1 Präsentation problemlösungs- orientiertes Kommunikations- Training* * Orginal von Jens Flammann, Kommunikationsberatung, WIP, 1997/8; ohne Arbeitsblätter

2 Die nachstehenden Seiten stellen in komprimierter Form die Inhalte des Seminars dar. Die während der Veranstaltung verteilten Arbeitsblätter sowie eigene Notizen liefern Ihnen wertvolle Ergänzungen für Ihre Nacharbeit. Das folgende Papier gliedert sich in die zwei Hauptkapitel zu Herausforderungen (1.) und zur Gestaltung (2.) von lösungsorientierter Kommunikation. 1.Herausforderungen lösungsorientierter Kommunikation Soll Kommunikation der Lösung von Herausforderungen, Aufgaben und Projektinhalten dienen, so sind dafür eine Zieldefinition entsprechende Ressourcen sowie ein geeignetes Vorgehen vonnöten. Grundlegende Unterschiede gibt es zwischen lösungsorientierter Kommunikation in Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit. 1.1Unterschiede zwischen Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit haben jeweils spezifische Vor- und Nachteile. Nicht immer ist beispielsweise Teamarbeit die geeignete Form, ein Ziel zu erreichen, denn der Aufwand (Input), den ich für eine bestimmte Arbeitsform treiben muss, soll dem Ertrag (Output) in einem angemessenen Verhältnis entsprechen. Einzelarbeit wird von einer Person verrichtet; bei der Gruppen- und Teamarbeit suchen mehrere Personen das Ziel zu erreichen. Der feine Unterschied zwischen Gruppen- und Teamarbeit ist, dass bei der Teamarbeit auf die Beziehungen zwischen den beteiligten Personen ein größerer Akzent gelegt wird. Eine präzise Abgrenzung ist schwer.

3 1.2Herausforderungen von Einzelarbeit Arbeite ich für mich alleine an der Erreichung (m) eines möglichst präzise definierten Zieles (Output) so habe ich ausschließlich meine eigenen Ressourcen (Input) effizient einzusetzen. Zu unterscheiden sind weiche und harte Ressourcen: Harte Ressourcen: Infrastruktur (Computer, Raum,...), Geld, quantitative Personalausstattung Weiche Ressourcen: Zeit, qualitative Personalausstattung (Kreativität, Engagement,...),... Eine Koordination der Ressourcen verschiedener Personen entfällt. Von Bedeutung ist allein das Sachziel, weil innerhalb des Projektes keine Beziehungen zu anderen zu berücksichtigen sind. 1.3Herausforderungen von Gruppenarbeit: Konflikte als Grundform Um zu einem effizienten Ergebnis zu gelangen, ist bei der Gruppenarbeit die Koordination der Ressourcen und der Ziele verschiedener Personen erforderlich. Diese Koordination erfordert Kommunikation. Unterschiedliches Können und Wollen der beteiligten Personen hinsichtlich Ihrer Inputs (Engagement, Kreativität, Fachwissen,...) und Outputs (Ziele) führt in der Regel zu verschiedenen Rollen in der Gruppe und auch dadurch zu Konflikten. Man darf den Konflikt als Grundform des Miteinanders annehmen. Konflikt ist dabei nicht negativ zu bewerten, sondern beschreibt lediglich einen Zustand, in dem mindestens zwei Personen unterschiedliche Vorstellungen artikulieren; Konflikte können produktiv genutzt werden. Arten von und Lösungsmöglichkeiten für Konflikte Konflikte im Sinne von disharmonischen Differenzen können aus unterschiedlichen Motiven entstehen: SachkonfliktePsycho-soziale Konflikte ZielkonflikteNormen-/Wertekonflikte BewertungskonflikteRollenkonflikte VerteilungskonflikteBeziehungskonflikte: Vorurteile, Antipathie, Misstrauen

4 Oft entstehen Konflikte, wenn in der Gruppe nach einer Phase der kreativen Vielfalt (Divergenz) die Verständigung auf eine geringere Anzahl von Alternativen (Konvergenz) erfolgt. Zur Lösung von Konflikten gibt es verschiedene Lösungsansätze: Delegation (an Vorgesetzen, Moderator, Autoritäten,...) Rückzug (Flucht, (körpersprachliches) Aussteigen,...) Kampf (Konfrontation, "Aber...", (Gegen-)Vorschläge,...) Kompromiss (in der Regel häufigste Konfliktlösung) Konsens (höchste Form der Konfliktlösung (  Mediation)). Um die Koordination von Input- und Output-Konflikten zu managen, gibt es verschiedene Möglichkeiten: In der Gruppenarbeit steht das Sachziel (Lokomotion) im Vordergrund, während in der Teamarbeit dem Beziehungsziel (Kohäsion) eine besonders große Bedeutung zugemessen wird. Dementsprechend wird Konfliktmanagement in der Gruppenarbeit tendenziell restriktiv durch den Gruppenleiter oder vorgegebene Regeln erfolgen, während bei der Teamarbeit die Gruppe diese Koordination von Konflikten selbständig erledigt. Beide Vorgehensweise haben Ihre spezifischen Vor- und Nachteile. 1.4Herausforderungen von Teamarbeit In der Teamarbeit sind größere Ressourcenanteile auf die Kohäsion (den Zusammenhalt des Teams) zu verwenden, die der Lokomotion (dem Hinbewegen auf das Sachziel) nicht zur Verfügung stehen. Erarbeitet das Team sich seinen Kooperationskodex (Was wollen wir wie erreichen?) selbst, kann es auf Anforderungen von außen flexibler reagieren, als dies einer Führungsperson möglich wäre. Hinsichtlich der Konflikte in der Kooperation mehrerer Personen sind zwei Aspekte zu unterscheiden: personale und temporale Kohäsionsdynamik. Personale Kohäsionsdynamik Im Hinblick auf die personale Kohäsionsdynamik geht es um die verschiedenen Rollen, die Gruppen- und Teammitglieder einnehmen. Diese können grob unterteilt werden in die folgenden drei (  Arbeitsblatt): analytischer Kritiker, kreativer Spinner, pragmatischer Macher.

5 Alle drei Rollen sind für den Gruppen- bzw. Teamprozess notwendig; sie können oftmals nicht zur gleichen Zeit von einer Person gespielt werden. Temporale Kohäsionsdynamik Im Hinblick auf die temporale Kohäsionsdynamik spricht man auch von Gruppendynamik. Verschiedene Modelle kennen und benennen die Phase der Entwicklung einer Gruppe oder eines Teams unterschiedlich. Vereinfachend kann man von drei Phasen ausgehen: Fremdheit und Suche nach Struktur (Forming & Storming) (  Arbeitsblatt) Harmonie (Norming & Performing) Differenzierung und Auseinanderbrechen 2.Gestaltung lösungsorientierter Kommunikation 2.1Ziele und Ressourcen Ein Ziel ist dadurch gekennzeichnet, dass präzise beschrieben ist, woran zu erkennen ist, dass bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein bestimmter Zustand bewirkt ist. Ziele sollen motivierend sein; dafür sollten Sie den Beteiligten erreichbar erscheinen und entweder einer inneren Motivation ("Mission") nutzen oder außenstehenden Nachfragern dienen ("Kundenauftrag"). (  Arbeitsblatt) Sehr einfach können lineare von kaotischen Ziele unterschieden werden: Bei linearen Zielen stellt das Ergebnis eine optimierende Fortschreibung eines bekannten IST- Zustandes (Extrapolation) dar; bei kaotischen Zielen erfolgt ein qualitativer "Quantensprung", der aus dem aktuellen Zustand nicht vorherzusehen ist. Zu den linearen Zielen zählen Prozesse zur Optimierung und Rationalisierung; zu den kaotischen Zielen sind Innovationen und Persönlichkeitsentwicklung zu zählen. Nicht zu unterschätzen ist der Planungsmythos: Ziele sind stets unrealistisch im eigentlichen Sinne des Wortes, denn sie müssen ja noch realisiert werden. Daraus leitet sich die Anregung ab, dass auch die Zielplanung selbst effizient sein muss: Zu detaillierte Zielplanung wird oft schon in einem nächsten Verwirklichungsschritt zur Makulatur. Wer zu detailliert plant, ver(sch)wendet Ressourcen auf Ziele, die er vielleicht schnell schon verändern muss.

6 Nachteilig auswirken kann sich die Zielplanung gar, wenn man zu sehr an Zielen festhält, die nicht erreicht werden können. Ebenso wichtig wie der Start eines Projektes ist das Ende, auch und besonders wenn das gewünschte Ergebnis (Output) mit gegebenen Ressourcen (Input) nicht erreicht werden kann. Im Hinblick auf die Input-Faktoren sind die spezifischen Persönlichkeitseigenschaften der Gruppen- bzw. Teammitglieder von herausragender Bedeutung. Daher empfiehlt es sich, eine Stärken-Schwächen-Bilanz aufzustellen. In einem ersten Schritt kann das Selbstbild Aufschluss geben; angerundet wird dieses durch das Fremdbild, in dem ich aus der Sicht anderer Menschen beschrieben werde. 2.2Kommunikation Zur Kommunikation gehört nicht nur das Senden (verbale und nonverbale Signale), sondern auch das Empfangen (Zuhören,...). Besondere Formen von Kommunikation für die Koordination von Konflikten sind Aktives Zuhören und Feedback-Geben und - nehmen. Das Aktive Zuhören umfasst das einfühlende Verstehen: nicht nur passives Zuhören gehört dazu, sondern auch Botschaften, die dem Gegenüber signalisieren "Ich verstehe Dich." (Nicken, Nachfragen, "Ja", "Aha",...). (  Arbeitsblatt) Der Begriff des Feedback entstammt der Regelungstechnik und beschreibt, dass ein Prozess dadurch gesteuert wird, dass ein IST-Wert einen Systemregler beeinflusst. Übertragen heißt das: Menschen teilen sich mit, welches Fremdbild sie wahrnehmen, um so - ergänzend zum Selbstbild (so wie ich mich selbst wahrnehme) - Informationen zu erhalten, wie sie wirken. Durch Feedback können die Teilnehmer von Gruppen und Teams ihre Verhaltensweisen reflektieren und dadurch verändern. 2.3Moderation Unter Moderation versteht man - übertragen aus technischen Prozessen - die Steuerung von Kooperation in Gruppen und Teams. Das kann einerseits bedeuten, aus dem Prozess "Energie herauszunehmen" oder ihn "anzuheizen" - je nach dem aktuellen Zustand. Moderation ist eine Kunst, die einerseits die Sachkenntnis von gruppendynamischen Prozessen erfordert, andererseits Fingerspitzengefühl und Erfahrung.

7 Die Moderation umfasst Aspekte, die sich an den Phasen der Gruppen- und Teamdynamik orientieren: Form des Zusammenwirkens (Kooperationskodex, Rituale zur Verlängerung der produktivsten gruppendynamischen Phase) Techniken zur Entwicklung von vielen Alternativen zur Lösung des Zieles (Kreativitätstechniken) Techniken zur Entscheidung über effiziente Alternativen zur Lösung des Zieles (Entscheidungstechniken) Die Moderationstechnik bedient sich in allen Bereichen der Visualisierung. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass der Mensch ein "Augentier" ist (das Gros unserer Sinneseindrücke wird visuell wahrgenommen, während Besprechungen lediglich auditiv wirken). 2.4Kooperationskodex Ein Kooperationskodex ist eine Checkliste derjenigen Aspekte, die über einen effizienten Gruppen- und Teamprozess entscheiden. Die Gesichtspunkte des Kooperationskodex bewirken den Misserfolg oder Erfolg der Projektarbeit - gleichgültig, ob sie bewusst und reflektiert gemanagt werden oder ob sie sich informell und unsystematisch entwickeln. Als Mindestanforderung eines Kooperationskodex sind folgende Fähigkeiten vonnöten. Sachkompetenz Zielkompetenz (Input-Output-Faktoren (harte und weiche Ressourcen, Motivation kennen ("Kundenauftrag" oder "Mission"?), Lob, Engagement,...) Beziehungskompetenz (Respekt, Pacing (= sich der Geschwindigkeit des Gegenüber anpassen), Toleranz,...) Methodenkompetenz (Aktives Zuhören, Feedback, Ressourcen- und Projektmanagement) Selbstkompetenz (Reflektiertheit, Stärken-Schwächen-Bilanz) Diese Aspekte deuten zum einen auf mögliche Quellen von Hemmnissen im Projektverlauf hin und weisen andererseits einem Moderator den Weg, über welche Zusammenhänge und Hintergründe er sich zumindest Klarheit verschafft haben sollte. Ein Projektmanagement, das diese Punkte nicht berücksichtigt und reflektiert, kann ein effizientes Ergebnis nur zufällig erreichen.