Eigenverantwortlich Führen – Führen im Team Beate Sitek, OStDn, Supervisorin bdp Workshop in Dillingen, 2.5.2014

Meine Teamwirklichkeit(en) 1) Was kennzeichnet die soziale Einheit „Team“? 2) Welche Phänomene umfasst der Begriff „Team“? 3) Woran würde man Teams erkennen, wenn man sie im Land der Organisa- tionen/Schulen suchte? 4) Welche Bilder haben Sie vor Ihrem inne- ren Auge, wenn Sie an gute Teams denken?  

Eine „Hierarchie“ von Teams potenzielles Team gemeinsames Bemühen, aber noch keine Teamverantwort- lichkeit Pseudoteam _________________ Einzelleistungen Gemeinschafts- leistungen; aber kein Bemühen um echte Gemeinschaftsleistung; mangelnde Zusammenarbeit Arbeitsgruppe ____________________ Einzelarbeiten, aber kein Gemeinschaftsbewusstsein; nur individuelle Verantwortlichkeit

Hochleistungsteam _________________ alle Leistungen eines Teams + konsequenter Einsatz für die Partner Team ____________________ gemeinsame Vorgehensweise + gegenseitige Verantwortlich-keit; komplementäre Fähig-keiten

Komplexe Welt mit sich ständig verändernden Bedingungen Zur Bedeutung von Teamorientierung heute  Evolutionäres Management - Haltung der kontinuierlichen Infragestellung und Weiterentwicklung Komplexe Welt mit sich ständig verändernden Bedingungen  Subjektivität zulassen  aktiv werden  grundlegend gestalten Offenheit/kontinuierliche Erhaltung von Organisation und Anpassung (Maturana)

 Bedeutung der Kommunikation ! Führung - eine Definition: Darunter versteht man heutzutage ... ... die generelle Fähigkeit, Menschen in die Lage zu versetzen, eine Leistung zu erbringen und auf Veränderungen angemessen zu reagieren, um Ziele zu erreichen; dies schließt ausdrücklich die eigene Person mit ein. Die hohe Schule der Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Mehrzahl der an der Zielerreichung Beteiligten diese Ziele als wert- und sinnvoll empfinden und sie zu ihren Zielen machen. (Andreas Philipp)  Bedeutung der Kommunikation !

Ständiger Stellvertreter Stellvertr. Seminarvorstand BL Organigramm Gymnasium Olching Fachbetreuer2 Schulleiter Stufenbetreuer3 Ständiger Stellvertreter Mitarbeiter Beratungs- lehrkräfte4 Stellvertr. Seminarvorstand BL Fachbetreuer E BL MA Fachbetreuer M BL MA/BL MA/BL Seminarlehrer1 Erweiterte Schulleitung Frau Z. (D/F) 16 Lehrkräfte mit Fakultates D und/oder F Herr K. (E/Sm) 14 Lehrkräfte mit Fakultas E Frau P. (E/Sw) 15 Lehrkräfte mit Fakultas S Herr H. (M/Ph/Inf) 17 Lehrkräfte mit Fakultates M, Ph, B, Ch, Inf Herr S. (WR/Geo) 11 Lehrkräfte mit Fakultates WR, Geo, Ku, B, Ch sowie 5 Einsatzschul- Referendare Herr P. (Mu) 14 Lehrkräfte mit Fakultates Ev, K, Eth, Mu; SchPs, BerLk PROJEKTE N. B.: Die Bereiche sind nicht deckungsgleich mit der Fachschaft!

Erläuterungen zur Organisationsstruktur: Bereich Z. UE Ober-stufe; Qualitäts-sicherung D, F Bereich K. UE Unter-stufe; Qual.täts-sicherung E PROJEKTE Bereich Pl. indiv. För-derung u. Koordina-tion inkl.Beitrag d. Fachs Sport; Eltern-arbeit; Bereich Pf. Pflege des Schulle-bens;Qua-litätssiche-rung Mu, Ev, K, Eth Bereich H. UE MINT-Bereich; Qualitäts-sicherung M, Ph, Inf Bereich S. org. Basis Schulprofil;UE Mittel- stufe; Qual.sichrg. B, Ch, WR, Geo, Ku

Aufgaben der Bereichsleiter: Personalentwicklung, Intensivierung der Kommunikation, Teamentwicklung, Sicherung der Qualität durch Mitarbeitergespräche mit und ohne Zielvereinbarung Unterrichtsbesuche unter bestimmten Gesichtspunkten Sitzungsleitung Informationsweitergabe und –umwälzung Begleitung von Projekten; Vernetzung Betreuung der zugewiesenen Fachschaften regelmäßiger Austausch im Führungsteam Herstellen von Synergien strategische Schulentwicklung Präsenz, Ansprechbarkeit, Beratung, „Coaching“

Klare Verantwortlichkeiten: BLs kennen den Rahmen und können daher (im Rahmen ihrer Kompetenzen) Entscheidungen treffen in Bezug auf: Fortbildungen, Exkursionen, Veranstaltungen Terminierung, Nutzung von Räumen für Sitzungen u. ä. weitere Ressourcennutzung Kontakte mit externen Partnern Schriftverkehr mit Erziehungsberechtigten (und externen Partnern) besondere Maßnahmen in schwierigen Klassensituationen infrastrukturelle Fragen rund um SE-Projekte individuelle Spezialgebiete

Rahmensetzung, Arbeit am Rahmen Wege zur Teamentwicklung und zum Alignment (Neudeutsch für Loyalität?) Das SL-Team orientiert sich z. B. immer wieder an den folgenden Fragestellungen: Welche Werte leiten uns? Wofür stehen wir? Wie leben wir das, wofür wir stehen? Wie gelangen wir zu Entscheidungen? Kann der Einzelne vertreten, was im Führungsteam ausgehandelt wurde? ... Rahmensetzung, Arbeit am Rahmen Leitbildentwicklung im Team + Erarbeitung von Führungs- grundsätzen + regelmäßige Reflexion und Evaluation im Führungsteam = Entstehung einer Führungskultur

Erfolgsfaktoren für Teamentwicklung: Neben klarer Rahmensetzung durch den Schulleiter kommt es vor allem auf Folgendes an: Führungsstil (sichtbar u. a. in Anlage und Gestaltung des Jour Fixe): partizipativ koop. bzw. transformational Abgeben von Verantwortung, Selbstreflexion (SL!) Schaffen echter Kompetenzen und Verantwortlichkeiten regelmäßige Teamsitzungen, auch zur Nutzung als Orte des „Teamlernens“, z. B. via Delegate Meeting Process regelmäßige Reflexionsrunden Klausurtagungen außerhalb der Schule Teamfortbildungen/Austausch mit anderen SL-Teams (System Leadership) Auftritt als Team, Selbstdarstellung, Außenwirkung

Zentrum der Teamarbeit: gemeinsame und gut kommunizierte Ziele jeder sollte machen können, was er gut kann  Was bei anderen funktioniert, muss nicht zwangsläufig auch bei uns/mir funktio- nieren. "anders“ statt "richtig" oder "falsch“ Teamfähigkeit = Ich-Entwicklung + Du-Integration

Teams Teamentwicklung sind soziale Systeme mit ausdrücklichem Zweck- und Zielbezug Motivation der Mitglieder entsteht durch erwarteten Nutzen Affekt- und Beziehungsdynamik unterstützt und beflügelt das Zieldienliche alles beginnt mit dem Spirit (Energiefluss) Teamentwicklung sollte den Fokus auf Ziele (wieder) ermöglichen und

Teamlernen anstoßen Einbettung in die Organisation = Prozess, durch den ein Team seine Fähigkeit, die angestrebten Ziele zu erreichen, kontinuierlich schult und erweitert Einbettung in die Organisation Organisationen sind aufgabenorientierte Systeme Die Vision sollte eng an dem spezifischen Ziel, an der Primäraufgabe der Organisation ausgerichtet sein.

zu ganzheitlichem Denken anregen: Wer bin ich? stetes Bemühen um alle vier inte-gralen Perspek-tiven Was ist von mir sichtbar? Haltung In welchen Beziehungen, in welcher Kultur lebe ich? In welchen Systemen lebe ich?

Verantwortung der Führungskräfte beständiges Arbeiten an der eigenen Haltung Sicherung des Gesamtergebnisses Richtungsüberprüfung Möglicher Einstieg: Was ist unsere Schule? Wie steht sie da? Welche Veränderung ist nötig, sinnvoll? In welche Richtung soll es gehen? Wo können wir ansetzen?

allererste Ergebnisse auf dem Weg zum Führungs- leitbild

Außenwelt, Strukturen, Kontext Außenwelt, Strukturen, Kontext Projekte, Prozesse Außenwelt, Strukturen, Kontext Außenwelt, Strukturen, Kontext Jedes Mitglied der Schulgemeinschaft übernimmt Verantwortung. Projekte, Prozesse Projekte, Prozesse Der Mensch steht im Mittelpunkt. Leistung und Anstrengungsbereit-schaft sind erstrebenswerte Ziele. Außenwelt, Strukturen, Kontext Außenwelt, Strukturen, Kontext Projekte, Prozesse

Unser Selbstverständnis Wir verstehen uns als eine Schule in der der Mensch das Maß ist, in der Vielfalt ein Ziel ist, in der Leistung wertgeschätzt wird, in der Stärken entwickelt und Schwächen angenommen werden.

= Qualität Ein klarer Rahmen hilft den Mitarbeitern, ihre Bilder darin zu gestalten, allein und gemeinsam mit anderen. Hier können sie ihre Ideen verwirklichen und sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Selbstwirksamkeit und Verantwortung = Qualität

Zielformulierung: nachgefragt Lösungen können nur gefunden werden, wenn das Ziel genau festgelegt ist. negativ formulierte Ziele produzieren ungünstige Bilder. (‚Ich will nicht mehr rauchen!‘ impliziert sofort ein Bild mit Zigarette.)  Was möchten Sie stattdessen tun?  prozesshaft: Wie werden Sie das tun?  Hier und Jetzt betonen: Wenn Sie auf dem Weg zu Ihrem Ziel sind, was werden Sie anders machen?  konkret, verhaltensbezogen, messbar: Wie genau und wann wollen Sie das tun?  Kontrollbereich des Gesprächspartners: Was genau werden Sie dann tun?  interaktional: Mit wem würde Ihnen das am leichtesten fallen?  das Wörtchen noch in den Sprachschatz aufnehmen Der Satz, ‚Das gelingt mir noch nicht.‘, klingt anders als, ‚Das gelingt mir nicht.‘ !!!

Ein letztes Wort auf den Weg: Was du denkst, das bist du. (Shaolin Weisheit) Wie du handelst, so wirst du.

Literatur Arnold, Rolf, Seit wann haben Sie das? Heidelberg 2009 Maja Dammann, Strategische Führung löst das Steuerungsdilemma, in: Pädagogische Führung, 2013, Heft Nr. 2, S. 56ff. Echter, Dorothee, Rituale im Management, München 2003 Geisbauer, Wilhelm (Hg.), Reteaming - Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung, Heidelberg 2004 Armin Lohmann, Effektiv Schule führen, Köln 2013 Philipp, Andreas, Die Kunst ganzheitlichen Führens, Wien 2010 Radatz, Sonja (Hg.), Evolutionäres Management, Wien 2003 Schmidbauer, Wolfgang, Persönlichkeit und Menschenführung, München 2007  Sitek, Beate, Supervision für Schulleitungsteams - Personalentwicklung und wirkungsvolle Veränderungsbegleitung, in: Schulleitung und Schulentwicklung, Loseblattsammlung Raabe Verlag Stuttgart, Ergänzungslieferung Juli 2010 Sitek, Beate, System Leadership, in: Schulleitung und Schulentwicklung, Loseblattsammlung Raabe Verlag Stuttgart, Ergänzungslieferung April 2012 Sitek, Beate, Voraussetzungen für die inklusive Schule - Individuelle Förderung und Kooperation von Lehrkräften; in: Pädagogische Führung, 24. Jg., 5/13