Regionale Dimension: Unterscheidung von EU und nicht-EU-Ländern bedeutsam Innerhalb EU: Wegfall von Zollformalitäten vereinfachte, weitgehend vereinheitlichte Formalitäten außerhalb der EU: aktuelle Kenntnis der Zollformalitäten unabdingbar Kenntnis der institutionellen und regulativen Gegebenheiten vor Ort Kontakt zu regionalen Akteuren Emerging Markets: Russland, Bulgarien, Rumänien

Allgemeine Bedingungen Osteuropa: Vorteile: geringere Lohnkosten Flexibilität der Arbeitszeiten Hohes Qualifikationsniveau vor Ort (in Produktion und Logistik) Geringere Steuer- und Abgabenlast für Unternehmen Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen Nachteile: Unterentwickelte Verkehrsinfrastruktur (längere Laufzeiten) Hohe Investitionskosten für Logistikimmobilien (Westpreisniveau und höher)

Voraussetzungen des Dienstleisters: Investitionskapital Flächendeckendes Netzwerk Beratungskompetenz Standortwahl: branchenspezifischer, regionaler Standort oder Beteiligung an Unternehmen vor Ort Kooperationsform: Unternehmenszukauf/ Beteiligung, Joint Venture, Kooperation unterschiedlichster Form mit regionalen Partnern Klare Kenntnis der eigenen logistischen Kernkompetenzen (Branchen) Kontraktlogistikengagement als Chefsache, nicht als singuläres Projekt Möglichkeit des Multi-User-Konzepts zur Realisierung von Synergieeffekten nutzen Gemischte Teams zur Akzeptanzsteigerung

Branchenaspekt: Schwerpunkte ergeben sich aus dem jeweiligen Potenzial der einzelnen Länder als Produktionsstandort für bestimmte Branchen oder als Konsummarkt für bestimmte Erzeugnisse Kontraktlogistik als Dienstleistung fokussiert auf spezielle Branchen Automobilindustrie Elektronikprodukte Konsumwaren (Food und Non-Food)

Geschäftmodelle und Prozesselemente: Europäische Distributionsstrukturen Komplexitätszuwachs Steigende Anforderungen an die Informationslogistik und das Collaborative Management zwischen den heterogenen Akteuren innerhalb der Supply Chain Standardbildung bei Datengenerierung, -aufbereitung und -austausch Vereinheitlichung der einzelnen Prozesselemente vor der Aggregierung zu komplexen Bündeln Warehousing

Geschäftmodelle und Prozesselemente: Beispiel eines europäisches Distributionskonzept Planungsgrundlagen: Produktionsstruktur Auftragsabwicklung Kunden-, Absatz-, Sendungsstruktur Lagerbestandsmanagement Logistikosten Entwicklung von Distributionsvarianten: Belieferung der osteuropäischen Märkte ab Deutschland Distribution über eine Zentrallager in Osteuropa Distribution in Osteuropa über nationale Regionalläger Distribution über ein Zentrallager am Produktionsstandort in Osteuropa

Personalentwicklung in Logistikunternehmen Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten Personalentwicklung im Kontext internationaler Unternehmenstätigkeit Internationalisierungsaktivitäten von KMU Stand der Mittelstandsforschung mit dem Fokus der Internationalisierung Controllingaktivitäten von KMU Einsatz der Balanced Scorecard bei KMU

Personalentwicklung in Logistikunternehmen Die wichtigsten Gründe für die Einführung von Personalentwicklung im Logistikunternehmen sind: • Kurze Reaktionszeit als Wettbewerbsfaktor • Veränderte Kundenerwartung und Kundenwünsche • Sicherung von qualifizierten Mitarbeitern • Motivation von Mitarbeitern • Globalisierung der Logistik-Märkte • Kostenvorteile durch besseres Rating (Basel II)

Personalkosten machen in der Logistik ca. 50 Prozent der Gesamtkosten aus  Geringe Kostenflexibilität lässt bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen wenig Spielraum Bedarf nach mehr beruflicher Qualifizierung Persönlich gewonnenes Erfahrungswissen Universitäre Weiterbildungen Um den Ansprüchen des Marktes gerecht zu werden, wandeln sich die Anforderungsprofile Qualifikationen und Fähigkeiten, die über individuelle Kenntnisse und Erfahrungen hinaus gehen.  Notwendigkeit der ständigen Beobachtung der sich wandelnden Anforderungen und Entwicklung von darauf abgestimmten Personalentwicklungskonzepten damit sich Mitarbeiter nicht zur „Wachstumsbremse“ entwickeln

Hamburg School of Logistics führt in Kooperation mit dem Beratungsunternehmen Elmar Hertzog und Partner aktuell eine Befragung in der Logistikbranche durch Ziel: Bestandsaufnahme der bisherigen und zukünftigen Entwicklung des Bedarfs an Fach- und Führungskräften in der Logistik und Analyse der Bedeutung von Weiterbildungsmaßnahmen Erste Ergebnisse zeigen, dass der Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen zu geringe Bedeutung beigemessen wird Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen zu gering Weiterbildung wird von den Befragten als wichtigste Möglichkeit angesehen Qualifikationsdefizite auszugleichen - Anteil des Weiterbildungsbudget ist allerdings konstant geblieben.

Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten Kontraktlogistik erfordert ein professionelles Projektmanagement Erfordernis der Bildung von Projektteams für die einzelnen Phasen Auch für das Thema Personal Anforderungsgerechte Personalbereitstellung entscheidet oft über Gelingen des Projektes Qualifikationen müssen definiert werden und Defizite ausgeglichen werden Abgleichen der Qualifikationen auch bei Projektpartner unerlässlich Integration der Know-How-Träger als Multiplikator in den Weiterbildungsprozess Entwicklung von modularen Qualifizierungskonzepten

Literaturauswertung – Zentrale Trends
Die wissenschaftliche Diskussion zum Themenfeld der Qualifizierung für den Bereich der Kontraktlogistik nimmt in den letzten Monaten zu. Es existieren allerdings nur sehr wenige Beiträge Beide Themenfelder werden separat von einander betrachtet und nicht konzeptionell miteinander verknüpft. Wissenschaftliche Bearbeitung dieses Themas ist noch nicht ausreichend erfolgt Es zeichnet sich ein Trend ab, der dieses Themen in der Fokus der logistikbezogenen personalpolitischen Diskussion rückt.

Personalentwicklung im Kontext internationaler Unternehmenstätigkeit Internationale Unternehmenstätigkeit verändert die Rahmenbedingungen im Unternehmen  Erfordernis der Umgestaltung der Organisationsstruktur und der Strategie Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter, die an der internationale Unternehmenstätigkeit beteiligt sind, ändert sich und wird möglicherweise komplexer Personalentwicklung hat primär das Ziel, Mitarbeiter auf die internationale Tätigkeit vorzubereiten und diese Tätigkeit unterstützend zu begleiten.

Vorbereitung der international tätigen Mitarbeiter auf ihre Tätigkeit Umgang mit fremden Kulturen, Sprache, rechtliche Rahmenbedingungen, neue Tätigkeitsfelder, internationale Kontakte Erfordernis kultursensibler und kulturspezifischen Trainings Berücksichtigung der Wechselwirkungen der beteiligten Kulturen Erfordernis der Analyse und Reflektion des eigenen Rollenverhaltens und der eigenen Werthaltung Verbesserung der Kommunikation, verbesserter Umgang mit Konfliktsituationen

Transfer der individuellen und unternehmensbezogenen Kompetenzen muss gewährleistet werden Notwendigkeit des Transfers des implizitem Wissen Voraussetzung: Identifikation des Key-Know-How-Träger (Einzelpersonen oder Gruppen) Effizientes Transfermanagement

Interkulturelle Kompetenz als grundlegender Faktor für erfolgreiche internationale Aktivitäten Existenz zahlreicher Definitionsansätze Einigkeit besteht bezüglich: Interkulturelle Kompetenz ist keine erworbene und dauerhafte Qualifikation Sie besteht in Abhängigkeit von der Person und Situation

Dimensionen interkultureller Kompetenz
Kognitive Dimension Wissen Verhaltensbezogene Dimension Fähigkeiten Affektive Dimension Motivation Fremdsprachen- kenntnisse Kenntnis der eigenen und fremden Kultur Wissen über Spezifika interkultureller Kommunikation Selbstbewusstsein Wissen über das Land Realistische Wissens-einschätzung Kommunikationsfähigkeit Konfliktlösung/ Stressmanagement Fähigkeit zum Beziehungsaufbau Fähigkeiten zum Perspektiven-wechsel Umgang mit Komplexität Ambiguitätstoleranz Flexibilität Empathie Unvoreingenommenheit Selbstwertgefühl Lernbereitschaft Quelle: In Anlehnung an Gersten 1990: 341ff., Neises 2005: 8ff.

Internationalisierungsaktivitäten von KMU Seit dem 1. Januar 2005 genutzte KMU-Definition der EU Mittlere Unternehmen Mitarbeiter bis 249 und Umsatz bis 50 Mio. Euro oder Bilanzsumme bis 43 Mio. Euro. Kleine Unternehmen bis 49 Beschäftigte, Umsatz bis 10 Mio. Euro oder Bilanzsumme bis 10 Mio. Euro Kleinstunternehmen bis 9 Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme bis 2 Mio. Euro (beide finanziellen Schwellenwerte waren hier bisher nicht definiert)

Durchschnittliche Betriebsgröße in der Logistikbranche Beschäftigte pro Betrieb Betriebe insgesamt in % Bis 10 24 % 11 – 50 45 % 51 – 100 15 % 101 – 200 9 % Über 200 7% Gesamt 100% Quelle: DSLV, Zahlen, Daten, Fakten aus der Spedition 2005, S. 28

Veränderungen im Umfeld Liberalisierung der Märkte Entstehen Absatzpotenzialen aber auch wachsende Konkurrenz Öffnung der mittel- und osteuropäischen Märkte Kostengünstige und lukrative Standorte „vor der Haustür“ Wegzug von Großkunden  KMU sind gezwungen mit dem Kunden zu gehen Schwache Binnenkonjunktur Attraktivität für Auslandsengagement steigt

These, dass der Mittelstand ressourcenbedingte Nachteile bei der Internationalisierung gegenüber Großunternehmen hat, vernachlässigt, dass Wettbewerbsfähigkeit nicht primär durch die Größe eines Unternehmens bestimmt wird. Faktoren, die Wettbewerbsfähigkeit determinieren sind u. a. : Preis Produktqualität Mitarbeiter Weitere nicht preisliche Faktoren (Kundennähe, Flexibilität, Spezialisierung, Servicegrad)

Stand der Mittelstandsforschung mit dem Fokus der Internationalisierung Kfw-Studie - Die Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken Untersuchung des internationalem Engagements des Mittelstands Wie hat sich das Umfeld der Mittelständler verändert? Welche Anpassungsstrategien gibt es auf Seiten des Mittelstands? Wie aktiv ist der Mittelstand im Ausland? Beschreibung der Daten Kfw-Mittelstandspanel Kfw-Mittelstandsprogramme Creditform-Unternehmensbefragung

Studie zum Internationalisierungsverhalten deutscher mittelständischer Unternehmen der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Reichhartshausen 1998 Studie basiert auf einem Fragebogen, der an 6000 deutsche mittelständische Unternehmen verschickt wurde Untersuchte Bereiche Bedeutung der Globalisierung Internationalisierungsformen Internationalisierungsmotive und –hemmnisse Planung de Internationalisierung

Quelle: Bassen./Behnam/Gilbert (2001): 421.

Zukünftige Bedeutung der Globalisierung Quelle: Bassen/Behnam/Gilbert (2001): 417.

Die Bedeutung ausgewählter Regionen als Ziel der Exporte mittelständischer Unternehmen Quelle: KfW (2006): 14.

Quelle: Bassen/Behnam/Gilbert (2001): 422.

Controlling der KMU ist nicht abgestimmt auf die Unternehmensstrategie Detaillierte Berichterstattung über Margen, Preise, Deckungsbeiträge etc. Mangelnde Berichterstattung und Erhebung von geeigneten Kennzahlen bezüglich Qualität, Liefertreue, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Nutzung von reaktiven Steuerungssysteme  Konzentration auf monetäre Kennzahlen

Merkmale eines Performance Measurement Systems nach Gleich Aufbau und Einsatz meist mehrer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit), Kennzahlen dienen zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen

Quelle: Kaplan/Norton 1997: 9.

Andersartigkeit der KMU 94,8% der KMU in Deutschland werden vom Eigentümer geführt  Einigkeit von Eigentum, Risiko und Kontrolle Durch Funktionshäufung leichtere Ausrichtung auf Ziele  Aber: Häufige Arbeitsüberlastung der GL als Resultat Wenig formalisierte Geschäftsprozesse Mangelnde Dokumentation Häufig keine Existenz eines langfristigen Zielsystems

Balanced Scorecard sollte die Flexibilität des Unternehmens widerspiegeln  KMU weniger komplexe BSC  Kontraktlogistik-Projekte Funktionale BSC Häufige Akzeptanzprobleme bei der Einführung und Arbeit mit der BSC  Akzeptanz bei KMU größer, da häufig traditionelle Prägung der Unternehmenskultur und größere Identifikation mit dem Unternehmen BSC bildet alle Prozesse umfassend ab, ohne einzelne Einflussfaktoren aus den Augen zu verlieren

Verbreitung der BSC in deutschen mittelständischen Unternehmen
Literaturauswertung – Zentrale Trends Verbreitung der BSC in deutschen mittelständischen Unternehmen Quelle: Vohl (2004): 18.

Quelle: In Anlehnung an Rautenstrauch (2005): 14.

Ausgewählte Literatur
Barmeyer, C., Bolten, J. (Hrsg.), Interkulturelle Personalorganisation. 1998, Berlin. Bassen, A., Behnam, M.,Gilbert, D.U., Internationalisierung des Mittelstands. Ergebnisse einer empirischen Studie zum Internationalisierungsverhalten deutscher mittelständischer Unternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (4): p Brenken, A., KfW Studie: Die Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken. 2006, Frankfurt am Main: KfW Bankengruppe, Volkswirtschaftliche Abteilung. Graf, A., Interkulturelle Kompetenz als Herausforderung. Personal, 2003(6): p Hanisch, D.A. and Röchter, A., Erfolgreicher Transfer von Kompetenzen ins Ausland. Personalführung, 2005(11): p Kersten, W., Qualifizierte Mitarbeiter für eine dynamische Branche. Personalwirtschaft, (5): p

Ausgewählte Literatur
Lingnau, V., Einsatz von Controllinginstrumenten im Mittelstand: Konferenz Mittelstandscontrolling 2005, TU Kaiserslautern. 2005, Lohmar-Köln. Neises, N., Relevanz interkultureller Kompetenz im Rahmen von Internationalisierungsstrategien. 2005, Betriebswirtschaft, Universität Duisburg-Essen: 308. Pekerti, A.A., Thomas, D. C., Communication in Intercultural Interaction: An Empirical Investigation of Idiocentric and Sociocentric Communication Styles. Journal of Cross-cultural Psychology, 2003(34): p Scharringhausen, H. and Giese, J., Modulare Qualifizierung nach Bedarf. Personalwirtschaft, (5): p . Scheibeler, A., Balanced Scorecard für KMU 3. ed. 2004, Berlin; Heidelberg; New York. Vohl, H.-J., Balanced Scorecard im Mittelstand. 2004, Hamburg. von Behr, M., Semlinger, K., Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen : Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement. 2004, Frankfurt/ NewYork.

Experteninterviews – Methodik und Hauptaussagen
Entwicklung von 4 thematischen Gesprächsleitfäden als qualitative Erhebungsinstrumente Bislang 13 durchgeführte Experteninterviews Themenbereich: Adressierte Experten aus: Kontraktlogistik Unternehmen, Wissenschaft, Beratung Personalentwicklung Unternehmen Internationalisierung Internationalisierungsaktivitäten Wissenschaft, Beratung

Kontraktlogistik Allgemeine Unternehmensdaten Kontraktlogistikverständnis: Schwerpunkte, Voraussetzungen und Erfolgfaktoren Internationale Kontraktlogistik: Besonderheiten, Schwerpunkte, Potenzialabschätzung Erfolgsaspekte Controlling

Personalentwicklung Kompetenz- und Personalentwicklung im Rahmen internationaler Unternehmenstätigkeit Kompetenz- und Personalentwicklung für den Bereich Kontraktlogistik Internationalisierung Verständnis und Vorgehensweisen Erfolgsfaktoren und Risiken bzw. Hemmnisse Controlling

Verständnis und Elemente von Kontraktlogistik: Erbringung komplexer, integrierter Dienstleistungen, die kundenindividuell aus einer Reihe von Basisleistungen (Transport, Umschlag, Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Kommissionierung, Konfektionierung etc.) kombiniert werden. Beschaffungs-, Produktions- , Distributions- und Retaillogistik sowie Mehrwertdienstleistungen Beherrschung der Basisleistungen erforderlich Informations- und physischer Warenfluss integriert Ausrichtung auf bestimmte Kundenbranchen, über die Kenntnisse vorhanden sind

Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik: Beteiligung an international flächendeckenden Netzwerken Eigene Niederlassung, bzw. Partner vor Ort Beherrschung der Kernprozesse in den Kernbranchen Kenntnis der Märkte und institutionellen Gegebenheiten vor Ort Finanzausstattung Zertifizierungen (je nach Branche): ISO 9000:2000, HACCP etc. Flexibilität Organisationsstruktur: Projektteams unter Einbindung aller beteiligten Mitarbeitergruppen Mitarbeiterqualifikationen (Sprache, interkulturelle Kompetenz) Vertrauensbeziehung mit dem Kunden

Motivation für das internationale Kontraktlogistik-Engagement: Eigene Entwicklung, ausgehend von etablierten Leistungs- und Kompetenzschwerpunkten des Unternehmens „Mit dem Kunden gehen.“

Probleme und Risiken internationaler Kontraktlogistik: Fehlende Kapitalkraft (KMU) Hohe Anfangsinvestitionen Fehlende Netzwerkressourcen (KMU) Zu kurze Vertragslaufzeiten Abhängigkeitsverhältnis vom Kunden Nicht-EU: unsichere staatliche Regulierungen

Erfolgsaspekte internationaler Kontraktlogistik: Gemessen in monetärer Dimension (ROI) Marktanteil Controlling: Gleiches projektbezogenes Controlling national wie international Klare Beschreibung der Prozesse und Zerlegung in einzelne Elemente erlaubt die Identifikation geeigneter Indikatoren Nach den Anforderungen der Kunden Integration der kontraktlogistikbezogenen Kennzahlen in das allgemeine Kennzahlensystem des Unternehmens

Potenzial für Kontraktlogistik in bestimmten Branchen: Automobilindustrie Handel Lebensmittel Elektrogeräteindustrie Health Care Grundsätzlich besitzt jede Branche Potenzial für Kontraktlogistik

Das Branchenpotenzial hängt ab: Vom Grad des bisherigen Outsourcings Von der Profitabilität der Branche Von der Komplexität der logistischen Herausforderung Von der Wettbewerbslage, dem Outsourcing-Druck Von der Nachfragefragmentierung

Potenzial für Kontraktlogistik in bestimmten osteuropäischen Ländern: Es wird zwischen EU und nicht-EU-Staaten unterschieden, wobei erstere recht homogen wahrgenommen werden Potenzial in Zukunft eher außerhalb der EU: Russland, Bulgarien, Rumänien

Themenfeld Kompetenz- und Personalentwicklung im Rahmen internationaler Unternehmenstätigkeit Internationale Unternehmensaktivitäten erfordern: Sprachkenntnisse, in der Regel Geschäftssprache Englisch Kulturelle Kenntnisse Kenntnisse über rechtliche Rahmenbedingungen Kenntnisse der ausländischen Unternehmenskultur

Verständnis Interkulturelle Kompetenz: Bereitschaft zu internationalem Denken Sprachkenntnisse Kenntnisse der anderen Kulturen/ Mentalität Sensibilität gegenüber anderen Kulturen Kenntnisse über Arbeitsweise anderer Kulturen Kenntnis der Landesgeschichte

Förderung Interkultureller Kompetenz: Vermittlung allgemeiner und logistikbezogener Sprachkenntnisse „Learning by doing“ Es finden keine speziellen interkulturellen Trainings statt.

Qualifizierungsaktivitäten im Unternehmen: Weiterbildungsmanagement Übergreifende Schulungen (z.B. Gefahrguttransport) Personenspezifische Schulungen Bedarfsermittlung erfolgt in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Mitarbeitergespräche werden einheitlich anhand eines Leitfadens geführt Bedarfsmeldung erfolgt durch Führungskraft an die Personalabteilung Teilweise vorhandene Zielvereinbarungsgespräche und regelmäßige Zielüberprüfung

Rekrutierung von Mitarbeitern entsprechender Nationalität des Partnerlandes Sprachkenntnisse, Kenntnisse der Gegebenheiten vor Ort, Behördenkenntnisse, rechtliche Kenntnisse Personalauswahl für internationale Aktivitäten im Stammland und im Partnerland:  Keine kulturelle Barrieren im Kundenkontakt

Nachwuchsförderung erfolgt im Mutterkonzern Spezielle Führungskräftenachwuchsprogramme Entsendung für einen kurzen Zeitraum vorgesehen, aber noch nicht umgesetzt Identifikation mit dem Unternehmen sehr wichtig „Mit dem Unternehmen wachsen“

Themenfeld Kompetenz- und Personalentwicklung für den Bereich der Kontraktlogistik Kein strukturiertes und speziell an diesem Bereich ausgerichtetes Weiterbildungsmanagement vorhanden Teilnahme an allgemeinen Maßnahmen Bedarfserhebung im Rahmen der Mitarbeitergespräche, allerdings keine Erhebung dieses speziellen Aspektes im Leitfaden vorgesehen Bereich der Kontraktlogistik zum Teil noch zu jung, um Erfahrungswerte zu haben Kein Bewusstsein seitens der Personalabteilung über spezielle Anforderungen, die Kontraktlogistikprojekte hervorrufen

Controlling erfolgt nicht mittels Kennzahlen oder eines bestimmten Controllingrahmens Es fehlt dem Personalbereich häufig an spezifischen und theoretischen Wissen zum Controlling „Es gibt keinen Controllingrahmen und keine Kennzahlen im Rahmen der Weiterbildung. Hier fehlt es an spezifischem, theoretischem Wissen. Erhoben wird lediglich wer in welchem Bereich geschult wird. „ Erhebung der Schulungen pro Mitarbeiter Existenz von Personaldatenbanken Erhebung der Kundenzufriedenheit und Rückmeldung dazu an die Mitarbeiter

Erfolgsmessung in der Regel nicht vorhanden Keine Überprüfung des Transfer des Gelernten im Arbeitsalltag Einsatz von Feedbackbögen Verwendung allerdings nur zur Bewertung der Schulungsmaßnahme bzw. Trainer Controlling von Seiten des Personalbereichs zwar gewünscht, jedoch Probleme der Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften 

Personalabteilung nur durch einen wenige Mitarbeiter besetzt (häufig nur eine verantwortliche Person) Personalverantwortliche kommen in der Regel aus fachfremden Bereichen  Mangelndes Know-How Bereich der Personalentwicklung häufig noch im Aufbau oder sehr jung Durchsetzung von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen von Seiten der Personalverantwortlichen scheitert oft an den Führungskräften

„Internationalisierungsaktivitäten“ Zielgerichtete Tätigkeit auf einem internationalen Markt aktiv zu werden Internationalisierung erfordert eingehende Planung Voraussetzung erfolgreicher Internationalisierung ist eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens Erfordernis der Schaffung von geeigneten Voraussetzungen im Unternehmen Analyse der potenziellen Märkte

Beweggründe der Internationalisierung von KMU
Experteninterviews – Methodik und Hauptaussagen Beweggründe der Internationalisierung von KMU „Mit dem Kunden gehen“ Kostengründe Suche nach neuen Absatzmärkten Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit

Anforderungen, die sich an KMU im Rahmen der Internationalisierung stellen Kenntnisse der Märkte Ausreichende Finanzausstattung Ggf. Teilnahme an entsprechende Förderprogrammen Anpassen der Organisationsstruktur und internen Prozesse Verständnis für die jeweilige Kultur entwickeln Kompatibilität der IT-Systeme prüfen Kompetenzausstattung im Unternehmen sicherstellen z.B. geeignete Personalauswahl

Probleme und Risiken, die KMU im Rahmen der internationalen Aktivitäten beeinträchtigen können Finanzielles Risiko Scheitern kann schwerwiegende Folgen haben Planungsprozess gestaltet sich schwieriger Entscheidungen und Analysen lasten in der Regel auf den Schultern des Geschäftsführers oder weniger Personen lasten Probleme bei der Sicherstellung der notwenigen Kompetenzausstattung im Unternehmen z.B. bei der Personalauswahl

Relevante Ländergegebenheiten, die KMU im Zuge der Internationalisierung berücksichtigen müssen Verwaltungsapparat Landesspezifische Unternehmenskultur Klimatische Bedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen z.B. Russland als ein Land, welches sich an staatlicher Macht orientiert Konkurrenten im jeweiligen Land Infrastruktur Kulturelle Gegebenheiten

Unterstützende Rolle der Personalentwicklung im Zuge internationaler Aktivitäten Interkulturelle Vorbereitung Interkulturelle Trainings Vermittlung von Sprachkenntnissen Qualifizierung von Mitarbeitern und Zukauf von Kompetenzen  Deckung der Aussagen mit denen der Personalverantwortlichen

Marktpotenzial der osteuropäischen EU-Ländern
Experteninterviews – Methodik und Hauptaussagen Marktpotenzial der osteuropäischen EU-Ländern Positive wirtschaftliche Entwicklung Damit einhergehend Entwicklungen im Gehaltsgefüge  Für Unternehmen könnte es nicht mehr attraktiv sein, diese Märkte aus Gründen der Kostenersparnis zu erschließen Mangelnde Infrastruktur in manchen Teilen der Ländern Umorientierung in Richtung Russland, Ukraine oder Moldawien Positive Entwicklung der Integration in die Weltwirtschaft Positive Entwicklung der Kaufkraft, z.B. Russland mit breiter Mittelschicht und einem großen Markt  Trend der Umorientierung weiter in Richtung Osten

Int-PEM – Ausblick auf die nächsten Schritte
Prozessmodell internationaler Kontraktlogistik Marketing/ Vertrieb Networking Auschreibung Ist-Analyse & Grob-Konzept Detailkonzept Umsetzung Markt- und Wettbewerbs- analyse Vertriebs -aktivitäten Public Relations ... Indentifikation relevanter nationaler und internationaler Partner Analyse der wichtigen regionalen und lokalen Akteure Kontaktknüpfung mit den Akteuren ... Einholung Informationen zur Ausschreibung Prüfung der Kapazitäten und Ressourcen ... Analyse von Mengen, Kosten und Personal Flächenbedarf, Layout und Technik ... Definition von Prozeßstrukturen IT-Konzeption Feinkalkulation ... Anschaffung von Equipment Anlernen der Mitarbeitergruppen Übergang der Verantwortung auf den Logistik- dienstleister ... Personal- und Organisationsentwicklung Controllingkonzept

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