Logik des Misslingens

Tempo 30 – immer eine gute Entscheidung? „Einer der verheerenden Denkfehler von Managern ist das Macher-Syndrom.“ F. Malik „Der bessere Umgang mit komplexen Situationen ist erlernbar.“  Komplexität Prof. Dr. Christian Bleis 2 Interaktionskompetenz

Einführungsbeispiel: Tempo-30-Zone Einführung einer Tempo-30-Zone (Innenstadt) norddeutsche Kleinstadt hohe Verkehrsdichte, viel Lärm und starke Umweltverschmutzung zusätzlich Betonklötze als Verkehrsberuhiger weniger Unfälle, mehr Sicherheit für Kinder und Umweltfreundlichkeit  an und für sich positiv! ODER???

Einführungsbeispiel: Tempo-30-Zone Kehrseite der Tempo-30-Zone (Innenstadt) Autos fuhren im 2. statt im 3. Gang lauter und abgasreicher Bürger brauchten nun 30 min zum Einkaufen (statt 20 min) Verkehrsdichte erhöhte sich Also ein FLOP?

Einführungsbeispiel: Tempo-30-Zone Folgen der Tempo-30-Zone (Innenstadt) viele unterließen es nun in die Innenstadt einkaufen zu fahren somit sank widerum die Verkehrsdichte Also ein Erfolg? Nein, denn Abgase und Lärm blieben beträchlich. Bewohner kauften nun in dem am Rande der Stadt gelegenen Großmarkt ein und zwar gleich für die ganze Woche zuvor florierende Geschäfte der Innenstadt gerieten an den Rand der Wirtschaftlichkeit Verminderung der Steuereinnahmen

Einführungsbeispiel: Tempo-30-Zone Folgen der Tempo-30-Zone (Innenstadt) Beispiel, wie menschliche Planungs- und Entscheidungs- prozesse schiefgehen können, weil Neben- und Fernwirkung nicht genügend beachtet wurden

Hilfe ist doch immer gut, nicht wahr? Entwicklungshilfe Na klar! Hilfe ist doch immer gut, nicht wahr?  Komplexität Prof. Dr. Christian Bleis 7 Interaktionskompetenz

Computersimulation MORO … Computersimulation MORO Die Versuchspersonen (Studierende) sollen in Form einer Computersimulation Entwicklungshilfe bei einem Stamm in Burkina Faso leisten. In einem Zeitraum von 20 Jahren (2 Stunden) soll die Lebenssituation der Moro nachhaltig verbessert werden Handhabung neu auftretender Probleme: Gesundheitsversorgung Nahrungsknappheit Überbevölkerung Überweidung... Prof. Dr. Christian Bleis 8 Interaktionskompetenz

Die MOROS Ausgangssituation Stamm von Halbnomaden in der Sahelzone ziehen mit Viehherden von Wasserstelle zu Wasserstelle bauen vereinzelt Hirse an hohe Säuglingsterblichkeit geringe Lebenserwartung immer wieder Hungersnöte

Die MOROS Möglichkeiten der Entwicklungshilfe

Die MOROS Möglichkeiten der Entwicklungshilfe Tsetsefliegen bekämpfen  Rinderbestände erhöhen Brunnenbau  Bewässerungssysteme Getreideanbau vorantreiben  neue Sorten einführen Düngung der Ackerflächen Exportmöglichkeit medizinische Versorgung verbessern  Hygienemaßnahmen fliegender Doktor Maßnahmen zur Geburtenregulierung

Die MOROS Probleme (20 Jahre später)

Die MOROS Probleme (20 Jahre später) Anzahl der Moros verdoppelte sich nicht genügend Rinder Weideflächen fast komplett vernichtet Situation schlimmer als vor Entwicklungshilfe

Die MOROS Gründe für die Probleme zunächst starke Vermehrung der Rinder  Tsetsefliege erfolgreich bekämpft Weidefläche nahmen zu  hohe Anzahl an Tiefbrunnen zunächst reichlich Grundwasser vorhanden Weideflächen reichten nicht mehr für große Herden Überweidung trat ein  Rinder fraßen Wurzeln Vegetationsfläche verringerte sich Bohren der Brunnen führte zur Erschöpfung der Grundwasser- reserven

Die MOROS Was hätte man tun sollen? Rinderbestand auf gewissen Level halten  notfalls schlachten oder verkaufen nicht zu viele Tiefbrunnen bohren  Ressource ist endlich Hauptproblem: Maßnahmen der Geburtenregulierung unterblieben Man löste entstehende Probleme, ohne die zu bedenken, die man sich durch die Problemlösungen neu erzeugte.

Die MOROS Warum scheiterten die Versuchspersonen? Versuchspersonen war nicht klar, dass sie mit einem System umgehen, bei dem zwar nicht alles mit allem, aber vieles mit vielem zusammenhängt sie betrachteten die Aufgabe als Serie von verschiedenartigen Problemen, bei dem es galt, eins nach dem anderen zu lösen beachteten nicht alle Fern- und Nebenwirkungen Wenn man sich um die Probleme, die man nicht hat, nicht kümmert, dann hat man sie bald!

Vier Ursachen für Fehlleistungen (1) (nach Dörner, 1989)  Komplexität Prof. Dr. Christian Bleis 17 Interaktionskompetenz

Ursachen für Fehlleistungen Ökonomietendenzen Die Begrenztheit der Ressource „bewusstes Denken“ in komplexen Situationen führt unweigerlich zu einer Reduktion der verfügbaren Informationen. Diese Reduktion wird durch vereinfachte Kausal-modelle, Verzicht auf die Betrachtung von Fern- und Nebenwirkun-gen sowie die Linearisierung von zeitlichen Entwicklungen erreicht. Überwertigkeit des aktuellen Motivs Obwohl sich aus den Ökonomietendenzen unmittelbar eine Überbewertung der aktuellen Motivlage ergeben sollte, wird dies als eigenständige Ursache von Fehlleistungen im Sinne reduzierter Informationsverarbeitung benannt. Prof. Dr. Christian Bleis 18 Interaktionskompetenz

Ursachen für Fehlleistungen Schutz des eigenen Kompetenzempfindens Für kognitionspsychologische Modelle zum Problemlösen neu ist die Annahme, dass der Schutz des eigenen Kompetenzempfindens das Suchen und Berücksichtigen von Informationen beeinträchtigt, die die Vorstellung über die Realität und damit die Grundlage der Handlungsfähigkeit falsifizieren könnten. Vergessen Vor allem emotional positiv oder negativ gefärbte Ereignisse bleiben erinnerbar, emotional neutrale Ereignisse jedoch weniger. Da in komplexen dynamischen Umwelten häufig die neutralen Ereignisse bedeutsame Informationsträger sind, führt das dazu, dass Informationen über wichtige Zusammenhänge häufig gar nicht verfügbar sind. Prof. Dr. Christian Bleis 19 Interaktionskompetenz

Lernen Manager aus ihren Fehlern?  Komplexität Prof. Dr. Christian Bleis 20 Interaktionskompetenz

Lernen Manager aus Ihren Fehlern? Helplessness leading to cynicism “Then they‘ll just have to tighten their belts and die for their grandchildren!“ “Everybody has to die at some point!“ “Only the old and weak die.That is really good for the population‘s structure!“ “50 bulldozers to uproot the southern woods!“ 14.03.2007

… Prof. Dr. Christian Bleis 22 Interaktionskompetenz