VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I

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1 VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I
Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 Homepage: Telefon: Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien (Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests Fallstudien Bonuspunkte

2 Leistungsbeurteilung
Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte Zwischen- und Endklausur Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu 10 Bonuspunkte

3 Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)
Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden. Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: ) Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle, Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen

4 Inhalt 1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung 2. Unternehmensnetzwerke 3. Elektronische Märkte 4. Interne Organisation 5. Business Process Reengineering und Prozess- organisation 6. Interdependenzen 7. Koordination

5 1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten Entscheidungskosten Planungsphase mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

6 Transaktionskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver-
tragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten

7 Ablauf einer Transaktion
Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertrags- abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

8 Transaktionskostentheorie
Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

9 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

10 Vom Markt zur Hierarchie
Organisationskosten (Setup-Kosten) KK Markttransaktionskosten Organisationsgrad

11 Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK Markt Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität S1 S2 S3

12 Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten
Indirekte Reduktion Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion

13 Transaktionskosten und IT
TK Markt Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität S1 S2 S3

14 2. Netzwerke Eigenschaften: gemeinsame Ziele gemeinsames Wissen
gemeinsame Aufgabe gemeinsame Entscheidungen gemeinsame Prioritäten gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen gemeinsamer Erfolg Mengenteilung: quantitative Aufgabenteilung, mengenmäßig kleinere, gleichartige Portionen (Kundenbetreuung nach Anfangsbuchstaben: A-K, L-Z). Artenteilung: qualitative Aufteilung, unterschiedliche Teilaufgaben, Fließband. Je höher die Strukturiertheit einer Aufgabe, je geringer ihre Veränderlichkeit und je größer ihre Häufigkeit, umso eher lassen sich Spezialisierungsvorteile erzielen. Aufgabenanalyse: Kriterien Verrichtung: Welche Funktionen fallen an? Objekt: Welche Endleistungen werden bearbeitet? Arbeitsmittel Rang der Aufgabe: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgabe? Phase des Entscheidungsprozesses: Planungs-, Realisations- oder Kontrollaufgabe? Interdependenzen: Teilaufgaben sind so zu bilden, dass die Interdependenzen zwischen den Aufgabenblöcken, die letztlich auf die Organisationseinheiten übertragen werden, minimal und in den Einheiten hoch sind. Reduktion des Abstimmungsaufwands zwischen den Einheiten selbständiges Arbeiten innerhalb der Einheiten Interdependenzen zwischen den Teilaufgaben: Je weiniger Interdependenzen, desto geringer der Abstimmungsbedarf zwischen den Aufgabenträgern und umso geringer sind die TAK. Autonomie, eigenständiges Arbeiten. Koordinationsaufwand zwischen den Bereichen sinkt. TAK sinken. Je höher der Interdependenzgrad, umso dringlicher ist die Zusammenfassung zu einer organisatorischen Einheit. Je geringer der Interdependenzgrad zwischen organisatorischen Einheiten, umso größer ist ihre Autonomie und umso höher ist der organisatorische Dezentralisierungsgrad.

15 Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk
Entwick- lung Fertigung Broker Beispiel: Netzwerkunternehmen: Cisco Unternehmensnetzwerk: Automobilindustrie Vor- produkte Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996

16 Hierarchie Stabiles Netzwerk
Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform asymmetrisch symmetrisch

17 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C D F G Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

18 Virtuelles Unternehmen
Konzentration auf Kernkompetenzen IT-Unterstützung Rechtlich selbständige Mitglieder Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness) (Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

19 Merkmale virtueller Unternehmen
Differenzierung: Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration: Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie

20 Electronic-Data-Interchange
Definition: Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De- Facto Standards. Ausgehandelte Standards z.B. DIN De-Facto Standards z.B. Windows, SAP

21 Media Richness Hierarchy
Highest Physical presence (face-to-face) Interactive media (telephone, electronic mail) Media Richness Personal static media (memos, letters, tailored computer reports) Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports) Lowest Lengel; Daft(1988) Die Media Richness von EDI ist abhängig von den miteinander verknüpften Anwendungen im unteren Spektrum der Media Richness Hierarchy einzuordnen.

22 Wahl von Kommunikationsmitteln
Picot(1998) Anhand der obigen Handlungsempfehlung für die Wahl von Kommunikationsmittlen zeigt sich, dass abhängig von der Art des vorliegenden Kommunikationsproblems auch ein niedriger Grad der Media Richness sinnvoll sein kann- beispielsweise, um eine Informationsüberflutung zu verhindern oder weil ein Kommunikationsmittel mit hoher Media- Richness nicht immer eine strukturierte Darstellung von Informationen ermöglicht.

23 Electronic Data Interchange (EDI)
Einsatzmöglichkeiten a.Supportprozesse Personalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und Sozialabgaben Forschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von Konstruktionsdaten Beschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle b. Primäre Prozesse: Beschaffungslogistik: Materialbestände für Lieferanten Produktion: Daten für Produktionssteuerung und Lieferanten Marketing: Kundeninformationssysteme Vertriebslogistik: elektronische Verbindung zu Speditionsunternehmen Kundenservice: Produktinformationen

24 E-Business und E-Commerce
Eprocurement Ecommerce Unternehmen B2B Unternehmen B2B Unternehmen Konsument B2C

25 Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)
Personalwesen Meldungen an Sozialversicherungsträger Finanzen Electronic Banking F&E Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Beschaffungs- logistik Produktion Marketing Vertriebs- logistik Service Materialbestand für Lieferanten Elek. Verfolgung der Lieferung Daten zum Produktionsfort- schritt für Kunden und Lieferanten Bestelldatenaus- tausch Kundeninfor- mationssysteme Elektronische Verbindung zu Speditions- betrieben Ferndiag- nose und -wartung Durch die Vernetzung von Unternehmen kommt es vermehrt zu einen elektronischen Datenaustausch zwischen Unternehmen (EDI). Vorläufer des Ecommerce und der Elektronischen Märkte. Vgl. Diplomarbeit

26 3. Elektronische Märkte Entstehung:
Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation

27 Formen elektronischer Märkte
A1 A2 A3 ... AN N1 N2 N3 ... NN A N1, N2, N3....NN A1,A2,A3...AN N

28 Effekte der elektronischen Märkte
Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär

29 Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen
Vertragsabschluß Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase Suche nach potentiellen Marktpartnern Lieferung Preis-/ Konditionen- festlegung After Sales Service Zahlung Spezifikation der Leistung Elektronische Unterstützung Suche auf Websites, Suchmaschinen Download, elektronische Zahlung Online Upgrade, Service Zentren Online Bestellung Picot, et. Al. 2001

30 4.Entstehung des Organisationsproblems
Spezialisierung (Arbeitsteilung) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (‚Governance Structure‘ Williamson 1985) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten)

31 Spezialisierung und Koordination
Koordinationskosten Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

32 Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten
Vorteile: Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder Zielabweichungskosten (Agencykosten) Vorteile Delegation: Entlastung von Instanzen: Entschärfung des Problems der Überforderung von Vorgesetzten. Verbesserung der Entscheidungsqualität: Untere Ebenen haben of einen problemnäheren und genaueren Informationsstand. Beschleunigung von Entscheidungsprozessen: es muss nur eine geringere Anzahl von Instanzen durchlaufen werden. Steigerung der Leistungsmotivation der Delegationsempfänger: Neben Ausführungskompetenzen werden die Aufgaben um Entscheidungsrechte angereichert.

33 Optimaler Grad der Delegation
Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

34 Organisatorische Gestaltungsvariablen
Arbeitsteilung Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) Nach welchen Kriterien? (Struktur) Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) `Entscheidungsrechte Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation) Weisungsrechte

35 Situativer Ansatz Situative Faktoren (interne und externe)
Formale Organisationsstruktur Verhalten der Mitglieder Effizienz der Organisation

36 Kontingenzansatz Informationsbedarf ‚FIT‘ Informationsverarbeitungs-
kapazität Situative Faktoren Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen Quelle: Tushman, Nadler 1979

37 Informationsverarbeitung und organisatorische Gestaltung (Informationsverarbeitungs-Ansatz)
Daft; Lengel (1986) Im Unterschied zum situativen Ansatz gibt der Informationsverarbeitungsansatz, der auf Tushman/Nadler(1978) zurückgeht auch Hinweise bezüglich der Eignung verschiedener Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von der Ausprägung verschiedener Einflussgrößen. Daft/ Lengel/1986) unterscheiden zwei zentrale Probleme der Informationsverarbeitung: - Uncertainty: Informationsdefizit, „the difference between the amount of information required to perform the task and the amount of information already possessed by the organization“ (Galbraith 1977) . Offene Fragen auf die es in der Organisation noch keine Antworten gibt. -Equivocality: Unklarheit, Ambivalenzen. „Equivocality means ambiguity, the existence of multiple and conflicting interpretations about an organizational situation“ (Daft/Lengel 1986). Unklarheit darüber welche Fragen gestellt und beantwortet werden müssen, um eine Aufgabe zu erfüllen.

38 Informationsverarbeitungspotentiale verschiedener Koordinationsmechanismen
Structure facilitatesless rich, impersonal media Structure facilitates rich, personal media Rules and Regulations (procedures, standards, policies) Formal Information Systems (periodic reports, data bases) Special Reports (studies, surveys) Planning (implementation vs. utilization phase) Direct Contact (lateral or vertical) Integrator (product-, brand- managers) Group Meetings (Teams, Task- Forces, Commitees) EQUIVOCALITY REDUCTION (Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.) UNCERTAINTY REDUCTION (Obtain additional data, seek answers to explicit questions.) Adapted from: Daft; Lengel(1986) Daft/Lengel(1986) bieten einen Überblick darüber in welchem Ausmaß verschiedene Koordinationsformen für die Bewältigung der beiden Informationsverarbeitungsprobleme „Equivocality“ und „Uncertainty“ geeignet sind. Abhängig davon ob eher die Sammlung objektiver Informationen oder der Abgleich verschiedener subjektiver Sichtweisen für die Lösung einer Aufgabe erforderlich ist sollen Koordinationsformen gewählt werden die diesen Anforderungen entsprechen.

39 Technology Analyzability Variety Low High Low High Daft/Lengel (1986)
Technologie umfasst in diesem Zusammenhang Wissen, Werkzeuge und Techniken die für die Gütertransformation benötigt werden. Die Technologietypen werden anhand der ihnen zugeordneten Aufgabenmerkmale „Strukturiertheit“ und „Variabilität“ unterschieden.

40 Environment Assumptions About Environment Organizational Intrusiveness
Cause-Effect Relationships Unanalyzable Assumptions About Environment Cause-Effect Relationships Analyzable Passive Active Organizational Intrusiveness Daft/Lengel(1986) Viele Umweltvariablen sind a priori unklar und bedürfen zunächst der Entwicklung einer gemeinsamen Definition und Sprache. Andere Variablen wie Marktgröße, Marktanteile, Unternehmensgewinne, ... erfordern eher die Einholung von „objektiven“ Informationen. Zusätlich hängt der Informationsbedarf davon ab ob ein Unternehmen die Umwelt „aktiv“ erforscht und mögliche Änderungen zu antizipieren versucht oder ob es nur „passiv“ darauf reagiert.

41 Interdepartmental Relations
High Difference Between Departments Low Low High Interdependence Between Departments Daft/Lengel (1986) Die Unterschiedlichkeit organisatorischer Einheiten kann beispielsweise von deren funktionaler Spezialisierung, Zielsetzungen, Sprache, ... Lebenswelt und Bezugsrahmen, ...ausgehen. Diese Unterschiede sind ein Beispiel für einen hohen Grad an „Unklarheit/ Ambivalenz“. Interdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten können durch einen ständigen Abstimmungs- und Anpassungsbedarf Unsicherheit verursachen.

42 Effizienz der Organisation
Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

43 Koordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

44 Koordinations- und Motivationseffizienz
(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

45 Einliniensysteme und Weisungsrechte
Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Produktion Marketing Stabliniensystem: Entschärfung des Überforderungsproblems der Instanzen, insbesondere bei unstrukturierten, heterogenen und sich häufig ändernden Aufgaben. Stäbe: Kein Entscheidungs- und Weisungsrecht gegenüber der Linie Als beratende Stellen aber Recht auf Informationseinsicht gegenüber der Linie Möglicherweise Weisungsrechte gegenüber anderen Stabsstellen im Unternehmen (Stabshierarchie). Bsp.: zentraler Controlling-Stab.

46 Weisungsrechte in Mehrliniensystemen
Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis Verkürzung der Wege: Abstimmungsprobleme werden von demjenigen Vorgesetzten gelöst, der die Fachkompetenz dafür hat.

47 Funktionale Organisation
Einliniensystem Prinzip der Stellenspezialisierung / Verrichtungsprinzip: Aufgaben werden so zusammengefasst, dass in einer Abteilung möglichst ähnliche Verrichtungen durchgeführt werden. Jeder FB ist lediglich für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe zuständig. Interdependenzen: Jede Abteilung ist auf den Output anderer angewiesen. Erlöse sind nicht direkt zurechenbar (Ausnahme: Vertrieb). Aufgaben der Zentrale: Koordination der Funktionsbereiche Steuerung des Gesamtunternehmens Vorgabe von Leistungs- und Erfolgszielen Entscheidung über Verteilung von Ressourcen operative, das laufende Geschäft betreffende Entscheidungen Praxis: FB-Leiter sind häufig auch Mitglieder der U.-Führung, ressortloser Vorstandsvorsitzender.

48 Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation
Vorteile: a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten b. Economies of Scale-Effekte c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte Spezialisierungsvorteile: Bsp.: Beschaffungsmanager hat hohes Spezialwissen bzgl. der Beschaffungsmärkte und Beschaffungskanäle, das für verschiedene Beschaffungsaktivitäten genutzt werden kann. Kostendegression: Beschaffung: Mengenrabatte durch die Zusammenlegung der Beschaffungsmaßnahmen. Produktion: sinkende Stückkosten, Fixkostendegression. Vertrieb: effiziente Gestaltung der Vertriebswege. Lerneffekte: durch hohen Grad der Arbeitsteilung.

49 Funktionale Organisation
Nachteile: a. Überlastung der Geschäftsführung b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen d. Entscheidungszentralisation e. Probleme der Erfolgszurechnung Koordinationsprobleme: Spezialisierungsvorteile gehen verloren. eingeschränkter Entscheidungsspielraum: Interdependenzen zwischen den FB. FB sind keine autonomen und ergebnisverantwortlichen Bereiche. Kein FB-Manager kann grundlegende Entscheidungen treffen, ohne dass andere nicht davon betroffen sind (zeitraubende Abstimmungsprozesse, Konfliktpotential). Unmöglichkeit des Unternehmenserfolgs: ergebnisabhängige Entlohnung problematisch. Erfolgsorientierte Entlohnung ist aus Motivationsgründen aber vorteilhaft. Methoden: Prämien, Mitarbeiteraktien, Entlohnung am individuellen Grad der Zielerreichung (Kennzahlen, Kostenbudget). Budgetgeführte FB. Überlastung bei FB-Managern: FB-Manager sind aus Qualifikationsgründen selten neutral bzgl. der verschiedenen PG. FB-Egoismen: FB-Manager haben die Neigung, ausschließlich die mit ihren Funktionen verbundenen Ziele zu verflogen. Konsequenzen: Gefährdung des Gesamtoptimums, hohes Konfliktpotential bei Änderungen im Produktionsprogramm. lokale PBG: Manager können anhand von Indikatoren beurteilt werden, die sich auf ihren Funktionsbereich beziehen Kooperation zwischen Managern in Gefahr globale PBG: Kooperation zwischen Managern kann gesichert werden verdünnte Anreize wegen des öffentlichen Gutcharakters (free rider-Verhalten) Kompromiss: lokale und globale PBG verwenden sichert Anreize für den eigenen Bereich und Kooperation aber: multiple task-Effekt

50 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
Team Produktmanager Einliniensystem Prinzip der Stellenspezialisierung / Verrichtungsprinzip: Aufgaben werden so zusammengefasst, dass in einer Abteilung möglichst ähnliche Verrichtungen durchgeführt werden. Jeder FB ist lediglich für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe zuständig. Interdependenzen: Jede Abteilung ist auf den Output anderer angewiesen. Erlöse sind nicht direkt zurechenbar (Ausnahme: Vertrieb). Aufgaben der Zentrale: Koordination der Funktionsbereiche Steuerung des Gesamtunternehmens Vorgabe von Leistungs- und Erfolgszielen Entscheidung über Verteilung von Ressourcen operative, das laufende Geschäft betreffende Entscheidungen Praxis: FB-Leiter sind häufig auch Mitglieder der U.-Führung, ressortloser Vorstandsvorsitzender. Task Force Direkter Kontakt

51 Divisionale Organisation
Gliederung der Aufgaben nach dem Objektkriterium: diejenigen Aufgaben werden zu einer Abteilung zusammengefasst, die mit denselben Objekten befasst sind. Sparten-, Geschäftsbereichorganisation: 1960: 80 % der 78 größten deutschen Unternehmen waren funktional organisiert. 1970: < 40 %. Divisionen sind weitgehend autonom (Unternehmen im Unternehmen) weitgehende Independenz zwischen den Divisionen, kaum Leistungsbeziehungen zwischen Divisionen. Vorreiter DuPont (parallel: General Motors): erfolgreiches Familienunternehmen mit mehreren Fabriken in der Sprengstoffindustrie Nach 1. Weltkrieg änderte sich die Strategie. Es war nicht mehr sinnvoll, die Produktionskapazitäten im Bereich der Sprengstoffindustrie auszuweiten, statt dessen Diversifikation: neue Geschäftsfelder in der chemischen Industrie durch Fusionen (verwandte Produktionsprozesse). Motive: Risikostreuung, Synergien. Alte funktionale OS geriet unter Druck, Einführung der divisionalen OS mit 5 PG mit der Konsequenz, dass alle Geschäftsfelder in die Gewinnzone kamen.

52 Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation
Vorteile: a. Verringerung des Koordinationsaufwands b. Erfolgszurechnung ist möglich c. Entlastung der Geschäftsführung d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes e. positive Motivationseffekte durch Delegation Ausrichtung: Die Divisionen sind unmittelbar für ihre Märkte, Kunden oder Regionen zuständig und können sich so flexibel auf Veränderungen einstellen. Verringerung des Koordinationsaufwands: Abstimmung zwischen Divisionen ist nur noch im Hinblick auf die Gesamtzielsetzungen des U. erforderlich. Operative Entscheidungen können flexibler (weil marktnäher) getroffen werden. Erfolgszurechenbarkeit: Leiter sind als Quasi-Unternehmer direkt am Erfolg beteiligt. Entlastung der Zentrale: Konzentration auf strategische Aufgaben und Koordination zwischen den Divisionen. hohe Anpassungsfähigkeit: neue Divisionen können ohne grundlegende Reorganisation eingegliedert werden. Alte Divisionen können leicht abgestoßen werden.

53 Divisionale Organisation
Nachteile: a. Doppelarbeiten in den Divisionen b. höhere Organisationskosten c. geringere Economies of Scale Doppelarbeiten: gewisse FB werden in jeder Division eingerichtet. Daher und aufgrund der weitgehenden Independenz zwischen den Divisionen kann es zu ungewollten Doppelarbeiten kommen, die die Ausschöpfung von Kostendegressionseffekten verhindern. Gefahr von unproduktiven Konflikten: z.B. bei horizontaler Diversifikation, wenn also PG sehr ähnlich sind, kann es zu Konkurrenzbeziehungen zwischen den Divisionsleitern kommen, wenn die gleichen Kunden bzw. Märkte bedient werden. (General Motors: Opel, Fiat, d.h. ähnliche Fahrzeuge für gleichen Käuferkreis). internationale PG-Divisionen: Divisionen haben weltweite Verantwortung für die PG. PG-Orientierung lenkt die Aufmerksamkeit in erster Linie auf die PG und erst in zweiter Linie auf die speziellen Anforderungen internationaler Märkte. spezifische volkswirtschaftliche, marktliche, politische und gesellschaftliche Bedingungen werden vernachlässigt. Kompetenzprobleme Internationalisierungsdruck: Notwendigkeit, auf vielen Märkten der Welt präsent zu sein.

54 Matrixorganisation Zentrale K1 K2 K3 Austria Germany USA Japan
PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager 2 Gestaltungsdimensionen auf der zweiten Gliederungsebene: Gliederung nach PG und Regionen, Gliederung nach PG und Funktionen. Ebenen sind gleichberechtigt. Matrixleitung: Koordination, Strategie, Informationsaustausch, Kontrolle, Schlichtung. Matrixstellen: Koordination entlang des jeweiligen Bereichs. Weisungsbefugnisse gegenüber den Matrixzellen. Sind direkt der Matrixleitung unterstellt. Matrixzellen: organisatorische Einheiten für die eigentliche Aufgabenerfüllung. Mehrfachunterstellung. Entweder reine Ausführungsstellen oder Leitungsstellen, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Ziel: durch die spezialisierte Leitungsbefugnis nach 2 Kriterien soll eine fachlich qualifiziertere Koordination gelingen.

55 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Vorteile: a.Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungen c.Verbesserung der lateralen Koordination d. Höhere Motivation e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf f. Entlastung der Unternehmensführung Anpassung: Matrixstruktur ist auf eine parallele Produkt- und Regionalentwicklung ausgerichtet. Anpassung an Markt- und Wettbewerbserfordernisse möglich. Entscheidungsqualität: Nutzung fachlicher Kompetenz von 2 Ebenen (2 Spezialisten). Strukturelle Veränderungen: z.B. Aufnahme neuer PG, Bearbeitung neuer Märkte.

56 Matrixorganisation Nachteile:
a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen b.Kompetenzkonflikte c.langwierige Entscheidungsprozesse d. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse e. hohe Organisationskosten Koordinationsaufwand: zeitaufwendigere Abstimmungen als bei divisionaler OS. Doppelunterstellung: wegen dualer Weisungsbeziehungen drohen Kompetenzkonflikte. Folgen: Probleme bei der Konsensfindung, Verwirrung bei den Matrixstellen. Bürokratisierung: Matrix tendiert zu einer Intensivierung bürokratischer Regelungen, z.B. Regelungen hinsichtlich der Kompetenzen der Matrixstellen, um das Konfliktpotential zu beschränken.

57 Umweltunsicherheit und Organisation
hoch niedrig Mechanistische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen: geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

58 Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen Direkter Kontakt niedrig niedrig hoch Horizontale Informations- verarbeitungskapazität

59 Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Einflusses Zunnahme des produktorientierten Einflusses Produktteams Funktionales Team

60 5.Prozessorganisation und BPR
BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen: Kostenreduzierung Qualitätsverbesserung Kundenorientierung

61 Ziele von BPR Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung
Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung

62 Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse
UL Beschaffung Produktion Finanzen Vertrieb ?

63 Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
- Funktionale Abschottung - Koordinationsprobleme - Zielkonflikte zwischen den Bereichen - unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen - zu wenig Kundenorientierung

64 Vorteile der Prozessorganisation
- Kundenfokus - unternehmensübergreifende Organisation - Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) - Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

65 BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization Create business process map Appoint process owners Formulate strategy Determine priorization Assign team members Bound & scope process Understand customer needs Identify weaknesses Set targets for new design Create design concept Develop detailed design Redesign entire system Build prototype Test, learn and iterate Formulate transition strategy Implement pilot Realize initial benefit Implement succceeding releases Develop infrastructure Diagnosis Transition Redesign Change Management Hess/Brecht, 1995

66 Unternehmensprozesse
Supportleistung: Kernleistung: Leistungsange- bot definieren Leistung Personal- betreuung K u n d e Leistung entwickeln Design Rentabilität und Liquidität sicherstellen Leistung herstellen Produkt Leistung vertreiben Angebot Ressourcen bereitstellen Leistung erbringen Service Informations- versorgung sicherstellen Auftrag abwickeln Auftrag

67 Prozesse und organisatorische Zuordnung
Relativer Einfluss Priorisierung der Funktion Priorisierung des Prozesses Case-Management Funktionale Spezialisierung Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabstellen Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell

68 Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen
a. Prozessaufgabe: Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und Inbetriebnahme erforderlichen Schritte. b. Hauptaktivitäten: Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags c. Ziele: Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit), geringe Prozesskosten

69 Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss
des Auftrages Teilprozesse 1. Ordnung Kunden- anforderungen erfassen Teilprozesse 2. Ordnung Sonder- wünsche des Kunden erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Elementar- prozesse Kunden- spezifikation fertigstellen

70 Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen
BPR vs. Kaizen Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen Bottom-Up Dauernd Top-Down Einmalig lokal bereichs- übergreifend Kaizen BPR

71 BPR und Informationstechnologie
Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR- Projektes selbst Dokumentation Analyse