Elemente eines strategischen Konzepts Abb. 5-1 Elemente eines strategischen Konzepts Geschäftsverständnis Was ist das Bedürfnis, das wir befriedigen wollen? Was ist unser gesamthaftes Nutzenversprechen? In welchem Geschäft sehen wir uns? Was verkaufen wir im Kern? Wofür stehen wir? Leitidee Warum sollte jemand Zeit, Geld, Vertrauen etc. in unsere Gruppe investieren? Was macht uns als Gruppe einzigartig? Wie wollen wir den Corporate Wettbewerb gewinnen? Strategische Grundlogiken Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Corporate-Geschäftsmodell Welcher Wertschöpfungslogik wollen wir in der Zusammenstellung unserer Geschäfte folgen? Wie sieht unsere Angebotspalette dazu aus? Wie gelingt uns dabei die kontinuierliche Erzeugung eines Cash flow? Müller-Stewens/Brauer 2009

Funktionen eines strategischen Konzepts Abb. 5-2 Funktionen eines strategischen Konzepts Wirkungsrichtung Funktion Im Außenverhältnis Umwelt <> Corporate Externes Alignment: Partizipieren und profitieren an Megatrends in der allgemeinen Umwelt; Positionierung: Gesamthafte Konzeptionalisierung des Unternehmens zu seiner Positionierung in der Umwelt; Darstellung des "Business Case" auf der Corporate-Ebene; Profilierung: Zeigt Corporate Wettbewerbsvorteile auf. Im Innenverhältnis Geschäfte <> Corporate Ausrichtung: Gedankliche, gesamtunternehmerische Klammer, die die Auswahl und Integration der Geschäfte anleitet; Instrument der Unternehmensentwicklung; hat Richtlinienfunktion für Entscheidungen in den Geschäften und reduziert Unsicherheit und Vieldeutigkeit; Sinnstiftung: Schaffen von "Shared Understanding"; Verbildlichung des "Wohin?"; Sensibilisierung zum Ganzen: Referenzmodell für das unternehmerische Denken und Handeln in den Teilgeschäften; Verknüpfung zwischen der Corporate und Business Ebene: Schafft Verständnis für das Verhältnis zwischen dem Ganzen und seinen Teilen; Selektion: Bietet Anleitung bei der Auswahl der Geschäfte und der Suche nach Wachstum; trifft Vorentscheidungen bzgl. der Nutzung von Synergien; gibt Hinweise auf die zu nutzenden Kernkompetenzen. Müller-Stewens/Brauer 2009

Drei strategische Grundlogiken Abb. 5-3 Drei strategische Grundlogiken Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Eigen- schaf- ten Betreibt primär eine finanzielle Führung ausgewählter Geschäfte über Schlüsselkennzahlen Geschäfte bleiben weitgehend autonom Hohes Vertrauen ins Topmanagement der Geschäfte Aktive Rolle des Corporate Managements bei der Suche nach Verbesserungspotenzialen hinsichtlich der Performance der Geschäfte Systematisches Hinterfragen des Portfolios der Geschäfte Funktionale Integration der Geschäfte zur Ausschöpfung operativer Synergien Dadurch reduzierte Autonomie der Geschäfte Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und -sektoren Busi- ness Value Propo- sition Selektion und Akquisition geeigneter Geschäfte Finanzielle Synergien Bereitstellung geeigneter Führungskräfte PO+: Realisierung von Managementsynergien aus gesamt-haftem Geschäftsverständnis Nutzen aus dem operativen Verknüpfen der Wertschöpfungsketten: Effizienzsteigerungen sowie Erschliessen neuer Geschäfte über synergetisches Wachstum HO+: "One Firm-Ansatz" (Integriertes Geschäftsmodell) Nachhaltige Wertsteigerung der Geschäfte Realisierung nicht-operativer Synergien Optimierung des Portfolios der Geschäfte VO+: Treiben zentraler Themen („Corporate Initiatives“) Fähig- keiten Konzept zur Bildung des Portfolios Deal flow-Management Geschäftsaustritt zum richtigen Zeitpunkt Finanzielle Führung Führungskräfteauswahl und -entwicklung Portfolio-Management Restrukturierungs-Know-how Management von Corporate Initiativen zu zentralen Themen Alignment unterstützender Strukturen und Systeme Identifizieren realistischer Synergiepotenziale Detailliertes Geschäfts- und Sektorenwissen Integrationskompetenz: Management der Synergien; Einrichten unterstützender Strukturen und Systeme Müller-Stewens/Brauer 2009

Strategische Corporate-Initiativen bei General Electric Abb. 5-4 Strategische Corporate-Initiativen bei General Electric Verhaltensgrundsätze „Set aggressive goals“ „Hate bureaucracy“ „Reduce costs, speed up, be self-confident, energetic“ „Be open for other ideas“ „Create a vision and communicate it“ „Think global“ „Live quality“ „Beat the dot.com with their own weapons“ Strategische Initiativen „Be number one or number two“ „Elimination of all non-value-adding costs“; „Work-out“ „Speed, simplicity, self-confidence“ „Boundaryless company“ „No type 4 manager“ „Globalization“ „6 Sigma quality improvement“ „Aftermarket and services“ „Destroy your business“ "Imagination breakthrough" "Ecomagination" 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 In Anlehnung an The Boston Consulting Group

Arbeitsblatt: Strategische Grundlogik Abb. 5-5 Arbeitsblatt: Strategische Grundlogik Heute Zukünftig Portfolio- Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Durch was wird bis dato primär Mehrwert durch das Corporate Mgt. für die Töchter geschaffen? („Business Value Proposition“)? Welche Form der Schaffung von Mehrwert fehlt bislang, obgleich sie eigentlich zur rekonstruierten Grundlogik gehört? Durch was soll das Corporate Management zukünftig primär Mehrwert für die Töchter schaffen („Business Value Proposition“)? Bitte teilen Sie 100% auf die drei Felder auf! Müller-Stewens/Brauer 2009

Das integrierte Geschäftsmodell von E.ON Abb. 5-6 Das integrierte Geschäftsmodell von E.ON Transmission Generation Trading Distribution Retail Regionen Strom Transport & Storage Exploration & Production Supply & Trading Gas Upstream Midstream Downstream Müller-Stewens/Brauer 2009

Entwicklungsstufen der strategischen Grundlogiken Abb. 5-7 Entwicklungsstufen der strategischen Grundlogiken Potenzial für Wertsteigerung Integrationskosten Integrationsgrad Portfolio Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Effizientere Kapitalmärkte Bessere Eigentümer Potenzial für Verbesserung der Geschäfte ausgeschöpft Übernahmegefahr Verlust von Managementsynergien Müller-Stewens/Brauer 2009