Change Management Fallstudie (Teil III) Prof. Dr. Pius Baschera Zürich, 22. Dezember 2004

Situationsbeschreibung Pressekonferenz Sie spielen die Mitglieder der Unternehmensleitung der Hilti Aktiengesellschaft. Nach der Bekanntgabe der mittelmässigen Ergebnisse des Geschäftsjahres 1995 anlässlich der Bilanzpressekonferenz haben Sie gerade den interessierten Journalisten die neue Strategie „Champion 3C“ vorgestellt. Nun müssen Sie diese noch überzeugen, dass Sie es diesmal besser als in der vorherigen „Strategie 2000“ machen werden. Die kritischen Journalisten im Auditorium werde sich bei Ihren Fragen auf drei Themengebiete fokussieren Wesentlichen Erfolgfaktoren der Strategieumsetzung Vorgehensweise und Zeitplan bei der Strategieumsetzung, beginnend im Jahr 1996 Messgrössen und Instrumente, um Erfolg der Strategie-Umsetzung zu verfolgen Wie überzeugen Sie die Zuhörer, dass Sie es diesmal nicht nur anders sondern nachhaltig besser machen werden?

Aufgabenstellung für heute Backup Aufgabenstellung für heute 1. Bevor Sie die eigentliche Umsetzung der Strategie starten, überlegen Sie sich, welches die drei wesentlichen Erfolgfaktoren einer Strategieumsetzung sind. Begründen Sie Ihre Wahl! 2. Wie kann die Strategie konzernweit umgesetzt werden (zentraler vs. dezentraler Ansatz)? Auf was muss dabei geachtet werden? Überlegen Sie sich wie die verschiedenen Unternehmensbereiche wie die Business Units, die Markt-organisationen und die Supply Chain einbezogen werden müssen. Erstellen Sie einen Zeitplan zur Strategieumsetzung, beginnend im Jahr 1996. 3. Welche Messgrössen und Instrumente sollten entwickelt werden, um den Erfolg der Umsetzung im jeweiligen Stadium überprüfen zu können (Strategie-Controlling)?

Themen von heute Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Führung/Steuerung der Strategieumsetzung - Strategie-Controlling Bisherige Ergebnisse der Strategie „Champion 3C“ Veränderungsmanagement Quiz

Why Do Transformation Efforts Fail?! Not establishing a great enough sense of urgency Not creating a powerful enough guiding coalition Lacking a vision Undercommunicating the vision by a factor of ten Not removing obstacles to the new vision Not systematically planning for and creating short-term wins Declaring victory too soon Not anchoring changes in the corporate culture Quelle: John P. Kotter; Leading Change: Why Transformation Efforts Fail; HBR 03/04.1995

Vorgehen abhängig vom Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet Good Anticipatory Reactive Strategic performance Crisis Poor Time Readiness for change Capability Commitment Low Mixed High High Mixed Low Low Mixed High Quelle: Nick Fry, Peter Killing, „Strategic Analysis and Action, 4th Edition Prentice Hall Canada, 2000

Eight Steps to Transformation 1. Establish sense of urgency 2. Form a powerful guiding coalition 3. Create a vision 4. Communicate the vision 5. Empowering others to act on the vision 6. Planning for and creating short term wins 7. Consolidating improvements and producing more change 8. Institutionalising new approaches Quelle: John Kotter, „Leading Change: Why transformation efforts fail“, HBR Mar-Apr 1995

Implementierung über einen dezentralen, partizipativen Ansatz - „Think global, act local“ Erarbeitung der Konzern-Strategie / Vision Kommuni-kation Markt und Business Unit Strategien Fact Base Key initiatives Pilot EB Roll-out Festlegung der Richtlinien und Konzernziele („White paper“) Stossrichtungen Product Leadership Market Reach Operational Excellence Vorgehensweise Fact Base Key initiatives Pilot EB Roll-out Festlegung der lokalen Schwerpunkte detaillierten Messgrössen/Ziele Schlüsselaktivitäten Test über klar eingegrenzte Piloten

Es gibt gute Argumente für beide Ansätze Dezentraler / partizipativer Ansatz Stärkere Ownership der Einheiten Berücksichtigung der lokalen bzw. spezifischen Gegebenheiten Nutzung der Kreativität der lokalen Management-Teams Personalentwicklung Real change: Verbreitung „strate-gischen Denkens und Handelns“ Geeignet für „Antizipatorische“-Phase Zentraler / direktiver Ansatz Schnellerer Roll-out Härtere Entscheidungen möglich Grössere Konsistenz der Strategie / Massnahmen Einfachere und bessere Kontrolle der strategischen Initiativen Gefahr von pseudo-Change Ausweg für Krisensituation Für Hilti war eine Kombination aus zentralen und dezentralen Elementen mit einer starken Koordinationsfunktion und einem iterativen Vorgehen geeignet

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Drei Jahre bis 80% des Umsatzes Champion 3C implementiert haben 2000 1996 1997 1998 1999 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 2001 2002 Vision/Strategy Innovation IT Corporate Research, Supply, Communication After Market (AMS) People Anchor Bomo DX Positioning Business Unit Installation Diamond Screw Review Screw Wood Chemical LDT F, HUSCo, Korea, PRC GB, E, A, NL/B FIN, HUN S/DK CR/SR Region/MO Japan HKG, SGP PORTUGAL GREECE ARG, COL, VEN EIR D, I, CH CHILE MEXICO BRA PERU AUSTRALIA POL > 80% des Umsatzes

Der strategische Management Prozess Strategic planning Review of strategy implementation (Group level) and competitive environment Review of specific business strategies (e.g. BU, MO, MR initiative) Review of specific business strategies (e.g. BU, MO, MR initiative) C1 (Apr. EMG) Annual update of business strategies (all) Bus. Review (Sep. EMG) KPI shortcomings C3 (Sep. EMG Prod. Board) Review of process strategies Financial planning and budgeting Gaps/oppor-tunities, strategy changes GPD Review (June EMG) Gap analysis and 1-yr or 3-yr bottom-up planning Action planning and detail budgeting C2 (Sep. EMG) Budget/ Fin. Proj. (Nov. EMG) Planning kick-off Consolidation and reconciliation

Erfolgreiche Umsetzung Wesentliches Kommunikations- und Controlling-Tool: Strategische Cockpit Charts Rolle Unternehmensleitung Challenge Koordination Kompensation Strategische Führung Strategische Cockpit Charts Champion 3C: Empowerment = "Take Charge" Erwartete Ergebnisse Transparenz/Fokus Feedback/Learning Erfolgreiche Umsetzung ("Change") Rolle der Manager Ownership Verantwortung Operative Führung

Beispiel Cockpit-Chart einer Marktorganisation

Beispiel Cockpit-Chart einer Business Unit

Themen von heute Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Führung/Steuerung der Strategieumsetzung - Strategie-Controlling Bisherige Ergebnisse der Strategie „Champion 3C“ Veränderungsmanagement Quiz

Hilti hat basierend auf C3C profitables Wachstum realisiert Weltweiter Baumarkt (index) Umsatz (Mio CHF) Index CAGR: 1.1% CAGR: 4.5% Mitarbeiter Betriebsergebnis und Umsatzrendite CAGR: 9.2% CAGR: 3.4%

Profitables Wachstum im Vergleich zum Wettbewerb Umsatz und Profitentwicklung 1996 - 2001 in lokalen Währungen Atlas Copco Hilti ITW Würth Gruppen Profit CAGR Fischer Gruppenumsatz CAGR Bosch automot ITW “depressed” by Premark B&D Bosch CHF 15 Mrd. Gruppenumsatz

Growth matrix 1999-2003 (Hilti relevant sales; home currency) Profitables Wachstum im Vergleich zum Wettbewerb Growth matrix 1999-2003 (Hilti relevant sales; home currency) CAGR OP ITW Makita Würth(1) Atlas Copco Hilti AER CAGR Sales Fairly high spread between best in class and worst B&D 2003 sales in Mio CHF @ AER (1) CAGR 99-02 (2003 Hilti relevant OP not available yet) Source: Competition experts; annual reports; press releases

Application Specialist Recap aus C1 Workshop 2002: wir müssen die Leadership Position als Applikations-Spezialist verteidigen, aber zusätzlich selektive Bereiche von ‘Excellence’ der Premium Producer und Service Provider verstärken Premium Producer Application Specialist Defend leadership position More customized solutions for trades and geographies Improve relative cost position Excellence in supply chain Increase service levels Increase availability, esp. for small customers Service Provider

Themen von heute Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Führung/Steuerung der Strategieumsetzung - Strategie-Controlling Bisherige Ergebnisse der Strategie „Champion 3C“ Veränderungsmanagement Quiz

“Auf unserem Weg zu Hilti 2008” Unternehmenskultur und Menschen entscheidend für die Nachhaltigkeit einer Strategie “Auf unserem Weg zu Hilti 2008” Kultur Menschen Produkt- führerschaft Markt- reichweite Geschäfts- prozesse

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als wesentliche Treiber des Erfolgs Managerial Behaviour and leadership Employee satisfaction and morale Business Performance: Sustainable profitable growth drives drives drives Customer satisfaction and loyalty

Global Employee Opinion Survey - Regelmässige, flächendeckende Mitarbeiterbefragungen Vorgehen Alle Mitarbeiter weltweit werden gleichzeitig befragt Umfrage und Auswertung werden von einem externen Institut durchgeführt Link der Auswertungen zu den Ergebnissen der Kundenbefragungen und den Ergebnissen der einzelnen Einheiten Was geschieht mit den Ergebnissen? Die erweiterte Konzernleitung erhält das Gesamtbild Jede Einheit mit mindestens acht Mitarbeitern erhält eine spezifische Auswertung Die herauskristallisierten Schwachstellen dienen als Ansatzpunkte für zielgerichtete Verbesserungsprojekte

Anerkennung & Ermutigung Verantwortung & Freiraum Das Hilti Modell Gestalte das Hilti Team! Einfach, verständlich und Hilti-spezifisch Hilti Aktiengesellschaft, FL -Schaan, 2003 Hilti Fan Teammitglieder Motivierende Aufgaben Meine Arbeit Anerkennung & Ermutigung Mein Umfeld Vertrauen Faire Rand- bedingungen Teamarbeit Führung Verantwortung & Freiraum

- das Hilti Messinstrument für Kundenzufriedenheit und -bindung Integrated Customer Opinion Survey - das Hilti Messinstrument für Kundenzufriedenheit und -bindung Begeisterte Kunden sind die Basis für Hilti’s Unternehmenserfolg. Deshalb misst Hilti in den wichtigsten Märkten jährlich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung der eigenen Kunden sowie bei Wettbewerbskunden. Die Kundenzufriedenheitsmessung ICOS liefert zuverlässige Informationen bzgl. relative Stärken und Schwächen der einzelnen Marktorganisation in ihrem jeweiligen Marktumfeld (bzgl. Produkte, Serviceleistungen und Preis- Leistungsverhältnis) Ausmass von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Vergleich zum Wettbewerb und Analyse deren Treiber Ausmass der Wechselbereitschaft eigener Kunden zum Wettbewerb und vom Wettbewerb zu Hilti (Migrationsanalyse)

Customer Satisfaction - In allen Märkten wird der Anteil der „Hilti Fans“ gemessen

Unternehmens- kennzahlen Messung der Mitarbeiterzufriedenheit (GEOS) und der Kundenzufriedenheit (ICOS) ergänzen sich, da sie auf gleichen Konzepten beruhen HR RBM FC Unternehmens- kennzahlen Integrated Customer Opinion Survey Mitarbeiter- zufriedenheit & Mitarbeiterbindung “Internal Employee Commitment” Kunden- zufriedenheit & Kundenbindung “External Customer Commitment” Beispiel: - Umsatz - Profitabilität - … Mitarbeiter- zufriedenheit Kunden- zufriedenheit Unternehmens- erfolg

Ziel, Zweck und Werte Unternehmensziel und -zweck Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft! Wir leben unsere Werte Integrität, Mut zur Veränderung, Teamarbeit und hohes Engagement bilden das Fundament unserer Unternehmenskultur. It is most important to know why are we here . This is expressed in our purpose. It is about what we are passionate about – creating enthusiastic customers. The values define the foundation of our culture – the way we do things at Hilti toward our purpose.

Die Einbindung der “People Strategy” in den Gesamtkontext Hilti Ziel, Zweck und Werte hard facts soft facts Menschen/Werte Guiding Principles BU, SCM, MO & CF Strategien People Strategy Key Initiatives

Wir erreichen Unternehmensziel und -zweck mit Menschen Wertschätzung für Menschen Wir haben ausgezeichnete Teammitglieder. Wir erwarten hohe Leistungen und bieten entsprechende Gegenleistungen. Wir rekrutieren und entwickeln unsere Mitarbeitenden auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten, ihrer Leistung und ihres Potenzials. Wir geben unseren Mitarbeitenden die Chance, mit uns als Teil eines Teams zu wachsen und ihre Laufbahn langfristig innerhalb der Hilti Gruppe zu gestalten. Our people development philosophy is: We have excellent team members. We expect high performance and we offer high incentives. We recruit and develop our people based on their competencies, accomplishments and potential. We give them the chance to grow with us as part of a team and to develop a long-term career within the Hilti Group

Guiding Principles - ein Beispiel The diversity of human resources is essential. Our workforce needs to be diverse with respect to culture, educational and professional background, gender, race, language, experience and age. This diversity needs to be actively managed.

Rekrutierung, Leistungsmessung und Personalentwicklung auf gleicher Basis PMP SMD Selecting The Red Thread Evidence Selecting PMP SMD Developing yourself and others Understanding and defining what needs to be done Getting things done Working with others FUNCTIONAL EXPERTISE UNDERSTANDING THE BUSINESS

Der Rote Faden, der sich durch alle HR Prozesse zieht Selecting PMP SMD Sich und andere entwickeln Verstehen und Definieren, was zu tun ist Bewegen und umsetzen Arbeiten mit anderen Funktionale Expertise Geschäftsverständnis Our Culture Journey Unternehmensziel und -zweck und Werte

(Kultur-)Trainings unterstützen Change Prozess

Lernziele Umsetzung der erlernten Theorie „Unternehmensführung“ am konkreten Beispiel Erleben einer Strategie-Entwicklung und nachhaltigen Strategie-Umsetzung aus der Sicht eines Praktikers Einblick in die unternehmerische Praxis Was die Fallstudie nicht leisten kann Diskussion von theoretischen Modellen Tiefe Einblicke in andere Unternehmen

Themen von heute Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Führung/Steuerung der Strategieumsetzung - Strategie-Controlling Bisherige Ergebnisse der Strategie „Champion 3C“ Veränderungsmanagement Quiz