Organisationslernen: Von und mit Anderen Prof. Dr. Ariane Berthoin Antal, WZB Für die GELENA Tagung 24. Mai 2007, Harnack Haus, Berlin

Organisationslernen ist vielschichtig Organisationslernen beschreibt Prozesse der Gewinnung, Verteilung, Interpretation, Umsetzung und Speicherung von Wissen in und zwischen Organisationen, um das Repertoire von möglichen Perzeptionen und Verhaltensweisen so zu erweitern, dass eine Organisation und ihre Mitglieder ihre Umwelt besser wahrnehmen und auf Veränderungen und Herausforderungen angemessen (re-)agieren können. (Berthoin Antal, Dierkes 2004:732)

Nachhaltigkeitsorientiertes Lernen fügt eine weitere (normative) Schicht hinzu „…wenn Akteure dauerhafte Verhaltensänderungen zeigen, die auf eine veränderte Wissensbasis sowie veränderte Werte und Einstellungen zurückzuführen sind und wenn dabei das Konzept der Nachhaltigkeit als Zielrahmen zugrunde gelegt und entsprechende Verbesserungen erwirkt wurden.“ (Arnold & Siebenhüner 2006:154)

Organisationslernen von und mit Anderen: Wer sind „die Anderen“? Interne Akteure Nicht nur Top Manager, sondern Mitarbeiter auf allen Ebenen Nicht nur formelle „Lern-“Funktionsträger (z.B. Planungsstab), sondern in allen Funktionen, inkl. informelle Konstellationen von Mitarbeitern Externe Akteure Berater Andere Unternehmen Stakeholder (Bezugsgruppen)

Stakeholder management “A stakeholder is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives.” (Wood, 1990, p. 105) Stakeholder management: “a process to manage and integrate the relationships and interests of shareholders, employees, customers, suppliers, communities and other groups in a way that ensures the long-term success of the firm.” (Freeman & McVea 2001)

Primäre und sekundäre Stakeholder inländische Regierungen ausländische Regierungen Mitarbeiter Kunden Umwelt – und Konsumenten- vereinigungen Medien Das Unter-nehmen Mitbewerber Zulieferer Analysten Gemeinden Eigentümer Finanzinstitute Nichtstaatliche Organisationen Nach: Donna J. Wood: Business and Society, 1990: 86 (eigene Übersetzung

Organisationslernen für Nachhaltigkeit bedarf einer doppelten Sichterweiterung Von Organisationslernen zu interorganisationalem Lernen Von Stakeholder management zu Stakeholder engagement

Lernprozesse „von“ bzw. „mit“ Anderen Bisher: Fokus auf Lernen von Anderen Von Best Practices anderer Unternehmen Von Stakeholder-Druck Zunehmend (inkl. GELENA): Erweiterung auf Lernen mit Anderen, z.B. Interne Netzwerke Nutzer im F&E Prozess NGOs, Vertreter der Zivilgesellschaft

Äußere Grenze der Organisation Die Verbindung: Boundary Spanning für nachhaltigkeitsorientiertes Lernen Äußere Grenze der Organisation Bedeutung verleihen, Abpuffern von Informationen & Verbreiten Scannen & Filtern Verhandeln und Beeinflussen Quelle: Hoffmann 2006:221

Die dreifache Herausforderung bei lernorientiertem Boundary Spanning Externes Wissen wertzuschätzen, ohne internes Wissen abzuwerten (und umgekehrt) Kritische Stakeholder als Lernpartner einzubeziehen, ohne die Kritikfähigkeit zu verlieren. Die Durchlässigkeit der Organisationsgrenzen für Ideen und Erfahrungen aus der Umwelt zu erhöhen, ohne die Strategiefähigkeit der Organisation einzuschränken.

Führung von nachhaltigkeitorientiertes Organisationslernen Konstellationen von Change Agents: Fach- und Machtpromotoren (nicht nur Führungskräfte) „Sense of urgency“ vermitteln (nicht nur Krise) Leitbilder (nicht nur strategische Planung) Werte und Normen (nicht nur Fakten) Lernen (nicht nur wissen)