1 Ein Unternehmen hat in den letzten 13 Jahren ein starkes Wachstum hinter sich. Ein Betrieb mit 80 Mitarbeitern entwickelte sich zu einem größeren Unternehmen mit über 700 Mitarbeitern. Da kaum Prozesse festgelegt waren kam es immer wieder zu Doppelgleisigkeiten auf der einen Seite und zu Entscheidungsvakuum auf der anderen Seite. Wer welche Entscheidungsbefugnis hat war häufig nicht klar. Viel Zeit musste für die Klärung von Einzel-entscheidungen verwendet werden. Letztendlich wurden fast alle Entscheidungen vom Geschäftsführer getroffen, der auch Miteigentümer ist. Der OE Prozess Ausgangssituation des Beispiels Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Probleme: –Hohe Zeiteffizienz und Revision von Entscheidungen –Konflikte zwischen den Abteilungen und keine Einhaltbarkeit der Liefertermine –Mangelnde Qualität der Produkte 2 Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (1) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

1.Alle Mitarbeiter in allen Abteilungen sind mehr oder weniger davon betroffen. 2.Der Geschäftsführer diskutiert diese Situation mit seinem HR-Leiter 3.Der Geschäftsführer ruft das Veränderungsprojekt „Prozesse neu definieren“ ins Leben 4.Dabei soll weitgehend mit dem OE-Ansatz gearbeitet werden Projektleiter: Geschäftsführer Begleiter (als Change Agent: HR-Leiter 3 Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (2) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

4 Schlüsselperson en/ Gruppen Bereitschaft (Kommitment/Wille) Fähigkeiten (Stärke/Einfluss) HochMittelNiedrigHochMittelNiedrig Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (3) Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

5 Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit Anweisungen: Übertragen Sie Ihre Bereitschafts- und Fähigkeitsanalyse auf dieses Diagramm und finden Sie heraus, welches Bild des Widerstandes und der Ownership sich Ihnen bietet. Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (4) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

6 Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit - Beispiel Schlüsselpersonen / Gruppen Bereitschaft (Commitment/Wille) Fähigkeiten (Stärke/Einfluss) HochMittel Niedri g HochMittelNiedrig A. Schmidt K. Neumann A. Oberascher D. Stadler L. Schmidbauer D. Kohl B. Fröschl S. Müller M. Lettner Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (5) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

7 Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit - Beispiel Anweisungen: Übertragen Sie Ihre Bereitschafts- und Fähigkeitsanalyse auf dieses Diagramm und finden Sie heraus, welches Bild des Widerstandes und der Ownership sich Ihnen bietet. Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (6) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

8 Die vier Aspekte der Zielklärung Quelle: modifiziert nach Sperling, Wasseveld-Reinhold, 2011 Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (7) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

9 Zielklärung Was? -Definition der idealen Prozesse -Doppelgleisigkeiten und Konflikte vermindern -Festlegung/Umsetzung der Entscheidungsbefugnisse Betroffene Alle Mitarbeiter Des Unternehmens Wozu? Eine klare Grund- struktur u. Guidelines f. die Geschäfts- prozesse solllen zu effektivem Arbeiten und Vermeidungen von Unklarheiten (auch gegenüber Kunden) führen. Erfolgskriterien -Festlegungselement für die Umsetzung/Gestaltung v. Prozess -Neue Kernprozesse in 1 Jahr -Effektivität der Prozesse im Vergleich zu vorher Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (8) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

In einem weiteren Schritt erfolgte die Festlegung der Erfolgskriterien festgelegt. 1.Definition der grundsätzlichen Festlegungselemente für die Gestaltung und Umsetzung von Prozessen. – Messkriterien: - Aufzuwendende Arbeitszeit für die Prozessadministration; verwendete Zeitressourcen in der Linie und in Servicebereichen. - Klarheit über Verantwortlichkeit (nieder/mittel/hoch) (keine Doppelgleisigkeiten und Entscheidungsvakuums) - Ausmaß der Entscheidungsfreiheit, um auf den individuellen Fall eingehen zu können (nieder/mittel/hoch) 10 Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (9) Erfolgskriterien (1) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

2.Neu definierte und implementierte Kernprozesse in einem Jahr –Messkriterien: - Anzahl Kernprozesse - Aufgewendete Arbeitszeit für die Prozessadministration (Berechnung nach Rückmeldung durch Betroffene) - Anzahl der Konflikte zwischen und innerhalb von Abteilung aufgrund von Unklarheiten (Vergleich zu vor dem Veränderungsprojekt; höher/gleich/niedriger/ deutlich niedriger) 3.Effektivität der Prozesse im Vergleich zu vorher –Antwort auf die Frage: Was hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? - Unterschied (qualitativ beschreiben) - Nutzen (qualitativ beschreiben, wenn möglich quantifizieren) - Kosten (Zeit in Kosten umrechnen und sonstige Kosten) 11 Phase 1: Veränderungsbedarf erkennen und Initiative ergreifen (10) Erfolgskriterien (2) Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

30 Mitarbeitern / Führungskräften wurden in einem ca. 30-minütigen Einzel- gespräch 4 Fragen gestellt Sowohl qualitative Fragen als auch quantitative Bewertung 12 Datensammlung Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Kann mit unseren Prozessen effektiv gearbeitet werden? Inwieweit kommt es zu Doppel- gleisigkeiten od. Entscheidungsvakuums? 13 Datensammlung Gar nichtSehr 0 10 Gar nichtSehr 0 10 Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Warum haben Sie die Zahl... gewählt? Würden Sie mir bitte eine Situation erzählen, bei der sich das gezeigt hat. Was müsste Ihrer Meinung nach anders sein, damit der Handlungsspielraum so gestaltet ist, dass effektiver gearbeitet werden kann? Sehen das Ihre Kollegen auch so? Bei welcher Zahl würde sich Ihrer Meinung nach der Idealzustand befinden? 14 Weiterführende Fragen Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Strukturierung & Kategorisierung der Antworten Durchschnittswert der Fragen getrennt nach Führungskräften & Mitarbeitern darstellen (grafisch) Verbale Aussagen anonymisiert aufbereiten Zusätzlich: Darstellung von Gefahren, Möglichkeiten und Wirkungszusammenhängen 15 Datenanalyse Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Rückspiegelung der Ergebnisse in Form von Power Point Folien Intensiver Austausch über: –Widersprüche & Reibungsverluste –Prognosen der Wirkungsweisen –Möglichkeiten der Effektivitätsoptimierung Folge: gemeinsames Verständnis der Ist-Situation 16 Datenfeedback Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Im Führungskräfte-Meeting wurde weiters über folgende Fragen gesprochen: –Was soll eigentlich durch die Vera ̈ nderung erreicht werden? –Warum wollen wir diese Vera ̈ nderung durchfu ̈ hren? –Welche externen Einflu ̈ sse machten die Vera ̈ nderung erforderlich? –Wie wirken sich diese Vera ̈ nderungen auf unsere Kernaufgaben aus? –Wie sieht die Vision der Vera ̈ nderung genau aus? –Welchen Nutzen bzw. welche Ziele streben wir mit dieser Vera ̈ nderung konkret an? 17 Veränderungsprojekt ausrichten Phase 2: Diagnose erstellen und Veränderungsprojekt ausrichten Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Um an dem Ziel zu arbeiten: Wie sollen die idealen Prozesse im Unternehmen aussehen?, arbeiteten die Führungskräfte, im vorangegangenen Beispiel, an einem ¾- tägigen Workshop (= Intervention) an der Frage: Welche Vor-/Nachteile ergeben sich bei stärkerer Standardisierung bzw. Individualisierung? Methodisch wurde der Ansatz „Management von Polaritäten“ (Standardisierung versus Individualisierung) gewählt. 18 ProzesseStandardisiertIndividualisiert Vorteile Nachteile Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

19 Im Workshop kam es zu einer intensiven Diskussion über Vor- und Nachteile von Standardisierung und Individualisierung. In diesem Prozess wurden drei Fragen geklärt und festgelegt: 1.Was: Was soll das Ergebnis sein (Inhalt und Qualität) 2.Wozu:Wozu dient dieser Prozess? Warum ist dieser Prozess durchzuführen? 3.Wie:Prinzipien, die für die Verrichtung der Arbeit wichtig sind und berücksichtigt werden müssen. Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Kosten (quantitativ): 13 Führungskräfte x 1 Tag (inkl. teilweiser An- und Abreise) x 450 Euro =5.850 Euro Externer Moderator Workshop =3.000 Euro Kosten8.850 Euro Nutzen (qualitativ): –Übereinstimmung der Führungskräfte und Festlegung (Guideline) bezüglich genereller Gestaltung von Prozessen –Einigkeit und Festlegung über das Ausmaß der erforderlichen Zeitressourcen, Tiefe der Richtlinie, Entscheidungsbefugnis, Freiraum 20 Phase 1 Phase 3: Interventionen planen und umsetzen Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Am Ende des Workshops wurde ein Sub-Team mit folgenden Aufgaben gebildet a.3 Kernprozesse definieren b.Das Was, Wozu, Wie für diese 3 Kernprozesse definieren c.Mit den Prozessverantwortlichkeiten (Teil der Sub- Teams) einen Probebetrieb von 3 Monaten durchführen 21 Ende des Workshops Evaluation der Wirkung und der Ergebnisse aus dem Führungskräfte Workshop Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Aufzuwendende Arbeitszeit für die Prozessadministration & verwendete Zeitressourcen in der Linie/Servicebereichen Anzahl neu implementierter Kernprozesse Kosten des Veränderungsprojektes 22 Evaluation der Wirkung und der Ergebnisse aus dem Führungskräfte Workshop Quantitative Messkriterien Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Klarheit über Verantwortlichkeiten (nieder/mittel/hoch) (keine Doppelgleisigkeiten und Entscheidungsvakuums) Ausmaß der Entscheidungsfreiheit, um auf den individuellen Fall eingehen zu können (nieder/mittel/hoch) Anzahl der Konflikte zwischen und innerhalb einer Abteilung aufgrund von Unklarheiten (Verlgiech „vor – nach dem Veränderungsprojekt“; höher/gleich/niedriger/deutlich niedriger) Welchen Unterschied hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? (qualitativ beschreiben) Welchen Nutzen hat das Veränderungsprojekt längerfristig im Unternehmen bewirkt? (qualitativ beschreiben, wenn möglich quantifizieren) 23 Qualitative Messkriterien für das Veränderungsprojekt waren: Phase 4: Evaluation und Abschluss Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Fragen zu Beginn: –Wie sehen die idealen Prozesse des Unternehmens aus? –Was sind die wichtigsten Faktoren um dorthin zu kommen? –Wie können wir erste Schritte gehen? Fragen zur Evaluierung: –Wie ist dieses Projekt „gelaufen“? –Was hat das Veränderungsprojekt im Unternehmen bewirkt bzw. was könnte es längerfristig bewirken? 24 Führungskräfte-Workshop mit Fragen für Beginn & Evaluation Phase 4: Evaluation und Abschluss Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Nicht nur Datenerhebung anhand von Fragen –Antworten auf Flipchart in Form eines Diskussions- und Dialogprozesses –Wurden interpretiert, bewertet und Wirkung/Effektivität thematisiert –Zusätzlich: Berechnungen über Kosten/Zeit –Abschluss: Erarbeitung eines Maßnahmenplanes 25 Führungskräfte-Workshop mit Fragen für Beginn & Evaluation Phase 4: Evaluation und Abschluss Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.

Erhebung der Evaluierungsdaten Bewertung der Wirkung und Effektivität des Veränderungsprojektes Festlegen wie Veränderung abgeschlossen und Feedback eingeholt werden soll Sicherstellung der Implementierung Kommunikation der Ergebnisse beschließen 26 Phasen des abschließenden Workshops Phase 4: Evaluation und Abschluss Copyright © Herbert Gölzner. Alle Rechte vorbehalten.