Strategieplanung für die Zukunft Ihres Verbandes

Oder…. Ist Ihr Verband zukunftstauglich?

Zur Person Geschäftsführer Internationale Nephrologie Gesellschaft Internationale Leberkrebs Gesellschaft Institutional Healthcare Practice Leader, MCI Group 15+ Jahre Erfahrung in Verbandsmanagement internationaler medizinischer Verbände (10+) in Europa und den USA

Wer hat einen strategischen Plan?

Die Zeiten haben sich geändert Zeitdruck (Beruf, privat, andere Verbände) Budgetdruck Erwartungsdruck Informationsdruck Transparenzdruck Konkurrenzdruck (national, regional, international, for-profit)

Globale/Generelle Trends Verbände müssen sich ständig weiterentwickeln und Trends vorhersehen (proaktiv und nicht reaktiv handeln) Verbandstreue nimmt ab Grössere Produktorientierung statt einer Mitgliedsorientierung Technologische Entwicklungen

Globale/Generelle Trends Langfristige Verantwortung gegenüber allen Interessensgruppen Wichtigkeit der Integration/Abstimmung der Aktivitäten eines Verbandes Steigende Relevanzfrage

Ist Ihr Verband zukunftstauglich? Wie genau kennen Sie Ihre Mitglieder? Wie genau kennen Sie ihre Wünsche und Bedürfnisse?.. und die Wünsche und Bedürfnisse der Partner und Sponsoren? Kennen Sie Ihre Konkurrenz? Was ist Ihr Wettbewerbsvorteil?

Ist Ihr Verband zukunftstauglich? Ist Ihr Fortbildungs-, Vorteils- und Interessensvertretungsangebot zeitgemäss? Wie genau beobachten Sie Trends in Ihrem Interessensgebiet? Was ist die Member/Partner Experience? Hat die Organisation eine strategischen Plan?

Wozu Stratische Plannung? Um die Strategie/Richtung/Identität Ihres Verbandes zu definieren Gemeinsam Entscheidungen über die wichtigesten Verbandsziele und deren Priorität zu treffen, und Die notwendigen Ressourcen (Struktur/ Finanziell/HR) zu identifizieren und bereitzustellen.

Das Motto A good hockey player plays where the puck is. A great hockey player plays where the puck is going to be. –Wayne Gretzky Canadian hockey player

Typischer Strategie Ansatz Durchleuchtung der gegebenen Situation Durchführung einer Stärken-Schwächen Analyse - Strengths (S) - Weaknesses (W) - Opportunities (O) - Threats (T) Definierung der Identität und Strategie für die nächsten 3-5 Jahre Ausarbeitung von Key Performance Indicators (KPI) Identifizierung der wichigsten Ziele Diskussion über verfügbare Ressourcen Prioritisierung der Ziele gemäss der bestehenden Ressourcen und KPIs

S.W.O.T. Strengths: bestehende Stärken des Verbandes (Use)die verstärkt genützt werden sollten Weaknesses: bestehende Schwäschen des Verbandes, die geändert oder beendet (Stop) werden sollten Opportunities: externe bestehende oder sich ab- zeichnende Umstände, die einen Vorteil (Exploit)für den Verband darstellen könnten Threats: externe bestehende oder sich ab- zeichnende Umstände, die einen Nachteil (Defend against)für den Verband darstellen könnten

Leitmotiv Sagt aus: - Wer wir sind - Was wir machen (big picture) - Für wen machen wir es - Wie understeiden wir uns von anderen Ein Leitmotiv ist die Visitenkarte eines Verbandes und soll intern sowie extern inspirieren.

Beispiel Vorher:XXX is the umbrella organisation linking Europe's national orthopaedic associations. Its aims reflect the will of all the participating associations to promote the exchange of scientific knowledge and experience in the field of prevention, and both the conservative and surgical treatment of diseases and injuries of the musculo-skeletal system. Nachher:Working on behalf of the European Orthopaedic & Traumatology community, EFORT aims to secure mobility, musculoskeletal health and quality of life.

Erfolgskriterien Durchführung des strategischen Dialogs mit KOL Erarbeitung gemeinsamer Ziele Ambitionierte aber realistische Zielsetzungen Definierung von klar messbaren Zielvorgaben

Erfolgskriterien Ausrichtung aller taktischen Aktionen (inkl. Ressourcen) nach den strategischen Zielvorgaben Ständige Erinnerung an die erarbeitete Strategie Jährliche Bestandsaufnahme und eventuelle Korrektur Disziplin

Danke ! Fragen / Diskussion