Neuere Ansätze zur Fertigungsorganisation Eine kritische Betrachtung 11 Punkte NP

Neuere Ansätze zur Fertigungsorganisation JIT = Just in Time ELL = Eingangssystem Lieferantenlager KANBAN = Karte Vergleich Kalkulationsarten MRPII = Management Resources Planning Fortschrittszahlenkonzept BOA = Belastungsorientierte Auftragsfreigabe OPT = Optimized Production Technolgie Leitstand Lean Production Fraktale Fabrik 11 Punkte

Just in Time (JIT) Entwickelt von Toyota, Anfang der 70er Jahre Bereitstellung der Rohstoffe und Teile in der (genau) benötigten Menge zum (genau) richtigen Zeitpunkt an der (genau) richtigen Stelle JIT befasst sich mit den Zeiten, in denen das Produkt keine Wertsteigerung erfährt und versucht diese zu minimieren Produktionssynchrone Beschaffung der Werkstoffe Fertigung auf Abruf Ersetzen großer Lagerbestände und Materialpuffer durch Information Heute wird produziert, was morgen benötigt wird Lager auf der Autobahn?

Just in Time (JIT) NP

Just in Time (JIT) Im Prinzip bestellt ein Pizzabäcker seine Tomaten erst, wenn der Kunde seinerseits bestellt hat NP

Just in Time (JIT) Fehler in der Fertigung verringern Ziele Fehler in der Fertigung verringern Lagerbestände reduzieren Produktideen schnell in die Tat umsetzen Durchlaufzeiten verringern Produkte ohne Zeitverzögerung fertigen Kunden schnell beliefern Produktivität steigern

Eingangssystem Lieferantenlager vorher danach ELL → Eigentumsübergang an Betrieb erst durch Entnahme der Fertigung Lieferer Lieferer Betrieb Spedition Abruf Anlieferung Betrieb

Eingangssystem Lieferantenlager Grundsätze: Gemeinsame Entwicklung von Betrieb und Spediteur (und Zulieferern) Prinzip der freiwilligen Teilnahme der Zulieferer Rohstoffe / Teile bleiben bis zum Abruf des Betreibers Eigentum des Zulieferers (!) Spediteur ist neutraler Dritter; er muss das Vertrauen von Betrieb und Zulieferern haben Wird neuerdings auch Konsignationslager genannt bwz. „Cross Docking“

Eingangssystem Lieferantenlager Hauptaspekte: Ein einziges Lager für Betrieb und Zulieferer Aus der Sicht des Betreibers: JIT-Anlieferung möglich Spediteur (als Lagerist) verursacht (höhere) Kosten → Wer bezahlt das Lager? → Einsparungen bei Betrieb / Zulieferer? ⇒ exakte Kosten-Nutzen-Analyse nötig

Eingangssystem Lieferantenlager Vorteile Betrieb: Weniger Handling Kleinere Lagerfläche Vermindertes Personalobligo Höhere Transparenz Reduzierte Anlieferfrequenz Höhere Flexibilität Höhere Teileverfügbarkeit Geringerer Rohstofflagerbestand Obligo ist eine Schuldverpflichtung, kommt aus dem Finanzwesen

Eingangssystem Lieferantenlager Vorteile Zulieferer: Produktion in optimaler (größerer) Losmenge Kleineres eigenes Lager Weniger Handling Geringere Transportkosten Einfachere Fakturierung Höhere Transparenz → Einsicht in die Dringlichkeit des Bedarfs Reduziertes Lieferungsrisiko (Streik, Witterung) Für Ausländer: Ausgleich der JIT-Nachteile Fakturierung: Rechnung über Lieferungen

Eingangssystem Lieferantenlager Nachteile / Risiken: Fakturierung nach Verbrauch Sonderfahrten vom Lagerist Komplizierte QS-Abwicklung Höherer organisatorischer Aufwand Höhere Qualifikation der Mitarbeiter Abhängigkeit vom Lageristen Bekannte Anwender: Bosch, VW Fakturierung: Rechnung über Lieferungen

KANBAN (= Karte (Informationsträger)) Prinzip: 1 Arbeitskiste und 1 volle Kiste. Wird die Arbeitskste leer, dann wir die volle Kiste zur Arbeitskiste und die leere Kiste neu aufgefüllt (durch neue Produktion). KANBAN = bedarfsorientierte Steuerung Fertigung fest vorgegebener Produktionsmengen, hierbei Ausrichtung an Transport-Behältern (KANBAN-Behälter) Mindestbestandssystem Letztes Teil in der Kiste löst den Nachfüllvorgang aus (Hol-Prinzip) Führt zu organisatorischen Verbesserungen bei Umrüstvorgängen Ist auch für Zulieferer anwendbar (Japan: Automobilindustrie), Voraussetzung: Enge Verflechtung In Deutschland nicht global einsetzbar (aber in Teilbereichen) Frage: welche fest vorgegebene Produktionsmenge soll man wählen??

KANBAN (= Karte (Informationsträger)) Prinzip: NP

Vergleich Kalkulationsarten Nr. Kostenart A B 1 MEK 1350,- 255,- 2 MGK 15% 202,50 38,25 3 (1+2) MK 1552,50 293,25 4 FEK 2340,- 120,- 5 FGK 210% 4914,- 252,- 6 (4+5) FK 7254,- 372,- 7 (3+6) HK 8806,50 665,25 8 VwGK 18% 1585,17 119,75 9 VtGK 21% 1849,37 139,70 10 (7+8+9) SK 12241,04 924,70 Nr. Kostenart A B 1 MEK 1350,- 255,- 2 TKBS 148,50 5,10 3 LKEL 94,50 6,38 4 MGK 5% 67,50 12,75 5 (1+4) MK 1660,50 279,23 6 FEK 2340,- 120,- 7 TKIT 362,70 11,16 8 LKZL 198,90 6,60 9 FGK 190% 4446,- 228,- 10 (6+9) FK 7347,60 365,76 11 (5+10) HK 9008,10 644,99 12 VwGK 18% 1621,46 116,10 13 TKAB 747,67 29,02 14 LKVL 540,48 25,80 15 VtGK 8% 720,65 51,60 16 (11+15) SK 12638,36 867,51 Transportkosten Beschaffung Lagerkosten Eingangslager Transportkosten Innerbetriebl. Trans. Lagerkosten Zwischenlager Herkömmliche elektive Zuschlagskalkulation Transportkosten Absatz MEK: Materialeinzelkosten MK: Materialkosten FEK: Fertigungseinzelkosten FK: Fertigungskosten HK: Herstellkosten SK: Selbstkosten MGK: Materialgemeinkosten FGK: Fertigungsgemeinkosten VwGK: Verwaltungsgemeinkosten VtGK: Vertriebsgemeinkosten Lagerkosten Versandlager Erweiterte elektive Zuschlagskalkulation mit Ausweis von Logistikkosten als Einzelkosten

Entwicklung des MRP-Konzepts Material Requirements Planning Als Produktionsplanungssystem konzipiert Bedarfsgesteuerte Disposition Keine integrierte Produktions- u. Programmplanung Ungenügende planerische Unterstützung MRP (50-60er Jahre) Berücksichtigung der Produktionskapazität (Personal, Betriebsmittel) Hierarchische Planung Betriebswirtschaftliche Aspekte Simulation (Variantenüberprüfung) Einbettung in logistisches Gesamtkonzept Manufacturing Resources Planning Als integriertes Ressourcenplanungs- u. –steuerungs- system konzipiert Planung der Produktionsfaktoren Programmplanungsmodul als zentrale Schnittstelle Simulationsfähigkeit und „Closed-Loop-Prinzip“ MRP I (60-80 Jahre) MRP II (Management Resources Planning) MRPII: Es werden alle Ressourcen Wirtschaftsplanung Absatzplanung MRP II (ab 80er Jahre) Entwicklungsplanung Produktionsprogrammplanung Material Requirements Planning NP Kapazitätsbedarfsplanung Werkstattsteuerung MRP I (Manufacturing Resources Planning)

Fortschrittszahlenkonzept Kumulierte geplante Produktionsmenge = Soll-Fortschrittszahl Mengeneinheiten Vorlauf in Mengen- einheiten Vorlauf in Tagen Kumulierte Ist- Produktionsmengen = Ist-Fortschrittszahl Rück- stand Vorlauf Tage Gegenwart

Fortschrittszahlenkonzept NP

Smith, G.: OPT-System OPT = Optimized Production Technologie Ziel: Fertigungssteuerung optimieren Beschäftigt sich mit Engpasskapazitäten Trennung in kritische und unkritische Aufträge Kritische Aufträge: Vorwärtsterminierung → Priorität Ausgangspunkt: aktueller Zeitpunkt (t1) Unkritische Aufträge: Rückwärtsterminierung und Anpassung an die kritischen Aufträge Ausgangspunkt: Liefertermin Erzeugnis (t2) Vorwärts t1 t2 t Rückwärts

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe Statistisch orientierte Auftragsablaufkontrolle innerhalb der Fertigungssteuerung BOA geeignet für Einzel- und Serienfertigung variantenreicher Produkte Grundlage: Trichtermodell: Annahme: Jede Kapazitätseinheit einer Fertigung wird durch die Größen „Zugang“, „Bestand“ und „Abgang“ in seinem Durchlaufverhalten vollständig beschrieben Ankommende und bereits vorliegende Lose sind die wartenden Aufträge Nach der Bearbeitung kommen sie aus dem Trichter Trichteröffnung symbolisiert Leistung

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe NP

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

PPS und Leitstand - Systemhierarchie Zähler HOST-Ebene: Drucker Workstation- Ebene: Leitstand 1 Leitstand 2 BDE-Terminal Impulsgeber Plotter Lagersystem NC-Steuerung Qualitätskontrolle Fertigungsinsel Lagerbewegungen Transportsteuerung Auftragsabrechnung Controlling Betriebsdatenerfassung Steuerungs- Ebene: NP

PPS und Leitstand Leitstand PPS PPS und Leitstand haben einen Detaillierungsgrad PPS und Leitstand haben einen unterschiedlichen Horizont und Detaillierungsgrad Leitstand PPS Horizont Heute Freigabe Planungs- horizont

Montagezeit in Minuten späte handwerkliche Fertigung Herbst 1913 Vergleich Handwerks- u. Massenfertigung in der Montagehalle: 1913 gegenüber 1914 Montagezeit in Minuten späte handwerkliche Fertigung Herbst 1913 Massen-produktion Frühling 1914 Zeitersparnis in % Motor 594 226 62 Magnetzünder 20 5 75 Achse 150 26,5 83 Zusammenbau größerer Aggregate zum Gesamtfahrzeugbau 750 93 88 Anmerkung: „Späte handwerkliche Fertigung“ enthielt viele Elemente der Massen- produktion, insbesondere konsistent austauschbare Teile und extreme Arbeitsteilung (Taylorismus). Die große Änderung von 1913 zu 1914 bestand im Übergang von der stationären Montage zum Fließband.

Lean Production = Lean Management Bestandteile der Lean Production NP

Lean Production = Lean Management Ausgangspunkt: Toyota, Anfang der 60er Jahre „DAS UNTERNEHMEN ALS GEMEINSCHAFT“ WIR Gefühl Gruppenarbeit (Teams mit 3-5 Personen mit Teamgeist und hohem Fachwissen) Flexible Arbeitszuordnung Aktives Eintreten für Unternehmerinteressen Niedriger Krankenstand Lohnsystem auf Basis Betriebszugehörigkeit Bessere Produktqualität (neue Produktideen, mehr Verbesserungsvorschläge) Kaum Lagerbestände (Anpassung an Fertigungssituation) Kürzere Lieferzyklen Niedrigere Fertigungskosten (geringe Rüstzeiten, weniger Maschinenausfälle) Wettbewerbsvorteile (Flexibilität gegenüber Kunden)

Lean Production = Lean Management PRINZIPIEN DER LEAN PRODUCTION: Kaizen-Prinzip (permanter Wandel, Kai=Wandel, zen=das Gute) TQM (Total-Quality-Manegement, absolute Fehlerfreiheit in der Produktion) JIT (Just-in-Time)

Lean Production = Lean Management Beispiel: Lean Production bei der Porsche AG Einführung 1994, da sich die Porsche AG in den roten Zahlen befand Einführung von vier großen Veränderungen: Kaizen (ständige Verbesserung) Änderung der gesamten Organisation der Fabrik zur Verbesserung des Materialflusses Mitarbeiter bekommen mehr Verantwortung Änderung der Aufbauorganisation: Abbau von 15% des Managements, Lenken der Aufgabenstellung durch Profit-Center Ergebnisse: 22% weniger Fehler 20% geringere Fertigungskosten 50% weniger Vorräte 1000 qm weniger benötigte Fläche NP

Fraktale Fabrik Ausgangspunkt: Warneke (Präsident Frauenhofer-Gesellschaft und IPA), Anfang der 90er Jahre Fraktale in der Mathematik = Gebilde mit hohem Ordnungsgrad, entdeckt Anfang der 80er Jahre von Benoit Mandelbrot „Revolution in der Unternehmensstruktur“ „Ich will zu neuem Denken aufrufen, denn die meisten Manager und Wissenschaftler rennen nur noch Konzepten hinterher, die aus Japan zu uns herüberschwappen.“ Die Japaner werben in der westlichen Welt bewusst für Strategien, die aus ihrer Sicht bereits veraltet sind.

Fraktale Fabrik „Ein Fraktal ist eine selbständig agierende Unternehmenseinheit, deren Ziele und Leistungen beschreibbar sind.“ Selbstähnlichkeit Unternehmen vollständig in einzelne Fraktale aufgeteilt; jedes organisiert wie ein kleines Unternehmen Alle ähnliche Ziele Selbstorganisation der einzelnen Fraktale Selbstorganisation Gruppieren sich selbständig Globales Unternehmensziel als lokales Ziel Hohe Flexibilität

Fraktale Fabrik Dynamik / Vitalität Zielorientierung Mitarbeiter Veränderbarkeit der Fraktale, Anpassen an Neuerungen → Zusammenarbeit mehrerer Fraktale Auflösen der Fraktale nach erfüllter Aufgabe Zielorientierung Quantifizierbar Realistisch Transparent, klar definiert Mitarbeiter „DER MENSCH IM MITTELPUNKT“ Mensch, Individuum und Hoffnungsträger Wohlfühlen → Ideen, Potentiale, Kreativität Motivation: materielle Belohnung, Prämien, Anerkennung Es zählt die Leistung des ganzen Fraktals, nicht einzelner MA

Fraktale Fabrik NP

Wir sehen jetzt einen kleinen Film Fraktale Fabrik Wir sehen jetzt einen kleinen Film NP

Rückkehr zum Taylorismus NP

Rückkehr zum Taylorismus Backnanger Zeitung vom 11.02.2010 Mercedes Benz kehrt mehr und mehr zum Taylorismus zurück Der Mensch als Handlanger der Maschine Stupide Handgriffe in kürzester Zeit An deutschen Fließbändern fühlen sich Arbeiter zunehmend wie moderne Sklaven Ein Arbeitsschritt dauert 130 Sekunden Ergebnis: Die Industrie kehrt zum Taylorismus zurück, wir sind in einem der wichtigsten Ansätze wieder auf dem Stand von 1914

Rückkehr zum Taylorismus NP

Schlussfolgerungen Konzepte kritisch für den eigenen Betrieb anschauen Eventuell Teillösungen realisieren Freiräume belassen Gesunden Menschenverstand einsetzen Es gibt keine absolute Wahrheit