Wie treffen wir Entscheidungen? Die Logik des Misslingens? Prof. Dr. Christian Bleis 1 Interaktionskompetenz

Stellen Sie sich ein Din A 4 Blatt Papier vor …. Achtung! Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil ½ Stellen Sie sich ein Din A 4 Blatt Papier vor …. Prof. Dr. Christian Bleis 2 Interaktionskompetenz

Zeichnen Sie bitte ein Viereck, und teilen es …. Achtung! Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil 1) Zeichnen Sie bitte ein Viereck, und teilen es …. Prof. Dr. Christian Bleis 3 Interaktionskompetenz

Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil 2) Achtung! Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil 2) Sie haben sich erfolgreich in einem Unternehmen beworben. Vor Antritt der neuen Stelle haben Sie ein Gespräch mit dem Personal-chef. Thema: Jahresgehalt. Er schlägt zwei Alternativen vor: Ein Jahresgehalt von 30.000€ und in jedem zusätzlichen Jahr gibt es 1.000€ mehr. Ein Jahresgehalt von 30.000€ und in jedem zusätzlichen halben Jahr gibt es 250€ mehr. Für welche Alternative entscheiden Sie sich? Prof. Dr. Christian Bleis 4 Interaktionskompetenz

Economics principle Reasons for deficient thinking (I) Reaching a goal with the least (intellectual) input Salary offer 1 Annual salary of €30,000 Bi-annual increase of €250 Salary offer 2 Annual salary of €30,000 Annual increase of €1000 Prof. Dr. Christian Bleis 5 Interaktionskompetenz

Reasons for deficient thinking (I b) Year Half Year Salary 1  Salary 2 1 15000 30250 30000 2 15250 15500 31250 31000 15750 3 16000 32250 32000 16250 4 16500 33250 33000 16750 5 17000 34250 34000 17250 161,250 160,000 Prof. Dr. Christian Bleis 6 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 50 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 7 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Wer der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 50 km/h 75 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 8 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Wer der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 50 km/h 75 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 9 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Wer der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 50 km/h 75 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 10 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Wer der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 50 km/h 75 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 11 Interaktionskompetenz

Straßenrennen Achtung! Wir beschreiten den Wer der Logik des Misslingens? (Teil 3) Straßenrennen 1 cm 0 km/h Crash ?? km/h Prof. Dr. Christian Bleis 12 Interaktionskompetenz

What will be the collision speed of the “Pimped Trabbi“? < 10 km/h Street race What will be the collision speed of the “Pimped Trabbi“? < 10 km/h 10-20 km/h 21-30 km/h 31-40 km/h 41-50 km/h > 50 km/h Prof. Dr. Christian Bleis 13 Interaktionskompetenz

Induction principle Reasons for deficient thinking (II c) 75 50 25 l in m Prof. Dr. Christian Bleis 14 Interaktionskompetenz

Linear cause-effect thinking Reasons for deficient thinking (II b) Induction principle Linear cause-effect thinking Same event occurring because of the same cause as before Oversimplification of complex circumstances Given data is not validated just because it works Prof. Dr. Christian Bleis 15 Interaktionskompetenz

Induction principle Reasons for deficient thinking (II c) l 75 >50 Prof. Dr. Christian Bleis 16 Interaktionskompetenz

Kenn Sie den ZONK! ? ... Achtung! Wir beschreiten den Weg der Logik des Misslingens? (Teil 4) Kenn Sie den ZONK! ? ... Prof. Dr. Christian Bleis 17 Interaktionskompetenz

Wie entstehen Denkfallen? Sparsamkeitsprinzip Scheinwerferprinzip Kausalitätserwartung Einstellungen Induktionsproblem

Sparsamkeitsprinzip -   Leitsatz: Gehe so mit knappen Ressourcen um, dass die Wirtschaftlichkeit des Handelns so hoch wie möglich ist -   Versuch, die einfachste Möglichkeit zu finden = sparsamer Umgang mit der Info-Verarbeitung ... -   Gefahr: Übersehen wesentlicher Dinge bei übertriebener Anwendung (zu einfaches Denken)

Scheinwerferprinzip Aufnahme relativ kleiner Teile aus sehr großem Informationsangebot Auswahl von den im Normalfall nützlichsten Informationen Gefahr: unbeachtete Dinge sind nicht immer unwichtig

Kausalitätserwartung Lineares Ursache-Wirkungs-Denken: Hypothese von der „Ursache“ Nacheinander der Erscheinungen = Wirkungskette ⇒ Schneller Handlungsfähig ↯ Ursachen vernetzt ↯ Nebenwirkungen der eingeleiteten Maßnahmen außer acht lassen der Vernetzung & Nebenwirkungen verhängnisvoll

Einstellungen Es ist eagl, in wcelehr Rehlienfoge dei Bhucsabten sheten, sloagne der estre und der ltezte Bsuctabhe am recightin Ptlaz sind. Automatisierung der Denkvorgänge Auch wenn einen Lösung existiert, wird entweder keine gefunden oder lediglich eine mangelhafte erkannt. = Suchraumbeschränkung bei Problemlösungsprozessen (erster Schritt Netzwerktechnik) Beschränkung potentieller Möglichkeiten

Assoziationen Assoziationen/Tauschwörter: Zunächst unabhängig voneinander funktionierende Nervenvorgänge verknüpft ⇒ Zusammenhänge entdecken ⇒ Schlussfolgerungen ziehen Beispiel: Formulierungen in Reisekatalogen „Naturbelassener“ Strand = ungepflegt bis vermüllt

Induktionsproblem H ! H E E Vom Besonderen auf das Allgemeine schließen Wiederholte Beobachtung  Erwartung & Glaube H ! H Vermutete Hypothese H Wiederholung E E Alles ist subjektiv: Nichts im Verstande des Menschen ist nicht über die Sinne hineingelangt. Der Mensch glaubt an gewisse Regelmäßigkeiten in Form von Naturgesetzen und Theorien. Beobachtetes Ereignis E E

Induktionsproblem Erweiterungsschlüsse: aktuelle Beobachtung macht These noch glaubhafter  Überschätzen bestätigter Informationen Beispiel: Konservative Motivationstheorie Denkfalle der AG: Geld = Motivation Einstellung ändern Wir haben gestern festgestellt, dass je komplexer, anspruchsvoller und vielseitiger die beruflichen Anforderungen sind, desto wichtiger wird die intrinsicsche Moti. Hat der Mensch eine halbwegs schlüssige Hypothese über die mögl. Ursache einer Beobachtung gefunden, neigt er dazu diese H als einzige mögliche Erklärung der beob. Effekte anzusehen. Somit wird dieses Mittel nochmal eingesetzt ohne andere Alternativen abzuwägen.

Wie entscheiden Manager? (In komplexen, dynamischen Situationen) „Einer der verheerenden Denkfehler von Managern ist das Macher-Syndrom.“ F. Malik „Der bessere Umgang mit komplexen Situationen ist erlernbar.“  Komplexität Prof. Dr. Christian Bleis 26 Interaktionskompetenz

… … Prof. Dr. Christian Bleis 27 Interaktionskompetenz

…? Prof. Dr. Christian Bleis 28 Interaktionskompetenz