Das Corporate Surplus/Discount

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1 Das Corporate Surplus/Discount
Abb. 2-1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Discount Markt- kapitali- sierung Müller-Stewens/Brauer 2009

2 Sum-of-the-Parts-Kalkulation des Daimler-Konzerns
Abb. 2-2 Sum-of-the-Parts-Kalkulation des Daimler-Konzerns Quelle: Die Zahlen zu dieser Abbildung wurden Hennes (2008) entnommen. Sie stammen von den Autoanalysten Arndt Ellinghorst (Credit Suisse) und Horst Schneider (HSBC Trinkaus & Burkhard). 50 40 30 20 10 Mrd. € (Sept. 08) PKW 28,5 LKW 16,2 Vans/Busse 5,3 45 Finanzdienstleistungen, Tata Motors, Tognum 4,6 "Sum of the Parts": 49,6 Mrd. € Börsenwert 39 Mrd. € (Börsenkurs : 37 €) Mrd. € Kalkulierter Preis für eine Übernahme nach Abzug eines Nettofinanzüber- schusses der Industriesparte in Höhe von 8 Mrd. € Corporate Discount 21% Interne Zulieferungen 5,0

3 Das Corporate Premium Corporate Surplus
Abb. 2-3 Das Corporate Premium Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Corporate Premium Eigentümer 1 Eigentümer 2 Müller-Stewens/Brauer 2009

4 Die wertsteigernden Kernaktivitäten eines CM
Abb. 2-4 Die wertsteigernden Kernaktivitäten eines CM Framing Strategizing Governing Setzen des normativen Rahmens innerhalb dessen nach Optionen für die Gesamt-unternehmens-strategie bei der strategischen Unternehmens-entwicklung gesucht wird. Festlegung der Corporate Strategy vor dem Hintergrund der Interessen der wichtigsten Anspruchsgruppen und der Trends sowie passend zum internen Kontext . Bereitstellung der Corporate Governance, die die Entwicklung und Umsetzung der Corporate Strategy zu ermöglichen und sicherzustellen hat. Müller-Stewens/Brauer 2009

5 Das St. Galler Corporate-Management-Modell
Abb. 2-5 Das St. Galler Corporate-Management-Modell Nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern im Einklang mit Gesellschaft und Umwelt Kommunikation Anspruchsgruppen Externer Kontext Interner Kontext Normativer Rahmen Vision Mission Werte Ziele Konzept Stil Corporate Governance Strategy Konfiguration Strukturen Koordination Systeme Das 10- Planeten- modell Ressourcen Müller-Stewens/Brauer 2009

6 Corporate Management Aktivitäten (im eingeschwungenen Zustand)
Abb. 2-6 Corporate Management Aktivitäten (im eingeschwungenen Zustand) „Framing“ „Strategizing“ „Governing“ Normativer Rahmen Corporate Strategy Corporate Governance Kernaktivitäten Wertsteigerungshebel Im Jahreszyklus durchzuführen (1) Mission (2) Werte (3) Vision (4) Ziele (5) Konzept (6) Konfiguration (7) Koordination (8) Interaktionsstil (9) Organisationstruktur (10) Managementsysteme Überprüfung der weiteren Gültigkeit und Konsistenz des normativen Rahmens Ableitung der finanziellen und strategischen Jahresziele des Gesamtunternehmens Zielvereinbarungen mit den strategischen Organisationseinheiten Weiterentwicklung des strategischen Konzepts inklusive einer Reflexion der bislang gültigen strategischen Grundlogik Analyse des Portfolios der Geschäfte und seiner Entwicklung Überprüfung der Koordinationsstrategien zu den vier Synergietypen Identifizierung der bereichsübergreifenden Initiativen Überprüfung des „Fits“ von Stil, Strukturen und Systemen zur Corporate Strategy und Durchführung eventueller Anpassungsmassnahmen Durchführung des Corporate Strategieprozesses (als Mana-gementsystem) innerhalb dessen die Wertsteigerungshebel zu adressieren sind Müller-Stewens/Brauer 2009

7 Die Corporate-Management-Kompetenz
Abb. 2-7 Die Corporate-Management-Kompetenz 1a Herausforderungen an das Corporate Management Ausübung der Kernaktivitäten … … durch Betätigung der geeigneten Wertsteigerungshebel … ("10 Planetenmodell") … zu deren Ausübung es einer Vielzahl einzelner Fähigkeiten bedarf … … und die als Gesamtheit die Corporate Management- Kompetenz eines MGU bestimmen, … ... die wiederum aufgrund darin beinhalteter Kernkompetenzen Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu sein vermag. Nachhaltige Corporate Wettbewerbsvorteile Corporate Management-Kompetenz Überdurchschnittliche Performance Mission Werte Vision Ziele Konzept Konfiguration Koordination Stil Struktur Systeme Muss Soll Kann Inhalte eines Corporate Managements Vergleiche mit Peers Z. B. Entwicklung und Verankerung einer Vision Z. B. Betreiben eines aktiven Portfoliomanagements Z. B. Durchführung eines Corporate Planungsprozesses Strategizing Framing Governing Verfestigung versus Selbsterneuerung 1b 1c 2a 2b 3a 4 3d 3b 3c Müller-Stewens/Brauer 2009

8 Entwicklungsstufen eines CM
Abb. 2-8 Entwicklungsstufen eines CM nein ja nein ja ja nein ja ja ja nein ja ja ja ja Entwicklungsstufe: (5) Bester Eigentümer (4) Wertsteigerer (3) Aktivist (2) Minimalist (1) Ignorant Explizit? Gibt es eine klare Trennung zwischen der Corporate– und Business-Ebene? Proaktiv? Bringt Corporate einen strategischen Führungsanspruch zur Geltung? Wertsteigernd? Kann ein Mehrwert des Gesamtunter-nehmens realisiert werden? Einzigartig? Kann ein Corporate Wettbewerbsvorteil als Alleinstellungsmerkmal realisiert werden? Müller-Stewens/Brauer 2009

9 Idealtypischer Ablauf
Abb. 2-9 Idealtypischer Ablauf Festlegung des normativen Rahmens Werte Mission Vision Ziele Konzept Konfiguration Stil Strukturen Systeme Herleitung der Corporate Strategy Alignment der Corporate Governance Koordination Müller-Stewens/Brauer 2009

10 Alternative Entwicklungspfade
Abb. 2-10 Alternative Entwicklungspfade Wie umfassend? gering hoch Wie detailliert? Start Ziel sequentieller Weg integrierter Weg Müller-Stewens/Brauer 2009

11 Siemens: Fit-4-2010 Abb. 2-11 Portfolio People Excellence
Hochleistungskultur Globales Nachwuchs-potential Leadership Kultur & Entwicklung Expertenlaufbahn Portfolio People Excellence Corporate Responsibility Unsere Werte: Verantwortungsvoll - Exzellent - Innovativ ROCE von 14–16% Optimierte Kapitalstruktur Cash Conversion Rate "1–Wachstumsrate" > 2x BIP Wachstum Best-in-Class Zielbänder SG&A Reduzierung um 10% Operational Excellence Benchmark in Transparenz und Compliance Verantwortlichkeit, Vereinfachung und Fokus Performance Führungs- und Organisationsstruktur Best-in-Class bei Corporate Governance Compliance Klimaschutz Corporate Citizenship Fokus auf drei Sektoren: Industry, Energy und Healthcare Stringente Ressourcen-allokation Fokus auf organisches Wachstum und Heben von Potentialen aus getätigten Akquisitionen Best-in-Class in allen Geschäften und Funktionen durch Innovationsführerschaft Global Footprint Müller-Stewens/Brauer 2009 Quelle: Siemens