Effizienzsteigerung durch den Einsatz von IT – Wie sich Wettbewerbsvorteile und Return on IT erzielen lassen BayME IT-Club Dr. Alfred Wörner Director Consultant

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 2 Berg- und Talfahrt der IT-Ausgaben  Bis 2000 ausgeprägter Anstieg der IT Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz  Seit 2000 Veränderung im Ausgabe- und Investitionsverhalten  Kostenreduzierung anstelle von Umsatzsteigerung  Messung von Produktivitätszuwächsen wird gefordert  Seit 1998 Abnahme der Budgetzuwächse,seit 2000 verstärkt  Budgetreduzierungen in 2001/02 die Normalität  „Mit weniger mehr erreichen“ ist das Motto der Zukunft Unternehmensweite IT-Ausgaben -5% 0% 10% 20% 30% 40% ’96-’97’97-’98’98-’99’99-’00’00-’01’01-’ % 3.55% 3.68% 3.16% 2.68% 2.48% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% ’02’01’00’99’98’97 Durchschnittswerte: IT Ausgaben als % des Umsatzes % Veränderung des IT Budgets

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 3 Aktuelle Trends (2005) Unternehmensweite IT-Ausgaben -5% 0% 10% 20% 30% 40% ’96-’97’97-’98’98-’99’99-’00’00-’01’01-’ % 3.55% 3.68% 3.16% 2.68% 2.48% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% ’02’01’00’99’98’97 Durchschnittswerte: IT Ausgaben als % des Umsatzes % Veränderung des IT Budgets 3.6% 5% 1%  Stagnieren der IT Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz  3,6% +0,2% zu ´02  Unternehmen mit bisher hohen IT Ausgaben reduzieren immer noch  Weiterhin konservative Ausgabenpolitik  Nur geringe Veränderungen der Budgets (Durchschnitt)  ´02 -´03 +1%  ´03 -´04 +5%  ´04 -´05 +6% (?)  Zuwachsraten nehmen mit Unternehmensgröße ab  <100 Mio € +10% (´05)  > 1 Mrd € + 3% (´05)  Steigende Ausgaben vor allem im Bereich Security

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 4 Technologie Mittel zum (Geschäfts)-Zweck  Kein Geld für Technologie zum Selbstzweck  Im Vordergrund stehen Geschäftsprozess-Unterstützung, Produktivität der Mitarbeiter, Effizienzsteigerung und Nutzen für das Unternehmen  Immer weniger Menschen müssen immer mehr und immer komplexere Aufgaben erfüllen  Unternehmen muss sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und neue Produkte/Services entwickeln  Geschäftlicher Nutzen nur bei Zusammenwirken von  Menschen – mit der Fähigkeit, Anforderungen zu beschreiben – mit der Bereitschaft und Fähigkeit, Systeme zu nutzen  Prozessen – die vor einer IT-Lösung anzupassen sind  Technologien – mit denen Prozesslösungen realisiert werden

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 5 Business Value der IT („Return on IT“)  Abstimmung der Wertdefinition zwischen Business und IT  Quantitative Betrachtung des Return on IT (RoI)  Was ist der geschäftliche Nutzen der IT-Investition in Lösungen? – Prozessverbesserungen (Steigerung Umsatz/Mitarbeiter, Reduzierung Vertriebskosten/Umsatz, Reduzierung Lagerhaltung bei gleichzeitig verbesserter Lieferfähigkeit..) – Produktivität der Endanwender (Verringerung der Durchlaufzeit für bestimmte Tätigkeiten..)  Qualitative “Effekte”  Bestimmte Leistungen erst ermöglichen  Neuartige Geschäftsprozesse – Neue Formen unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse (SCM) – Bessere Kundenbindung und –Zufriedenheit (CRM)

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 6 Rolle der ITO im Wandel – Dienstleister für Geschäftsbereiche  Bisher: Zentrale Rolle der IT-Organisation (ITO)  Verwalter des Budgets  Anbieterorientierte Versorgung der Kunden  Jetzt: Starke Nachfrage der Geschäftsbereiche (GB)  Nachfrage-(Kunden-)Orientierung – gegenüber eigener ITO & externen Lieferanten  Budget (mind. für Geschäftsprozess- lösungen) bei GBs – Verwendung nach Priorität RoI  ITOs müssen ihre Rolle überdenken  “Portfolio Management” zur Steuerung  Unterstützung von wertbasierten Diskussionen zwischen ITO und GBs auf der Basis des IT-Portfolios (Werte-Dimensionen)  Management von IT-Produkten und Dienstleistungen als Assets und Investitionen (Projekte)  Optimierung des IT-Portfolios durch Anpassung an das Unternehmensportfolio Risiko Wertbeitrag

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 7 IT Portfolio Management – Strukturansatz IT Portfolio ProjekteAssets Dimensionen Kosten Effizienz Effektivität Risiko Wert Effektivität Effizienz IT – Ziele/Prozesse GB – Ziele/Prozesse

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 8 Investmentkategorien Nondiscretionary Costs Risiko Discretionary Projects Risiko Wertbeitrag Venture Growth Discretionary Enhancements Non- Discretionary Core RTBRTB TTB GTBGTB “Run the Business” (RTB)  Core  Non-Discretionary “Grow the Business“ (GTB)  Discretionary  Growth “Transform the Business” (TTB)  Venture IT Portfolio Management- Investmentkategorien

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 9 Risiko Discretionary Enhancements Wertbeitrag Venture Growth Non- Discretionary Core RTBRTB TTB GTBGTB IT Portfolio Management – Kostenblock oder Strategische Waffe Nondiscretionary Costs Venture Growth Non- Discretionary Core RTBRTB TTB GTBGTB Discretionary Enhancements Discretionary Enhancements Man kann das Geld nur einmal ausgeben! 2003 Trend 2002 RTB/GTB/TTB RTB/GTB/TTB 68% (+11%)/20%/12% (-10%) 57%/21%/22%

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 10 Best Practice – IT als Strategische Waffe  Herausforderung „Run the Business“  Kosten im Griff haben (Kosteneffizienz) – Bedarfsgerecht Beschaffung – Standardisierung wo immer möglich – Skaleneffekte nutzen – (Selektives) Outsourcing prüfen  Risiko minimieren  Herausforderung „Grow/Transform the Business“  Projektentscheidungen nach Business Value („Return on IT“) treffen (Effektivität) – Anforderungsmanagement – Geschäftsprozessberatung – Darstellung des Business Value durch Geschäftsbereiche – Business Case mit Business Value und Kostenschätzung  Projektmanagement  Anwenderorientierte Einführung  Überprüfung des erzielten Business Value

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 11 Herausforderungen für Mitarbeiter  Das Berufsbild wandelt sich  Vom Techniker zum „Business Enabler“  Neue Anforderungen auf allen Ebenen  Verständnis der Geschäftsprozesse  Geschäftsprozessberatung  Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge  Bedarfsgerechtes Anforderungsmanagement  Organisationsübergreifende Projektmanagementfähigkeiten  Steuerung externer Dienstleister

© 2004 META Group, Inc., Stamford, CT-USA, +1 (203) , metagroup.com 12 R eturn O n I ntelligence SM