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VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I u Leitung: Josef Windsperger u Sprechstunde:Mittwoch: 11 – 12.30 u

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1 VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I u Leitung: Josef Windsperger u Sprechstunde:Mittwoch: 11 – u u Homepage:www.univie.ac.at/IM u Telefon: u Unterlagen:Beispiele, Fallstudien und Folien (Homepage und im Ordner in der Bibliothek) u Leistungsnachweis:Tests Fallstudien Bonuspunkte

2 Leistungsbeurteilung u Anwesenheit im Kurs u Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele u Vorbereitung von einer Fallstudie und drei Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur u Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte u Zwischen- und Endklausur u Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu 10 Bonuspunkte

3 Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte) u Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden. u Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. u Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest u Abgabe in der Sprechstunde (Mi: ) u Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle, Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) u Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen u Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen

4 4 Inhalt 1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung 2. Unternehmensnetzwerke 3. Elektronische Märkte 4. Interne Organisation 5. Business Process Reengineering und Prozess- organisation 6. Interdependenzen 7. Koordination

5 5 1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen »costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe- kosten Entscheidungskosten Planungsphase

6 6 Transaktionskosten Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase)

7 Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase vorvertragliche Phase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und Kontrolle Abschlussphase

8 8 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

9 9 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität Informationsverkeilung Opportunismus Spezifität

10 10 Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad

11 11 Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

12 Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion SpezifitätKomplexität Indirekte Reduktion

13 13 Transaktionskosten und IT TK Spezifität Markt NetzwerkHierarchie S1S1 S2S2 S3S3

14 14 2. Netzwerke Eigenschaften: gemeinsame Ziele gemeinsames Wissen gemeinsame Aufgabe gemeinsame Entscheidungen gemeinsame Prioritäten gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen gemeinsamer Erfolg

15 Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Broker Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Mertens/Faißt, 1996 rechtlich selbstständige Unternehmen Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen

16 16 Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform asymmetrisch symmetrisch

17 17 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter-AB CDFG Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

18 18 Virtuelles Unternehmen Konzentration auf Kernkompetenzen IT-Unterstützung Rechtlich selbständige Mitglieder Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness) (Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

19 19 Merkmale virtueller Unternehmen u Differenzierung: –Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) –Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) u Konfiguration: – Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung –Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung u Weiche Integrationsfaktoren: –Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen u Unterstützung durch Informationstechnologie

20 Electronic-Data-Interchange u Definition: Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De- Facto Standards. u Definition: Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De- Facto Standards.

21 21 Media Richness Hierarchy Lowest Highest Media Richness Physical presence (face-to-face) Interactive media (telephone, electronic mail) Personal static media (memos, letters, tailored computer reports) Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports) Lengel; Daft(1988)

22 22 Wahl von Kommunikationsmitteln Picot(1998)

23 23 Electronic Data Interchange (EDI) Einsatzmöglichkeiten a.Supportprozesse Personalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und Sozialabgaben Forschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von Konstruktionsdaten Beschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle b. Primäre Prozesse: Beschaffungslogistik: Materialbestände für Lieferanten Produktion: Daten für Produktionssteuerung und Lieferanten Marketing: Kundeninformationssysteme Vertriebslogistik: elektronische Verbindung zu Speditionsunternehmen Kundenservice: Produktinformationen

24 E-Business und E-Commerce Unternehmen EprocurementEcommerce E-Business Unternehmen B2B Unternehmen B2B Konsument B2C

25 Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Beschaffungs- logistik ProduktionVertriebs- logistik MarketingService Personalwesen Finanzen F&E Materialbestand für Lieferanten Elek. Verfolgung der Lieferung Daten zum Produktionsfort- schritt für Kunden und Lieferanten Bestelldatenaus- tausch Kundeninfor- mationssysteme Elektronische Verbindung zu Speditions- betrieben Ferndiag- nose und -wartung Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Electronic Banking Meldungen an Sozialversicherungsträger

26 26 3. Elektronische Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation

27 27 Formen elektronischer Märkte A 1 A 2 A 3... A N N 1 N 2 N 3...N N 1, N 2, N 3....N N A A 1,A 2,A 3...A N N

28 28 Effekte der elektronischen Märkte Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär

29 Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Suche nach potentiellen Marktpartner n Spezifikation der Leistung Preis-/ Konditionen- festlegung Lieferung Zahlung After Sales Service Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase Suche auf Websites, Suchmaschinen Online Bestellung Download, elektronische Zahlung Online Upgrade, Service Zentren Vertragsabschluß Elektronische Unterstützung Picot, et. Al. 2001

30 30 4.Entstehung des Organisationsproblems Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (Governance Structure Williamson 1985)

31 31 Spezialisierung und Koordination Grad der organisatorischen Arbeitsteilung Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Koordinationskosten

32 32 Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Vorteile: Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder Zielabweichungskosten (Agencykosten)

33 33 Optimaler Grad der Delegation Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad Koordinationskosten Motivationskosten (Agencykosten)

34 Organisatorische Gestaltungsvariablen Arbeitsteilung Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) Nach welchen Kriterien? (Struktur) Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) `Entscheidungsrechte Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations- mitglieder erreicht werden? (Motivation) Weisungsrechte

35 35 Situativer Ansatz Situative Faktoren (interne und externe) Formale Organisationsstruktur Verhalten der Mitglieder Effizienz der Organisation

36 36 Kontingenzansatz Informationsbedarf Informationsverarbeitungs- kapazität Situative Faktoren Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen FIT Quelle: Tushman, Nadler 1979

37 37 Informationsverarbeitung und organisatorische Gestaltung (Informationsverarbeitungs-Ansatz) Daft; Lengel (1986)

38 38 Informationsverarbeitungspotentiale verschiedener Koordinationsmechanismen Structure facilitatesless rich, impersonal media Structure facilitates rich, personal media Rules and Regulations (procedures, standards, policies) Formal Information Systems (periodic reports, data bases) Special Reports (studies, surveys) Planning (implementation vs. utilization phase) Direct Contact (lateral or vertical) Integrator (product-, brand- managers) Group Meetings (Teams, Task- Forces, Commitees) EQUIVOCALITY REDUCTION (Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.) UNCERTAINTY REDUCTION (Obtain additional data, seek answers to explicit questions.) Adapted from: Daft; Lengel(1986)

39 39 Technology Analyzability Variety High Low Daft/Lengel (1986)

40 40 Environment Organizational Intrusiveness Assumptions About Environment Cause-Effect Relationships Unanalyzable Cause-Effect Relationships Analyzable PassiveActive Daft/Lengel(1986)

41 41 Interdepartmental Relations Interdependence Between Departments Difference Between Departments High Low High Daft/Lengel (1986)

42 42 Effizienz der Organisation Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

43 43 Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

44 44 Koordinations- und Motivationseffizienz (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

45 45 Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Einliniensysteme und Weisungsrechte Produktion Marketing

46 46 Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis

47 47 Funktionale Organisation

48 48 Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation Vorteile: a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen- fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten b. Economies of Scale-Effekte c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

49 49 Funktionale Organisation Nachteile: a. Überlastung der Geschäftsführung b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt- Unternehmen d. Entscheidungszentralisation e. Probleme der Erfolgszurechnung

50 50 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Direkter Kontakt Task Force Team Produktmanager

51 51 Divisionale Organisation

52 52 Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation Vorteile: a. Verringerung des Koordinationsaufwands b. Erfolgszurechnung ist möglich c. Entlastung der Geschäftsführung d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes e. positive Motivationseffekte durch Delegation

53 53 Divisionale Organisation Nachteile: a. Doppelarbeiten in den Divisionen b. höhere Organisationskosten c. geringere Economies of Scale

54 54 Matrixorganisation Zentrale K1K2K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

55 55 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile: a.Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen b. Verbesserung der Qualität von Entscheidungen c.Verbesserung der lateralen Koordination d. Höhere Motivation e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf f. Entlastung der Unternehmensführung

56 56 Matrixorganisation Nachteile: a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen b.Kompetenzkonflikte c.langwierige Entscheidungsprozesse d. nicht optimale Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse e. hohe Organisationskosten

57 57 Umweltunsicherheit und Organisation Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen : hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen : geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

58 58 Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf Horizontale Informations- verarbeitungskapazität niedrig hoch Direkter Kontakt Verbindungsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Integrationsstellen Teams

59 59 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. Duale Struktur Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses

60 60 5.Prozessorganisation und BPR BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen: Kostenreduzierung Qualitätsverbesserung Kundenorientierung

61 61 Ziele von BPR Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen

62 Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse UL Beschaffung FinanzenVertrieb Produktion ?

63 63 Mängel traditioneller Organisationskonzepte - Funktionale Abschottung - Koordinationsprobleme - Zielkonflikte zwischen den Bereichen - unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen - zu wenig Kundenorientierung

64 64 Vorteile der Prozessorganisation - Kundenfokus - unternehmensübergreifende Organisation - Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (Business Network Redesign) - Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

65 BPR-Vorgehensmodell von Hammer Mobilization Create business process map Appoint process owners Formulate strategy Determine priorization Assign team members Bound & scope process Understand customer needs Identify weaknesses Set targets for new design Create design concept Develop detailed design Redesign entire system Build prototype Test, learn and iterate Formulate transition strategy Implement pilot Realize initial benefit Implement succceeding releases Develop infrastructure Diagnosis Transition Redesign Change Management Hess/Brecht, 1995

66 66 Unternehmensprozesse Supportleistung: Kernleistung: Personal- betreuung Rentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen Informations- versorgung sicherstellen Leistungsange- bot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln KundeKunde Produkt Leistung Design Angebot Service Auftrag

67 67 Prozesse und organisatorische Zuordnung Relativer Einfluss Priorisierung des Prozesses Priorisierung der Funktion Case-Management Funktionale Spezialisierung Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabstellen Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell

68 68 Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen a. Prozessaufgabe: Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und Inbetriebnahme erforderlichen Schritte. b. Hauptaktivitäten: Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags c. Ziele: Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit), geringe Prozesskosten

69 69 Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss des Auftrages Kunden- anforderungen erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Sonder- wünsche des Kunden erfassen Teilprozesse 1. Ordnung Teilprozesse 2. Ordnung Elementar- prozesse Kunden- spezifikation fertigstellen

70 BPR vs. Kaizen Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen Bottom-Up Dauernd Top-Down Einmalig lokal bereichs- übergreifend KaizenBPR

71 BPR und Informationstechnologie Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR- Projektes selbst Dokumentation Analyse Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR- Projektes selbst Dokumentation Analyse


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