Von Familienunternehmen zu Unternehmerfamilien Ein neuer Ansatz für das Verständnis des langfristigen Erfolgs von familienkontrollierten Unternehmen Thomas Zellweger Center for Family Business an der Universität St.Gallen www.cfb.unisg.ch

Eine Überlegung… Es heisst, nur 30% aller Familienunternehmen schaffen es in die nächste Generation. Ist dies wirklich so dramatisch schlecht wie es sich anhört?

Grundsätzliches Die Überlebensquote von Nichtfamilienunternehmen ist ähnlich (Aronoff, 2001) Etwas aufgeben/verkaufen/an die Börse bringen ist nicht mit Versagen gleichzusetzen; es kann das Gegenteil sein! Unternehmerische Reallokation von Ressourcen in anderen Aktivitäten Unternehmerfamilien kontrollieren oft mehr als 1 Unternehmen Phänomen Portfolio Entrepreneurship Eigentliche unternehmerische Aktivität ist nur zu erfassen, wenn wir anstatt eines einzelnen Unternehmens die dahinter stehende Unternehmerfamilie betrachten. Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011

Erkenntnisse Unternehmerfamilien und ihre Unternehmensportfolios Umfrage unter 108 Unternehmerfamilien (80% aus den USA) Grösstes Unternehmen 3,02 Mrd. Dollar Umsatz Ältestes Unternehmen 384 Jahre Kontrolle durch die Familie 60,2 Jahre (Mittelwert) Umsatzverteilung im Portfolio (1./2./3. Unternehmen) 74% / 18% / 8% 174 Mio. USD Umsatz im Schnitt Familie kontrolliert 1 Unternehmen 10.6% 2 Unternehmen 44.7% 3 Unternehmen 12.8% 4 Unternehmen 5 oder mehr Unternehmen 21.3% Anzahl momentan kontrollierte Unternehmen 3.4 Anzahl kontrollierte Unternehmen in der Geschichte 6.1 Insgesamt neu gegründete Unternehmen 5.4 Anzahl Akquisitionen in der Geschichte 2.7 Anzahl Spin-Offs in der Geschichte 1.5 Anzahl der Wechsel der Hauptindustrie in der Geschichte 2.1 2.7 gescheiterte Unternehmen insgesamt Bemerkenswerte Dynamik im Portfolio Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011

Perspektive Unternehmen: Übersieht Portfoliostruktur Illustration der verschiedenen Perspektiven Unternehmen 1 Unternehmer-familie Unternehmen 2 Unternehmen 3 Perspektive Unternehmen: Übersieht Portfoliostruktur Perspektive Unternehmerfamilie: Erkennt gesamte unternehmerische Aktivität

Wie unternehmerisch muss eine Unternehmerfamilie / ein Familienunternehmen sein? Beobachtung 1: Viele dot.com Unternehmen der New Economy Ära waren äusserst unternehmerisch, aber haben nur wenige Jahre überlebt Beobachtung 2: Familienunternehmen mit eher schwacher unternehmerischer Orientierung (entrepreneurial orientation, siehe Lumpkin & Dess 1996), jedoch mit langfristigem Erfolg Widerspruch: Die Entrepreneurship-Literatur besagt , dass je unternehmerischer ein Unternehmen ist, desto höher die Wahrscheinlichkeit von langfristigem Erfolg. Wie generieren Familienunternehmen Werte über einen langen Zeitraum hinweg?

Unternehmerische Orientierung in langfristig erfolgreichen Familienunternehmen Fallstudien mit Unternehmen in CH und D. Pro Unternehmen wurden 4-5 Interviews geführt, also ca. 40 Interviews insgesamt mit Eigentümern und Managern; Durchschnittliches Alter der Unternehmen = 144 Jahre; in den Händen der 4.5ten Generation; 315 Angestellte; Umsatz 111 Mio CHF).   Niedrig (1) Mittel (2) Hoch (3) MW Interne Autonomie Unabhängigkeit innerhalb des Unternehmens  2.3 Externe Autonomie Unabhängigkeit von Banken und externen Stakeholdern  2.6 Interne Innovation Prozesse, Qualität, Kundenbeziehungen  1.9 Externe Innovation Neue Produkte und Märkte Geschäftsrisiko Risiko des Scheiterns auf Grund falscher Entscheidungen  1.5 Eigentümerrisiko Alles Assets im Unternehmen investiert Kontrollrisiko Risiko Kontrolle zu verlieren  1.1 Proaktivität Proaktive Einstellung  2.1 Aggressivität Gegenüber Wettbewerbern  1.4 Siehe Zellweger & Sieger, 2010

Entrepreneurship vs. Familienunternehmen: zwei gegensätzliche Perspektiven? Art der Unternehmen Frisch gegründete, kleinere Unternehmen Etablierte, grössere Unternehmen Lebenszyklus Kontext Wachstum und Dynamik Maturität und Statik Familieneinfluss Zum Grossteil ignoriert Im Fokus Unternehmerisches Verhalten Sehr relevant Nicht ausreichend verstanden Herausforderung bzgl. Ressourcen Hinzufügen von Ressourcen Rekonfiguration und Abbau Planungshorizont Kurz Lang Verständnis von Erfolg Wachstum, Gelegenheiten im Markt ausnutzen Überleben, verschiedene Dimensionen von Leistung Accordingly, this common denominator approach that uses entrepreneuship as common denominator is unable to fully explain the behaviors we see in family firms. For this reasons we suggest to rethink the overall logic that guides longevity studies up to date and more specificall the role of entrepreneurship for the long-term success of family firms. Zellweger & Sieger, 2010

Oder lässt sich Familie und Unternehmen verbinden, sodass Synergien entstehen? Family Orientation Synergistische Family Entrepreneurial Orientation Keine Erneuerung Ausbalancierte Family Entrepreneurial Orientation Keine familienbezogenen Vorteile Business Orientation Siehe auch: Smith & Lewis, 2011; Raisch & Birkinshaw, 2009

Die Kombination von Familien und Unternehmens-orientierung bringt langfristigen Erfolg Kombination von innovativen Ideen auf einer traditionellen Basis Unternehmertum und Innovation Geschäfts-orientierung Innovatives Strohfeuer Verharren beim Veralteten Name, Vorname Jahr: Titel der Quelle. Ort der Quelle. (Zitation) Verbesserung des Bestehenden und Tradition Familienorientierung

Family Entrepreneurial Orientation als neues Denkmodell Die Systeme «Familie» und «Unternehmen» gehören beide zur Realität von Familienunternehmen Sie können nicht getrennt betrachtet werden Sie tragen zusammen zum langfristigen Erfolg bei Orientierung Familie: Gegenseitige Abhängigkeit, Loyalität, Sicherheit, Stabilität, Orientierung Unternehmen: Risiko, Autonomie, Innovation, Notwendigkeit von Wandel Kombination «Family Entrepreneurial Orientation»: Gleichzeitiges Verfolgen von Familien- und Unternehmensorientierung um Synergien zwischen den beiden auszunutzen, was langfristig zu einer Wertsteigerung des gesamten unternehmerischen Portfolios der Familie führt. Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011

Family Entrepreneurial Orientation besteht aus zwei Dimensionen Faktor 1: Langfristige unternehmerische Einstellung Interessiert an Erhalt des bestehenden Unternehmens 1 2 3 4 5 Interessiert an Entwicklung neuer Unternehmen / Erschliessung neuer Märkte Entscheidungsfindung hauptsächlich im Sinne des Wohlergehens der aktuellen Generation Entscheidungsfindung im Sinne des Wohlergehens der zukünftigen Generationen Gegen Wandel und Veränderung Für Wandel und Veränderung Faktor 2: Risiko und Innovationsbereitschaft Projekte mit wenig Risiko, aber auch niedrigeren Renditen, werden bevorzugt Riskante Projekte, die Aussicht auf sehr hohe Rendite haben, werden bevorzugt Projekte, die mit vorhanden Unternehmensressourcen realisiert werden können, werden bevorzugt Projekte werden unabhängig von unternehmensspezifischen Ressourcenverfügbarkeit angegangen Die Einführung neuer Produkte / Services wird selten initiiert Die Einführung neuer Produkte / Services wird unterstützt Bevorzugt Beibehaltung bestehender interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse) Offen für Veränderung interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse)

Familienunternehmen, die Familien- und Unternehmensorientierung kombinieren 7 Partner, persönlich für die Risiken ihres Unternehmens haftend Gleichlaufende Interessen Mindestens ein Familienmitglied unter den Partnern

Familienunternehmen, die Familien- und Unternehmensorientierung kombinieren

Zusammenfassung Der Wechsel der Perspektive vom einzelnen Unternehmen zur Unternehmerfamilie öffnet den Weg zu neuen Erkenntnissen Managen eines Unternehmensportfolios als Erfolgsstrategie Wandel im Portfolio als Weg zum Erfolg, inklusive der Aufgabe einzelner Unternehmen Unternehmertum um jeden Preis ist jedoch nicht Erfolg versprechend Eine ausgewogene unternehmerische Einstellung ist notwendig Dabei sollten familien- und unternehmensspezifische Ziele kombiniert werden

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