Tipps für die Planungspraxis mittelständischer Unternehmen Prof. Dr. Martin Hauser Controller Akademie AG

Controlling ist im Mittelstand oft unterbelichtet „Das ist ein strategischer Entscheid, den kann man nicht rechnen.“ „Ich bin der Controller in unserem Unternehmen, aber keiner weiß es.“ „Ich habe keine Zeit zum Planen. G‘schafft werden muss.“ „Alles, was länger ist als zwei Seiten, fällt bei mir in den Papierkorb.“ „Jetzt kommt der schon wieder mit so einem amerikanischen Sch… daher.“

… es gibt noch viele Hidden Champions Mittelstand bedeutet weitaus mehr als die Statistik aussagt: 3 Beispiele aus dem Kundenkreis der CA Hansgrohe Sick AG Groz-Beckert … es gibt noch viele Hidden Champions „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“ Hermann Simon

Was sehen Sie?

Fast jedes Planungsproblem hat zwei Seiten Strategisch Lösen wir die Probleme der Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb? Weak signals P Tun wir die richtigen Dinge? E Tun wir die Dinge richtig? S Lohnen sich unsere Produkte/Dienstleistungen? Operativ Hard facts

Fünf Schritte zu einem soliden Geschäftsplan Leitbild, Vision und Strategie klären 2. Strategische Ziele identifzieren und zur Strategie-Landkarte verknüpfen 3. Strategische Zielmaßstäbe ableiten und Zielhöhen vereinbaren 4. Strategische Projekte definieren 5. Strategie durch Mittelfristplan quantifizieren

3 x 7 Fragen zum Geschäftsmodell Wozu sind wir da? Was wollen wir sein? Was ist unsere Daseins- berechtigung? Was ist Sinn und Zweck, dessen was wir tun? Was wollen wir lassen? Wohin wollen wir uns entwickeln? Welches ist unsere Vision? 1. Welche Kern-Kompetenzen haben wir? 2. Mit welchen Produkten/Produktlinien verdienen wir unser Geld? 3. Mit welchen Kunden/Kundengruppen erwirtschaften wir unsere Umsätze? 4. In welchen Regionen sind wir vertreten? 5. Was macht uns stark? 6. Welche(s) Alleinstellungsmerkmale haben wir? 7. Welchen einzigartigen Verkaufsvorteil haben wir (Unique selling proposition)? Z K Zweck Kompetenzen W Werte 1. Welche (ethischen) Werte sind für uns wichtig? 2. Was prägt unsere Unternehmenskultur? 3. Wie ist das Miteinander innerhalb unseres Unternehmens? 4. Welche Rolle spielt die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter? 5. Was ist kennzeichnend für unser Verhalten mit externen Partnern (Lieferanten, Kunden, Öffentlichkeit)? 6. Welche Positionen bestimmen unser Verhalten gegenüber der Umwelt? 7. Welche Konzern-Prägungen sind wichtig für unser Leitbild? … aber bitte: (fast) jede andere Frage ist auch erlaubt KPQ = Key Performance Questions

Strategie-Landkarte eines Mittelständlers (200 Mitarbeiter)

Strategie-Landkarte eines Mittelständlers (200 Mitarbeiter) Persönliche Erfahrungen Twenty is more than plenty Kein zwanghaftes Festhalten an den 4 Perspektiven Diskussion der Kraftlinien klärt das Geschäftsmodell „Unten“ (Innovation) spielt die Musik Identifikation des Haupttreibers! Strategie-Landkarte

Die Strategie wird systematisch konkretisiert Der Vier-Takt-Motor sorgt für den richtigen Rhythmus 1. Strategische Ziele identifizieren 2. Zielmaßstäbe definieren 3. Zielhöhen vereinbaren 4. Maßnahmen verabschieden Persönliche Erfahrungen 1. Vorsicht mit Indikatoren: Messen wir das Richtige? 2. Die intensive Diskussion der Indikatoren klärt nochmals das strategische Ziel 3. Keine Indikatoren von anderen abschreiben 4. Projekt-Umsetzung und -Controlling hat Vorrang vor aufwändiger Indikatorenmessung

… und dient als Rahmenplan für die operativen Budgets Die integrierte mehrjährige Ergebnis- und Finanzplanung quantifiziert die Strategie … und dient als Rahmenplan für die operativen Budgets

z.B. Controller Akademie (25 MA / 7 Mio. € Umsatz) Die Mittelfristplanung als Rahmen erfordert eine Übersetzung auf das spezifische Unternehmen z.B. Controller Akademie (25 MA / 7 Mio. € Umsatz) Empfehlungen Mit dem letzten Jahr beginnen: „stretch goals“ Nicht zu sehr ins Detail „Hubschrauberperspektive“ Nicht wissen, sondern wollen: „Zielplanung“ Jedes Jahr auf‘s Neue „Rollierende Planung“ Das erste Jahr ist die Startrampe für‘s Budget Gegebenenfalls die Jahre 2,3, und 4 weglassen Die wichtigsten Kostenblöcke wie z.B. - Personalkosten - Verkaufsförderungskosten - Kfz-Kosten

Strategieklausur und Budgetkonferenz sind die beiden Leuchttürme im Planungsprozess