Unternehmensführung in der Krise DI Dr Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels

1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus? Unternehmensführung in der Krise

1.1 Unternehmensführung in der Krise Die „Krise“ ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die „Kritik“) zum altgriechischen Verb krínein, welches „trennen“ und „(unter-)scheiden“ bedeutet (Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet „(Ent-)Scheidung“, „entscheidende Wendung“ (Duden) und bedeutet eine „schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa „Niedergang“). Quelle: www.wikipedia.org Unternehmensführung in der Krise

2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise (Versuch einer Definition) Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen an. Quelle: „Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating“ Dr. Volkhard Emmrich Unternehmensführung in der Krise

2.1 Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise Rückgang von Anfragen Geringere Abschlussquote Rückgang langfristiger Kundenprojekte Verschieben von Abrufaufträgen Substitution bestehender Technologien / Produkte Preisdruck im Markt / Margendruck Marktkonzentration Mitbewerber Marktkonzentration Kunden Einbruch Auftragseingang Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit Erhöhung Kreditoren => Konsequenzen für Unternehmer? Unternehmensführung in der Krise

2.2. Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise auf Unternehmen Unternehmensfinanzierung: bestehende Finanzierung (Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung) Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung) Finanzierung neuer Märkte Unternehmensführung in der Krise

Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten 2.2 Konsequenzen für Unternehmer Frühindikatoren einer Unternehmenskrise Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen Berücksichtigung zeitliche Parameter Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc. => The early bird catches the fly Unternehmensführung in der Krise

Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals (Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug) Antragspflicht - Konkursverschleppung Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein) - insolvenzrechtliche Überschuldung Haftung – GF / faktischer GF „ohne schuldhaftes Verzögern“ / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der Insolvenzeröffnungsgründe) GF-Haftung: - § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes) - § 69 KO - § 9 BAO - § 159 StGB - § 67 ASVG URG-Haftung GF EUR 100.000.-- / Mitglied der Geschäftsführung Haftung der Gesellschafter (Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag) Unternehmensführung in der Krise

Kapitalaufbringung /-erhaltung 2.3. Haftungsvermeidung: Kapitalaufbringung /-erhaltung Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft / Gesellschafter Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG) Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der übrigen Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG) Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital „Verdeckte Sacheinlage“ / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung nicht erfüllt (Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen) Unternehmensführung in der Krise

Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH) Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung, (Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH) Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins) Darlehen Gesellschaft  Gesellschafter (übliche Verzinsung) unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B. Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen Angehörigen Konzernverrechnungen  verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der Mitgesellschafter Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters (Konzern, ….)  verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der Mitgesellschafter Unternehmensführung in der Krise

Muttergesellschaft Bank Tochtergesellschaft Liegenschaft Ges. Bank Hypothek Verbindlichkeiten Cash-Pooling Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der Gesellschaft / KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.)  Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene Einlagenrückgewähr Ges. Bank Gesellschaft Liegenschaft, Bürgschaft Besicherung Verbindlichkeiten Unternehmensführung in der Krise

Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG 2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen) Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten Unternehmensführung in der Krise

3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung Adaptierung Strategie Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio Überprüfung Marketing Überprüfung Kalkulation Plan G&V Liquiditätsplan Erstellung Fortbestehensprognose etc. Unternehmensführung in der Krise

3.1 Adaptierung Strategie Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber - großvolumig vs. Nischenspieler - Zielgruppen - Pricing Definition Kernkompetenzen - Fertigungstiefe verändern - Zweitmarke - Lizenzen Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil) - einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner - private labeling Unternehmensführung in der Krise

3.2 Produkt- & / oder Leistungsportfolio (BCG-Matrix) Unternehmensführung in der Krise

3.3 Produktlebenszyklus Unternehmensführung in der Krise Quelle: www.wikipedia.org Unternehmensführung in der Krise

3.3.1 Mögliche Innovationscharakteristika Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz (z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre) Anzahl angemeldeter Patente DB-Analyse nach Produkten Unternehmensführung in der Krise

3.4 Marketing I Abschlussquote Anzahl Angebote pro Auftrag Marktdefinition Marktgrösse %-Satz zu welchem Produkt definierten Markt abdeckt flächenmäßige Vertriebspräsenz Abdeckung Vertriebskanäle Werbung Internet etc. %-Satz Präsenz bei Verkaufsentscheidung Unternehmensführung in der Krise

Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan 3.4 Marketing II Engpassanalyse Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan Unternehmensführung in der Krise

kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses 3.5 Kalkulation kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses Standardsoftware vs. handgestrickt (komplex vs. überschaubar) strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit EGT aus G&V Kapazitäten vs. Auslastung Marktpricing => Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen Unternehmensführung in der Krise

3.5.1 Preisfindung (Kalkulation) Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung Auslastung unter / über Break-Even Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc. Gratwanderung zwischen diesen Extremen (Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird) Unternehmensführung in der Krise

Aufbauend auf aktuelle Situation 3.6 Plan G&V-Rechnung Aufbauend auf aktuelle Situation treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit vorhandener Ressourcen unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen (worst / realistic / best) Plausibilitätsprüfung Unternehmensführung in der Krise

3.6.1 Beispiel – G&V Materialeinsparungen? Handelsware (Erlöse sonstige) sehr niedriger DB steigende Energiekosten Über 50% MA > 50 Jahre Finanzierungsmöglichkeiten Unternehmensführung in der Krise

3.6.2 Beispiel – G&V Unternehmensführung in der Krise

3.7 Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.) Unternehmensführung in der Krise

3.7 Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.) bei 10% Erlösrückgang Unternehmensführung in der Krise

3.7.1 Cahsflow-Planrechnung III Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge) Kapitalkosten werden sichtbar Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang Finanzierungslücke klar ersichtlich Unternehmensführung in der Krise

3.8 Bilanz MASSNAHMEN? Überschuldung Verlustfinanzierung - Bank Verlustfinanzierung – Gesellschafterdarlehen Auswirkung URG Unternehmensführung in der Krise

3.9 Finanzierung In einem angenommenen Umfeld mit einem (r) negativem EGT negativem Eigenkapital positiven Fortführungsprognose ist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig! ALTERNATIVEN? Unternehmensführung in der Krise

3.9.1 Finanzierungsalternativen Factoring / Forderungsverkauf Sell- & Lease Back Auflösung cashrelevanter Reserven Mezzaninkapital Eigenkapital - Gesellschafter - Anteilsverkauf - nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien - Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften => Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung Unternehmensführung in der Krise

3.10 Fortbestehensprognose Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen. Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien Beilage der Finanzierungszusage Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario Unternehmensführung in der Krise

Vermeidung von Forderungsausfällen: Ergebnis / Liquidität 4. Exkurs: Vermeidung von Forderungsausfällen: Ergebnis / Liquidität Bonitätsprüfung des Vertragspartners Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …) von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen (Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….) Unternehmensführung in der Krise

Schließung von Betrieben / Teilbereichen 5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte Gegebenheiten: Schließung von Betrieben / Teilbereichen Personalabbau (Abteilungen, ….) Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….) Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG)  FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor) Unternehmensführung in der Krise

Personalmaßnahmen Kurzarbeit Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz, Beendigungsansprüche, Sozialplan) Unternehmensführung in der Krise

6. Sanierung von Unternehmen: Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF) - Zahlungsunfähigkeit - Überschuldung Außergerichtlicher Ausgleich Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren – Zwangsausgleich; Ausgleichsverfahren) Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung Zwangsausgleich Verkauf/Übertragung des Unternehmens GmbH Unternehmen GmbH alt neu Unternehmen Unternehmensführung in der Krise

Erhaltung und Sanierung des Unternehmens (Fortführung durch MV) Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung, Finanzierung) Erhaltung und Sanierung des Unternehmens (Fortführung durch MV) Ausnahme: Zerschlagung Konkursverfahren: - Fortführung durch den MV - begünstigte Beendigung von Verträgen  Strukturanpassung - Var. 1: Zwangsausgleich (Zahlung der Gebühren) 20 % - Quote / 24 Monate - Var. 2: neue Gesellschaft  Übertragung des Unternehmens (Assets) Keine Nachfolgehaftung - Ausgleichsverfahren: 40 % - Quote / 24 Monate Unternehmensführung in der Krise

7. Zielführende gerichtliche Sanierung Fortführung (Vorbereitung) Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-Schließung, …..) 8. Insolvenzrechtsreform Unternehmensführung in der Krise

9. Zusammenfassung Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen, Ursachen, besondere Ereignisse, etc.) „Hausübungen“ kontinuierlich erledigen Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen Hausübungen kontinuierlich erledigen Je früher Sie sich einer „Krise“ stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit diese auch zu meistern Positive Fortführungsprognose erstellen Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten Unternehmensführung in der Krise

„Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet Gelegenheit“ John F. Kennedy Unternehmensführung in der Krise

DI Dr. Helmut Bergthaler MBA Dr. Alexander Anderle Jahrgang 1954 1979 Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben 1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben 1983 MBA INSEAD, Fontainebleau Vertriebsleitung in Deutschland bei US-amerikanischen Konzern Wirtschaftsberater seit 1990 - Restrukturierung - Vertriebs- & Strategieentwicklung - M&A - Management auf Zeit B&P UnternehmensberatungGmbH Obersee 16 A-4822 Bad-Goisern Dr. Alexander Anderle 1991 Rechtsanwalt in Wels 1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität Salzburg 1998 Zulassung als Rechtsanwalt in Deutschland FACHGEBIETE: Insolvenz- und Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht, Mergers & Acquisitions, Unternehmensnachfolge, Liegenschaftsrecht, Erbrecht Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein (Masterstudium – Krisen- und Sanierungsmanagement) SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER Rechtsanwälte GmbH – Wels Unternehmensführung in der Krise

A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1 a.anderle@scwp.at T: +43/7242/65290-359, F: +43/7242/65290-333 Sprechstelle: A-4810 Gmunden, Ohlsdorferstraße 44 Terminvereinbarung unter T: +43/7242/65290-359