Arbeits- und Organisationspsychologie Jeder fühlt sich bedroht – Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation und Transparenz für die Bewältigung wirtschaftlicher Durststrecken Dr. Thomas Rigotti Universität Leipzig Arbeits- und Organisationspsychologie

Agenda Fairness – Handlungsleitendes Grundbedürfnis Arbeitsplatzunsicherheit Unsicherheitsmanagement als Führungsaufgabe Krisen als Chance?

Grundlegende Bedürfnisse Cropanzano et al. (2001)   Need for Belonging (Relational Model)     Need for Control (Instru-mental Model)   Need for Meaning (Virtue Model) Need for Self-Esteem (Relational Model)

Fairness "Fairnessurteile entstehen aus einem Ungleichgewicht zwischen antizipierten Zielen und Ergebnissen und/oder aus dem Ungleichgewicht zwischen erbrachten und erhaltenen Leistungen im Vergleich mit Anderen, wobei die Verantwortung zumindest zum Teil bei anderen Personen gesehen wird. Dabei sind nicht nur die individuellen Ergebnisse relevant, sondern vor allem auch wie diese zustande gekommen sind." Rigotti (im Druck)

Fairness und Verhalten Greenberg (1990)

Fairness und Gesundheit Fig. 1. Cardiovascular mortality (on a log scale) between 1973 and 2000 by length of follow-up time and level of justice at work (Elovainio et al., 2006)

Phasenmodell der Arbeitsplatzunsicherheit Mohr (1997) - Allgemeine gesellschaftliche Arbeitsplatzunsicherheit: resultiert aus einer hohen Erwerbslosenquote oder aus einer wirtschaftlichen Krise in einer Branche. Allgemeine betriebliche Arbeitsplatzunsicherheit: betrifft die ökonomische Instabilität eines Betriebes und äussert sich häufig in Gerüchten. - Akute individuelle Unsicherheit: verbindliche Berichterstattungen über die ökonomische Situation des Unternehmens werden gemacht und Umstrukturierungsmaßnahmen bekanntgegeben.Die Beschäftigten können ihre persönliche Zukunft im Betrieb jedoch noch nicht absehen. - Antizipation des Arbeitsplatzverlustes: tritt auf, wenn Entscheidungen gefällt, Kündigungen ausgesprochen worden sind und der Verlust der Stelle in absehbarer Zeit sicher ist.

Unsicherheitsmanagement Nach Lind und van den Bos (2002) spielt organisationale Gerechtigkeit insbesondere in unsicheren Situationen eine besondere Rolle Das Arbeitsplatzunsicherheitsklima zeigt unterschiedlich starke Zusammenhänge zur psychischen Beanspruchung (Irritation) in Abhängigkeit der wahrgenommenen Fairness (Rigotti, Otto & Mohr, 2008)

Unsicherheitsmanagement als Führungsaufgabe Interpersonale Komponente – Menschen mit Würde und Respekt gegenübertreten Informationale Komponente – Adäquate Kommunikation und Erklärungen für Entscheidungen

Gesundheitsförderliche Führung Delegation: -Komplexität - Vollständigkeit Feedback Fehlertoleranz Respekt / Anerkennung Transparenz Gesundheitsförderliche Führung Partizipation Integrität Vermeidung von Über-/Unterforderung Ziel/Aufgaben/ Rollenklarheit

Krise als (Lern-)Chance? I Flexibilitätszwänge- und spielräume numerisch, funktional, finanziell, örtlich u. zeitlich II Innovation und Kreativität „kreativer Dreiklang“ (Herbig, Glaser & Gunkel, 2008) zwischen Person Arbeitsaufgabe und Organisation III Nachhaltigkeit Aushandeln von "Metaregeln" der Veränderung, Schaffung demokratischer Kontrollinstanzen

„Being a respected member of a marginal group may be better for one´s sense of self than being a marginal member of a respected group.“ (Tyler et al., 1996)

Herzlichen Dank! rigotti@uni-leipzig.de

Literatur