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E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III.

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Präsentation zum Thema: "E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III."—  Präsentation transkript:

1 E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III

2 Dr. Ingrid Wetzel2 Vorlesung - Basis: Organisationstheorie (2) Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen – Basisstruktur – System of Flows – Design Parameter Kontingenz Faktoren Organisationstypen – Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy

3 Dr. Ingrid Wetzel3 Wiederholung: Koordinationsmechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 335

4 Dr. Ingrid Wetzel4 Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen Flüsse Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 64

5 Dr. Ingrid Wetzel5 Design Parameter Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 65

6 Dr. Ingrid Wetzel6 Design - ein hartes Brot Structural design is a difficult business, structure representing the – established forces of habit and tradition, – and of power as well. To tamper with these forces is often to invite strong resistance... Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 67

7 Dr. Ingrid Wetzel7 Design Parameter Design von Positionen – Spezialisierung – Formalisierung – Ausbildung und Schulung Design der Superstruktur – Abteilungszusammenstellung – Abteilungsgröße Design lateraler Beziehungen – Planungs- und Kontrollsystem – Liaison Mechanismen Design des Entscheidungssystem – Vertikale Dezentralisierung – Horizontale Dezentralisierung

8 Dr. Ingrid Wetzel8 Spezialisierung in Teilen einer Organisation Unskilled Jobs (Operating core and staff unit) Unskilled Jobs (Operating core and staff unit) Certain Lowest-Level Managerial Jobs Certain Lowest-Level Managerial Jobs Professional Jobs (operating core and staff units) Professional Jobs (operating core and staff units) All Other Managerial Jobs All Other Managerial Jobs HighLow High Low Horizontal Specialization Vertical Specialization Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 80

9 Dr. Ingrid Wetzel9 Formalisierung Durch Formalisierung der Verhaltens werden Arbeitsprozesse der Organisation standardisiert. – Formalisierung der Arbeit (job description) – Formalisierung des Workflows (z.B. Beschreibung an den Arbeitsgegenständen) – Formalisierung durch Regeln Effekt: Verhalten festgelegt.

10 Dr. Ingrid Wetzel10 Formalisierung Wer – i.d.R. Analyst in der Technostruktur Warum – Reduktion von Variabilität – Verbesserung von Voraussagen und Kontrolle Wann – Korrespondierender Koordinationsmechanismus ist Standardisierung der Arbeit – bei präziser, vorher festgesetzter Koordination

11 Dr. Ingrid Wetzel11 Formalisierung und Bürokratien Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens zur Koordination abstützen, werden als Bürokratien bezeichnet...we can define a structure as bureaucratic - centralized or not - to the extent that its behavior is predetermined or predictable, in effect, standardized. Nach Burns and Stalker (1966) arbeiten Bürokratien gut in stabilen Umgebungen, Organisationen, die sich dagegen innovativ an sich verändernde Umfelder anpassen müssen, benötigen eine andere Struktur. Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979 T, Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, 2nd ed., Tavistock, 1966.

12 Dr. Ingrid Wetzel12 Probleme Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit Argyris, Bennis, Likert, McGregor... point out mans inherent propensity to resist formalization and impersonalization... These dysfunctional consequences take various forms: the ossification of behavior, with the automatic rejection of all innovative ideas, the mistreatment of clients, increases of absenteeism, turnover, strikes and even the actual subversion of the operations of the organization. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 88 C. Argyris, Organizational Man: Rational and Self- Actualizing, Public Administration Review, 1973, ) W. G. Bennis, The Coming Death of Bureaucracy, Think Magazine, Nov-Dec 1966, R. Likert, New Patterns of Management, BcGraw-Hill, 1961

13 Dr. Ingrid Wetzel13 Probleme und Auswirkungen Verlaß auf Regeln zerstört Abhängigkeitsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem Impersonalisierung bei nicht durch Regeln abgedeckten Entscheidungen trennt Macht von Wissen Kommunikation erstarrt zwischen Abteilungen Regeln können nicht alles festlegen, der Einfluß und die Unabhängigkeit von Experten wächst Generell: Menschen mit höherem Sicherheitsbedürfnis und niedrigerer Toleranz für Zweideutigkeiten bevorzugen hoch formalisierte und hoch spezialisierte Arbeit, und arbeiten häufig in Bürokratien.

14 Dr. Ingrid Wetzel14 Intentionen und Probleme Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 89

15 Dr. Ingrid Wetzel15 Ausbildung und Schulung Spezifikation von Voraussetzungen an eine Position Training refers to the process by which job- related skills and knowledge are taught, while indoctrination is the process by which organizational norms are acquired. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 95

16 Dr. Ingrid Wetzel16 Ausbildung When a body of knowledge and a set of work skills are highly rationalized, the organization factors them into simple, easily learned jobs to achieve coordination. Beispiel: Fließband in der Autoproduktion Folge: Ausbildung kein signifikanter Design Parameter. Where a job entails a body of knowledge and a set of skills that are both complex and nonrationalized, the worker must spend a great deal of time learning them... This kind of work - complex and nonrationalized, yet in part recorded and specified - is referred to as professional. Beispiel: Ärzte, Ausbildung signifikanter Design Parameter in jeglicher professioneller Arbeit. Ausbildung findet meist außerhalb der Organisation an Universitäten statt. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, S. 95 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 96

17 Dr. Ingrid Wetzel17 Schulung Socialization refers to the process by which a new member learns the value system, the norms, and the required behavior patterns of the society, organization, or group which he is entering.. Indoctrination is the label used for the design parameter by which the organization formally socializes ist members for its own benefit. Often early indoctrination is supplemented by later programs designed to reinforce the employees allegiance to the organization In-house indoctrination programs are particularly important where jobs are sensitive or remote. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 97 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 98

18 Dr. Ingrid Wetzel18 Abteilungszusammenstellung Durch Zusammenstellung von Abteilungen (grouping) wird formale Autorität etabliert und die Hierarchie einer Organisation gebildet. Wie (im Prinzip): – (top down) Zur Erfüllung des Organisationsauftrags Beschreibung aller Aufgaben – Zuordnung zu Positionen (Spezialisierung, Formalisierung, Ausbildung) – Aufbau der Superstruktur durch Bildung von Abteilungen und dann der Hierarchie (sukzessives Clustern, bottom up)

19 Dr. Ingrid Wetzel19 Sukzessives Clustern Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105

20 Dr. Ingrid Wetzel20 Gruppierung nicht im Vakuum Organisationsdesign findet selten im Vakuum statt Häufiger: Redesign, inkrementeller Übergang von existierenden zu neudesignten Strukturen. –In practice, as goals and missions change, structural redesign is initiated from the top down; – as the technical system of the operating core changes, it proceeds from the bottom up. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105

21 Dr. Ingrid Wetzel21 Gruppierung und Koordination Gruppierung etabliert Supervision über Positionen und Abteilungen Gruppierung bringt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit sich Gruppierung ermöglicht vereinheitlichte Performanzmessung und dadurch Standardisierung von Output Gruppierung motiviert gegenseitige Abstimmung (Nähe, informale Kommunikation, psychologisches Band) Konsequenz: Unit grouping is... one of the most powerful of the design parameters. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 107

22 Dr. Ingrid Wetzel22 Probleme Problem mit Koordination zwischen Abteilungen – Abteilungen unterscheiden sich in Ausrichtung, Stil, Grad von Formalisierung, eigene Sprache Bsp: Produktionsabteilung: Effizienz, Kurzzeitperspektive, Ergebnisorientiert, hoch bürokratisch Bsp: Forschungsabteilung: Kreativität, Langzeitperspektive, Engagement, Flexibel – Tendenz, auf eigene Probleme zu fokussieren Unit grouping encourages intragroup coordination at the expense of intergroup coordination Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 108

23 Dr. Ingrid Wetzel23 Basis für Gruppierung Wissen und Ausbildung Arbeitsprozesse und Funktion Zeit Output (Produkt) Kunde Ort

24 Dr. Ingrid Wetzel24 Gruppierung nach Ausbildung Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 109

25 Dr. Ingrid Wetzel25 Gruppierung nach Ort Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 112

26 Dr. Ingrid Wetzel26 Gruppierung nach Arbeitsprozeß und Funktion Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 110

27 Dr. Ingrid Wetzel27 Gruppierung nach Produkt Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 111

28 Dr. Ingrid Wetzel28 Gruppierung oft inkonsistent oder vermischt Chirurgie und Gynäkologie Surgery: the act, practice, or work of treating diseases, injuries or deformities by manual operation or instrumental appliances Obstetrics: the branch of medical science concerned with childbirth and caring for and treating women in or in connection with childbirth Gynäkologie nach Kunde, Chirurgie nach Arbeitsprozeß häufig: Gruppierung nach Ausbildung, Arbeitsprozeß und Kunde gleich Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 113

29 Dr. Ingrid Wetzel29 Unterschiedliche Gruppierungskriterien auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 120

30 Dr. Ingrid Wetzel30 Zwei Haupt- Gruppierungsgesichtspunkte Nach Markt – Output, Kunde, Ort Nach Funktion – Ausbildung, Arbeitsprozeß, Funktion In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization - the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them - or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 114

31 Dr. Ingrid Wetzel31 Kriterien für Gruppierung Abhängigkeit im Arbeitsfluß – The basic units are formed to handle reciprocal interdependence, if any. If there is none, then the basic units are shaped according to sequential interdependence, if any. If neither of the complicated types of interdependence exists, the basic units are shaped according to common processes (to facilitate the handling of pooled interdependencies). Welche Prioritäten: z.B. Abhängigkeiten im Prozeß, Spezialisierung, Größe, Soziale Wechselwirkung Zitiert bei: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 119 Aus: J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw- Hill, 1967,S. 59

32 Dr. Ingrid Wetzel32 Gruppierung nach Funktion Motiviert durch Spezialisierung Probleme/Schwächen – Perspektivenverengung – Performanzmessung schwierig, Bsp: Wenn Verkaufszahlen sinken, wer ist schuld, Marketing, Herstellung,... – Entscheidungen bei Koordinationsprobleme werden oft zu weit nach oben, zu weit entfernt von eigentlichem Problem verlagert – Verbindung zu Bürokratie Functional structures - notably where the operating work is unskilled - tend to be more bureaucratic ones... To put this issue the other way around, bureaucratic structures (with unskilled operators) rely more extensively on the functional bases for grouping. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 126

33 Dr. Ingrid Wetzel33 Probleme In effect, the functional structure lacks a built- in mechanism for coordinating the work flow. Unlike the market structures that contain the workflow interdependencies within single units, functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete: additional means of coordination must be found, beyond the nearest unit. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 125

34 Dr. Ingrid Wetzel34 Gruppierung nach Markt Zusammenfassen aller Funktionen für eine Menge von Produkten, Serviceleistungen, Kunden, Orten Vorteil/Stärke – Performanzmessung einfach – Gegenseitige Abstimmung und direkte Supervision – Weniger Formalisierung, Bürokratie – Flexibilität In general, the market structure is a less machinelike structure, less able to do a specialized or repetitive task well. But it can do more tasks and change tasks more easily, its essential flexibility deriving from the fact that its units are relatively independent of each other. New units can easily be added and old ones deleted. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 128

35 Dr. Ingrid Wetzel35 Gruppierung nach Markt Nachteile – Weniger Spezialisierung Spezialisten haben weniger Kommunikation untereinander Abnahme an Qualität Frust Resourcenverschwendung (doppeltes Personal, Ausrüstung)

36 Dr. Ingrid Wetzel36 Design der Superstruktur Vorherrschende Frage: Wie groß sollten Abteilungen sein. Bedingt – Kontrollwege für Management – Höhe der Hierarchie Kontrolle – 5-6 (traditionell) – (Untersuchungen in Praxis) – 50 (Massenproduktion)

37 Dr. Ingrid Wetzel37 Flache und hohe Hierarchie Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 136

38 Dr. Ingrid Wetzel38 Direkte Supervision nur ein Faktor Weitere Aspekte in bezug auf hohe und flache Hierarchie –In effect, the greater time required for decisions to pass through several levels of a tall structure is offset by the time required to resolve differences and coordinate the efforts of many subordinates in a flat structure. – Kleine Abteilung: mehr Zeit des Management für andere Aufgaben als direkte Supervision – Psychologischer Faktor Hohe Struktur erzeugt mehr Sicherheit Niedrigere Struktur birgt mehr Freiheit Succeed and fail for their own: Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 137

39 Dr. Ingrid Wetzel39 Beziehung zu Koordinationsmechanismen und Größe Hoher Standardisierungsgrad (auch durch Ausbildung) korrespondiert mit umfangreicherer Größe Gegenseitige Abstimmung führt zu kleineren Gruppen, mehr Supervision (im Sinn Motivation für Zusammenarbeit) Interessant: –We cannot conclude that being a member of a large unit automatically frees the individual from close control. In fact, the most tightly controlled members of organizations are typically those in the largest units: the operators doing unskilled work in a highly bureaucratic operating cores. – Professionals: unabhängig, große Abteilung (Schule) abhängige, kleine Abteilung (Design) Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 141

40 Dr. Ingrid Wetzel40 Fazit We cannot rely on the pleasant conceptualizations of the armchair; we have to got out and research phenomena directly. Careful observations produces its own share of surprises. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 124

41 Dr. Ingrid Wetzel41 Planungs- und Kontrollsystem Für Standardisierung von Output Action Planning System – spezifiziert Einzelergebnisse für die Umsetzung bei deren Ausführung Performance Control System – spezifiziert erwünschtes Ergebnis von einer ganzen Anzahl von Aktionen

42 Dr. Ingrid Wetzel42 Liaison-Mechanismen Zur gegenseitigen Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen, unabhängig von Gruppierungsart existieren immer zusätzliche Abhängigkeiten Liaison Positionen – Koordination zwischen zwei Einheiten – neben managerialen Kanälen – durch Einfluß, Vermittlung, Verhandlung Task Forces, Dauerhafte Komitees – Institutionalisierte Formen von Meetings mit Vertretern verschiedener Organisationseinheiten – temporär, für spezielle Aufgaben – dauerhaft, für langfristige Aufgaben

43 Dr. Ingrid Wetzel43 Liaison-Mechanismen Integrierende Manager – Vermittlungsperson mit formaler Autorität für stärkere Koordination – nicht Leitung über Einheiten, aber Entscheidungsbefugnis für bestimmte wichtige Aufgaben (z.B. Budget) Matrixstruktur – Matrixstrukturen als duale Autoritätsstrukturen – Zwei oder mehrere Manager oder Einheiten sind gemeinsam und gleichberechtigt verantwortlich für die gleichen Entscheidungen permanent wechselnd

44 Dr. Ingrid Wetzel44 Liaison Mechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341

45 Dr. Ingrid Wetzel45 Liaison Mechanismen: variabel Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 342

46 Dr. Ingrid Wetzel46 Liaison Mechanismen: stabil Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341

47 Dr. Ingrid Wetzel47 Dezentralisierung bezieht sich auf Entscheidungsbefugnis zentralisiert – Macht konzentriert an einer Stelle dezentralisiert – Macht auf viele verteilt – vertikale Dezentralisierung: nach unten zum Mittelmanagement – horizontale Dezentralisierung: weg von Managern – selektiv: Machtverteilung über untersch. Entscheidungen zu verschiedenen Plätzen – parallel: verschiedene Entscheidungen zu selbem Platz

48 Dr. Ingrid Wetzel48 Dezentralisierung limitiert vertikal (parallel) – Kontrolle an marktbasierte Einheiten limitiert horizontal (selektiv) – Macht an Technostruktur zur Standardisierung vertikal und horizontal – im operativen Kern...

49 Dr. Ingrid Wetzel49 Kontingenzfaktoren (Situationsbedingte Faktoren) Alter und Größe Technisches System Umwelt Machtfaktoren....bestimmen, welche Designparameter zum Zuge kommen.

50 Dr. Ingrid Wetzel50 Alter und Größe Je größer... – desto höhere Durchschnittsgröße (höhere Formal. und homogenere Arbeit ermögl. Supervision größerer Grup.) – desto ausgefeiltere Struktur (mehr Spez. mehr Koord.) – desto formalisierter (Wiederholung: Häufigkeit) – desto formalisierter (Wiederholung: Kennen wir schon) Struktur reflektiert Alter der Industriegründung (Strukturen überdauern) Je älter...

51 Dr. Ingrid Wetzel51 Technisches System Je komplexer... – Transformation von bürokratischer Administration zu organischer Struktur Vorher: Koord. Durch Standardisierung, Folge Kontrolle und Bürokratisierung Nachher: Kontrolle (und Manager) ersetzt durch Supportspezialisten und gegenseitige Abstimmung – desto einflußreicher und professioneller der Support Ber. – desto mehr Formalisierung und bürokratische Struktur Bei Automatisierung Je älter... Je regulativer...

52 Dr. Ingrid Wetzel52 Kontingenzfaktoren: Umwelt Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design, South- Western College Pulishing, 1997, S. 83

53 Dr. Ingrid Wetzel53 Grad an Unsicherheit Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design, South- Western College Pulishing, 1997, S. 89

54 Dr. Ingrid Wetzel54 Umwelt Je komplexer... – desto dezentralistischer die Struktur Entscheidungen erfordern viele Köpfe – desto organischer die Struktur Voraussehbarkeit ermöglicht Standardisierung Flexibilität dir. Supervision und gegenseitige Abstimmung Je älter... Je dynamischer...

55 Dr. Ingrid Wetzel55 Umwelt Extreme Feindlichkeit... – Führt zu temporärer Zentralisierung Rückfall in die direkte Supervision – desto eher Aufteilung in marktorientierte Einheiten Unterschiedliche Märkte nach Geographie, Kunden, Produkte, Services... Kontrolle durch Aufteilung, begrenzte vertikale Dezentralisierung Je älter... Je abwechslungsreicher der Markt...

56 Dr. Ingrid Wetzel56 Unsicherheit Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design, South- Western College Pulishing, 1997, S. 98

57 Dr. Ingrid Wetzel57 Machtkonstellation Externe Konflikte bewirken interne Konflikte – (und umgekehrt) Konflikte übertragen sich wegen Suche nach Verbündeten – desto zentralistischer und formalisierter Kontrolle der Leitung von außen Kontrolle durch aufgeprägte Standardisierung Je älter... Je höher externer Einfluß/Kontorlle Mode beeinflußt Struktur

58 Dr. Ingrid Wetzel58 Organisationstypen: Pull-Mechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 347

59 Dr. Ingrid Wetzel59 Typ: Entrepreneur Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 346

60 Dr. Ingrid Wetzel60 Entrepreneur Struktur – Organisation eine große Einheit – Ein oder wenige Manager, einer dominiert über Gruppe von Operateuren Kooperationsmechanismen – Direkte Supervision, einige Manager im mittl. Management – Keine Standardisierung, daher wenig TechnoStrukturpersonal – Wenig Supporteinheiten Intention/Charakter – Dynamisch, um mit Bürokratien zu konkurrieren – Meist klein, aber unter starker Leitung – Zeit und Größe führen zu Bürokratisierung Pull to Lead

61 Dr. Ingrid Wetzel61 Typ: Machine Burocracy Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 348

62 Dr. Ingrid Wetzel62 Machine Burocracy Struktur – Große Technostruktur für Standardisierung mit hohem Einfluß, horizontale Dezentralisierung – Große Anzahl von Mittelmanagement vertikale Dezentralisierung Kooperationsmechanismen – Arbeit hoch spezialisiert und standardisiert (output und Arbeit) Intention/Charakter – Folge von industrieller Revolution – Paßt zu Massenproduktion Pull to Rationalize

63 Dr. Ingrid Wetzel63 Typ: Professional Burocracy Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 349

64 Dr. Ingrid Wetzel64 Professional Burocracy Struktur – Hoch spezialisiertes Fachpersonal mit hoher Kontrolle über eigene Arbeit, horizontale Dezentralisierung – Wenig Technostruktur – Große Abteilungsgröße, wenige Mittelmanagement Kooperationsmechanismen – Standardisierung durch Ausbildung, außerhalb der Organisation Intention/Charakter – Umwelt stabil (Arbeit nach Standardisierung über Ausbildung und Autonomie) – Umwelt komplex (Dezentralisierung) – Bsp: Universitäten, Krankenhäuser Pull to Professionalize

65 Dr. Ingrid Wetzel65 Typ: Adhocracy Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 350

66 Dr. Ingrid Wetzel66 Adhocracy Struktur – Dezentralisiert, vertikal und horizontal – Macht ungleich verteilt je nach Notwendigkeit, Liaison Mech. operative, administrative Adhocracy – Unterschiede verschwimmen zwischen Mittelmanagement und Experten – Planen, Designen, Ausführen nicht zu trennen – Experten in funktionalen Einheiten für Abrechnung, aber flexibel in Teams zusammengestellt Kooperationsmechanismen – Gegenseitige Abstimmung Pull to Collaborate

67 Dr. Ingrid Wetzel67 Adhocracy Intention/Charakter – Umwelt komplex und dynamisch – Bürokratien zu inflexible – innovative heutige Organisationen mit Projektstrukturen – Bsp: Softwarehäuser

68 Dr. Ingrid Wetzel68 Typ: Diversified Organization Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 350

69 Dr. Ingrid Wetzel69 Diversivied Organization Struktur – Ähnlich zu Professional Burocracy keine starke Integration einzelne lose gekoppelte Bereiche, nicht Individuen Jede Einheit hat eigene Struktur Kleinje Technostruktur, Support für alle Bereiche (Bsp. Jurist.) Limitierte Vertikale Dezentralisierung Kooperationsmechanismen – Performanzkontrolle durch Supervision von Bereichen – Standardisierung durch Output Intention/Charakter – Große, reife Organisationen – Produktlinienvielfalt, Ersetzung funkt. durch marktor. Einheiten Pull to Balkanize

70 Dr. Ingrid Wetzel70 Typ: Missionary Organization Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 351

71 Dr. Ingrid Wetzel71 Missionary Organization Struktur – Lose Arbeitsteilung, – amorphe Masse, wenig Spezialisierung, Reduktion von Verschiedenheit – Starke Form der Dezentralisierung – kleine Technostruktur, sonst einflußreich Kooperationsmechanismen – Standardisierung durch Normen, Werte Intention/Charakter – dominiert durch Ideologie – nicht alt, nicht jung, eher klein – lebt durch persönliche Kontakte Pulling together

72 Dr. Ingrid Wetzel72 Typ: Political Organization Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 352

73 Dr. Ingrid Wetzel73 Political Organization Struktur – charakterisiert durch das, was fehlt – kein dominanter Teil – keine Stabilität in Zentralisierung, Dezentralisierung Kooperationsmechanismen – kein dominanter Kooperationmechanismus Intention/Charakter – temporär oder langfristig – mit internen Konflikten Pulling apart

74 Dr. Ingrid Wetzel74 Integriertes Bild der Einflüsse und Wirkungen Effizienz Führung/Richtung KonzentrationInnovation Können/ Leistung Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 760


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