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IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt

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Präsentation zum Thema: "IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt"—  Präsentation transkript:

1 IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt
Kapitel 5 Der Projektmanagement-Prozess (1)

2 Nach DIN ist ein Projektmanagementprozess ein „Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen“. Quelle:

3 5.1 Planung Planung ist die Vorwegnahme der Durchführung des Projekts. Durch die Planung werden folgende Ziele angestrebt: Ermittlung realistischer Sollvorgaben für  zu erbringende Arbeitsleistung  die Termine  den Ressourceneinsatz  die Kosten frühe Fehlererkennung Dokumentation der Vorgaben Information aller Instanzen Erarbeitung von Messgrößen für Kontrolle und Steuerung

4 Die Planung ist die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts.
Quelle: Burghardt [1997], S. 125 „Hysteresis“ der Entwicklungskosten Quelle: Burghardt [1997], S. 126 Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands

5 Die Planung eines Projekts umfasst:
die Ermittlung der durchzuführenden Tätigkeiten, die Bestimmung der für eine Tätigkeit verantwortlichen Stelle, die Zuordnung von Terminen zu Tätigkeiten, die Zuordnung von Kosten zu Tätigkeiten. Strukturplanung Die Strukturplanung dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe. Sie hat das Ziel, die Aufgabe so zu strukturieren, dass Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können. Zusammenhänge und Schnittstellen sind zu erkennen bzw. zu definieren.

6 Produktstrukturplan Die technische Strukturierung des Produkts findet ihren Niederschlag im Produktstrukturplan. Er enthält die zu entwickelnden Produktteile und stellt damit einen Architekturplan des Entwicklungsvorhabens dar. Beispiel zu einer Produktstruktur

7 Projektstrukturplan Zur termin- und aufwandsgerechten Projektabwicklung ist eine vollständige, aufgabenmäßige Strukturierung des Projekts erforderlich. Die daraus resultierende Projektstruktur umfasst alle für die Realisierung des Entwicklungsvorhabens durchzuführenden Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan stellt den Aufgabenbaum des Projekts dar. Der Projektstrukturplan bildet das Fundament für die gesamte Projektplanung, sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel als auch für die Festlegung der Leistungsmerkmale. Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus. Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.

8 Vorgehensweise: Nach dem Top-down-Prinzip analysiert man das Projekt auf seine Aufgabenstruktur, wobei die einzelnen Aktivitäten in selbständig durchführbare und kontrollierbare Teilaufgaben zerlegt werden. Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar. Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein. Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dass Vollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen gibt.

9 Projektstrukturplan

10 Objektorientierter Projektstrukturplan
3 Arten von Projektstrukturplänen (PSP): Objektorientierter PSP Funktionsorientierter PSP Ablauforientierter PSP Es kommen oftmals Mischformen zum Einsatz. Objektorientierter Projektstrukturplan

11 Funktionsorientierter Projektstrukturplan (unvollständig)
Ablauforientierter Projektstrukturplan (unvollständig)

12 Projektstrukturplan - Mischform
Eine Mischform könnte beispielsweise folgende Gliederung aufweisen: 0. Stufe Projekt 1. Stufe Produktteile 2. Stufe Funktionen 3. Stufe Arbeitskomplexe 4. Stufe Arbeitspakete Quelle: Burghardt [1997], S. 134 Projektstrukturplan - Mischform

13 Checkliste: Quelle: Burghardt [1997], Beiheft

14 Arbeitspaketbeschreibung
Projekt, PSP-Nummer Verantwortlicher AP-Titel und Beschreibung der Aktivitäten Start- und Endzeitpunkt Vorgänger und Nachfolger Voraussetzung für das AP/Zulieferungen Rahmenbedingungen und Risiken Ressourcen AP-Ergebnis (Lieferobjekt) Arbeitsaufwand Kosten Genehmigung/Freigabe, Status Beispiel siehe swEngineering2-WT06/Document%20Library/03-PSP.pdf , Folie 8 (s.a. gesamtes Dokument)

15 Ablauf- und Terminplanung
Ziele: Bestimmung von Anfangs- und Endterminen von Vorgängen Festlegung von Meilen- steinen Ermittlung der gesamten Projektdauer Ermittlung von Puffer- zeiten Feststellung der kritischen Wege Quelle: Projektmanagementworshop/Balkendiagramm/balkendiagramm.html (Seite existiert nicht mehr)

16 Ablaufplanung Die Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete. Dabei sind die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen zu beachten. Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge). Ein Vorgang stellt ein Geschehen im Projektablauf dar und hat eine Dauer. Anfang und Ende sind definiert. Ein Ablauf wird beschrieben durch: Vorgänge Ereignisse (kennzeichnen einen definierten Zustand im Projektablauf) Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten zwischen Vorgängen) Vorgänge sind zeitraumbezogen; Ereignisse sind zeitpunktbezogen.

17 Vorgehensweise zur Erstellung eines Ablaufplans:
Bestimmung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen Ermittlung der Anordnungsbeziehungen Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs Tabellarische oder graphische Darstellung Es folgt die Termindurchrechnung: Mit der Termindurchrechnung werden die Vorgänge unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten terminlich angeordnet. Daneben werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt. Bei der Termindurchrechnung unterscheidet man Vorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung. Die Termindurchrechnung erfolgt i.d.R. programmunterstützt.

18 Anordnungsbeziehungen
Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge) Beginn eines Vorgangs hängt vom Ende seines Vorgängers ab. Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge) Der Anfang eines Vorgangs ist vom Beginn seines Vorgängers abhängig. Ende-Ende-Beziehung (Endfolge) Das Ende eines Vorgangs ist vom Ende seines Vorgängers abhängig. Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge) Das Ende eines Vorgangs ist mit dem Beginn seines Vorgänger verbunden. EA AA Beispiel für Sprungfolge: Vorgänger: Produktivbetrieb des Systems; Nachfolger: Abschaltung des alten Servers EE AE s.a.

19 Zeitliche Abstände zwischen Vorgängen
Minimaler Abstand zeitlicher Abstand, der nicht unterschritten werden darf (Wartezeiten) Überlappungszeit Zeitspanne, um die ein Vorgang vor dem Ende seines Vorgängers begonnen werden darf Maximaler Abstand zeitlicher Abstand, der nicht überschritten werden darf MINZ = +n [t] MINZ = -n [t] MAXZ = n [t]

20 Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs
Dazu werden die Verfahren der Aufwandsschätzung herangezogen. Im Vergleich zur Aufwandsschätzung bei der Projektdefinition erfolgt diese nunmehr mit höherem Detaillierungsgrad. Die Ergebnisse werden gegebenenfalls zu späteren Zeitpunkten überprüft und weiter verfeinert. Der Aufwand wird durch die Quantität, die Komplexität und die Qualität der erwarteten Ergebnisse bestimmt (ergebnisbezogene Einflussfaktoren). Daneben sind die abwicklungsbezogenen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, die von den Rahmenbedingungen eines Projekts bestimmt werden: Qualifikation der Projektbeteiligten, Entwicklungstools, Gesamtdauer des Projekts, etc.

21 Methoden zur Aufwandsschätzung:
Analogiemethode  Es wird ein Vergleich zu ähnlichen, abgeschlossenen Vorgängen hergestellt.  Voraussetzung ist die Analyse von durchgeführten Projekten bzw eine Erfahrungsdatenbank.  Es werden Projekte herangezogen, die bezüglich ihrer Einflussfaktoren dem neuen Projekt ähneln.  Die tatsächlich angefallenen Aufwände (Dauern) dienen als Schätzung für die Vorgänge des neuen Projekts. Beliebt ist dabei auch das Delphi-Verfahren: Mehrere Experten geben unabhängig voneinander eine Schätzung ab. Die Ergebnisse werden anonymisiert ausgewertet und den Experten zur Verfügung gestellt. Diese können nun ihr erstes Urteil revidieren. Algorithmische Methoden Bei den algorithmischen Methoden stellt man einen formelmäßigen Zusammenhang zwischen messbaren Einflussfaktoren und dem dafür erforderlichen Aufwand an Personal und Zeit her.

22 Zwei der bekanntesten Verfahren zur Aufwandsschätzung:
Function-Point-Verfahren  Es wird häufig bei Software-Entwicklungsprojekten eingesetzt.  Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt: Zählung und Analyse der Funktionen der einzelnen Komponenten und Zuordnung zu einem Funktionstyp Bewertung der Funktionen bezüglich ihrer Komplexität und Zuordnung von entsprechenden Funktionspunkten Berücksichtigung der situationsbezogenen Einflussfaktoren Bestimmung der Total Function Points (TFP) Berechnung des Entwicklungsaufwandes durch die Analyse der Relation zwischen TFP und erforderlichem Personalaufwand bei abgeschlossenen Projekten

23 COCOMO-Verfahren COCOMO (Constructive Cost Model) wurde von Barry W
COCOMO-Verfahren COCOMO (Constructive Cost Model) wurde von Barry W. Boehm entwickelt. Bei diesem Verfahren wird der Entwicklungsaufwand in Personenmonaten auf der Basis der Anzahl der Objekte bzw. deren Umfang an Lines of Code (LOC), oder auch DSI (Delivered Source Instructions) genannt, errechnet. Den Ausgangspunkt des Schätzverfahrens bildet die Einordnung des betreffenden Projekt in Projektklassen (einfach, mittelschwer, komplex). Der Aufwand (in Personenmonaten) berechnet sich dann jeweils nach einer Formel (siehe Als Einflussparameter definiert Boehm 15 Kostentreiber, die den Grundaufwand entsprechend ihrer Ausprägung verringern oder vergrößern. (Ein Tool findet sich unter

24 Erwähnt seien noch die PRICE-Schätzmodelle
Erwähnt seien noch die PRICE-Schätzmodelle. Die für den SW-Bereich vorgesehene Methode PRICE S ähnelt der COCOMO-Methode. In der Praxis werden die unterschiedlichsten Schätzmethoden eingesetzt. Die Unternehmen entwickelt häufig eigene Verfahren in Anlehnung an die bekannten Methoden. Nicht zu vernachlässigen ist auch die Wirksamkeit des Parkinsons Gesetz, siehe dazu: Glossar des Projekt magazin: „Work expands so as to fill the time available for its completion.“

25 Exkurs: Die viadee-Methode
aus den Folien von M. de Klerk, SS08: Die viadee-Methode verbindet Ansätze verschiedener Schätzmethoden. Auf Basis der Erfahrung der Berater wurde eine „Best Practice“ Methode entwickelt. Merkmale: Erfahrungen Analogien, wenn möglich Phasenorientiert Detailliert Vollständig Transparent Tools: Foundationmodell (kleine und mittlere Projekte) Expertenmodus (große Projekte)

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28 Vorgangsliste Vorgang Dauer in Tagen Vorgänger Nachfolger
… zurück zur Ablauf- und Terminplanung: Vorgangsliste Die Ergebnisse dieser Analyse (Anordnungsbeziehungen, Dauer) finden ihren Niederschlag in der Vorgangsliste: Vorgang Dauer in Tagen Vorgänger Nachfolger A 4 - C B 11 D 3 E E, F 5 C, D G F 1

29 Terminplanung Unter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endezeiten der Vorgänge ermittelt. Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt (Definition folgt bei der Netzplantechnik). Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm). Auf der x-Achse wird die Zeit und auf der y-Achse die Vorgänge aufgetragen. Die Balkenlänge ist proportional zur benötigten Zeit. Quelle:

30 Weiteres Beispiel: Quelle: s.a. https://www.mindjet.com/products/mindmanager/ und

31 Netzplantechnik Die Netzplantechnik dient als Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen. Ein Netzplan ist ein bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht. Der Graph veranschaulicht die logische und zeitliche Abfolge der Vorgänge. Ein Ereignis stellt den Eintritt ein bestimmten Zustands im Projektablauf dar. Bei der Netzplandarstellung unterscheidet man drei Formen:  Ereignisknoten-Netze (z.B. PERT Program Evaluation and Review Technique)  Vorgangsknoten-Netze (z.B. MPM Metra-Potential-Methode)  Vorgangspfeil-Netze (z.B. CPM Critical Path Method) Nachdem der Netzplan erstellt wurde, erfolgt auch hier die konkrete Terminierung (Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung) und Festlegung des Anfangszeitpunkts.

32 Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (1)
Diese Methode ist zur Zeit am weitesten verbreitet. Vorgänge werden als Knoten dargestellt. Anordnungsbeziehungen werden durch Pfeile symbolisiert. Ereignisse werden nicht explizit dargestellt. Ein Netzknoten ist wie folgt aufgebaut: Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung frühester Anfangstermin (FAT) Dauer frühester Endtermin (FET) spätester Anfangstermin (SAT) Puffer spätester Endtermin (SET)

33 Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (2)
Pufferzeit = Zeit zwischen dem frühestem und spätestem Anfang bzw. = Zeit zwischen frühestem und spätestem Ende Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann Ein Vorgang mit Pufferzeit = 0 ist ein zeitkritischer Vorgang. Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem nur zeitkritische Vorgänge liegen. Durch ihn wird die gesamte Projektdauer bestimmt. Pufferzeit Vorgang Pufferzeit spätestes Ende frühester Anfang Zeitfenster

34 Beispiel: A C E G B D F vgl. Vorgangsliste 4 7 11 4 3 7 11 14 14 5 19
4 7 11 C 4 3 7 11 14 E 14 5 19 G 19 1 20 B 11 D 11 3 14 F 14 4 18 15 1 19 Die Pfeile können noch speziell gekennzeichnet werden, um die verschiedenen Arten von Anordnungsbeziehungen und Zeitabstände zu verdeutlichen, siehe z.B.

35 Meilensteine Meilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar.
Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten. Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant. Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt. Zur Definition eine Meilensteins gehören:  Meilensteinbezeichnung  Meilensteinverantwortlicher  definierte Meilensteinergebnisse  Meilensteintermin

36 Einsatzmittelplanung
Die Einsatzmittelplanung befasst sich mit den Einsatzmitteln (Ressourcen), die für die Durchführung der Arbeitsvorgänge benötigt werden. Zu den Einsatzmitteln zählen Personal und Sachmittel. Das Ziel der Einsatzmittelplanung besteht darin, jedem Arbeitspaket die benötigten Personalressourcen und Sachmittel zuzuweisen. Im Mittelpunkt steht die Personalplanung. Aufgaben der Personalplanung: Bedarfsvorhersage Sicherstellung der Mitarbeiterverfügbarkeit (zeitlich/räumlich) unter Berücksichtigung der Qualifikation, Produktivitätsvarianzen und Teameignung Einsatzoptimierung durch Aufzeigen von Engpässen und Leerläufen Organisatorische Integration des Personals

37 Vorgehensweise: Kapazitätsplanung:
Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung) Ermittlung der Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung Kapazitätsplanung: Auf der Basis der Aufwandsschätzung wird ermittelt, wie viele Arbeitskräfte in welchem Zeitraum für welche Tätigkeiten (Arbeitspakete oder Teilaufgaben) benötigt werden und welche Anforderungen sie erfüllen müssen. Ermittlung des Bedarfs an Personal für jedes Arbeitspaket in quantitativer Hinsicht: Mitarbeiteranzahl = Arbeitsmenge(in Personenzeiteinheiten) / Dauer in Zeiteinheiten unter Berücksichtigung der bedingten Skalierbarkeit und der Nettoleistung eines Mitarbeiters. Ermittlung der jeweiligen Qualifikationsanforderungen

38 Es wird angenommen, dass sich der Arbeitsaufwand einer Tätigkeit gleichmäßig über deren Dauer aufteilt. Im Rahmen der Ermittlung der Personalressourcen teilt man das zur Verfügung stehende Personal (intern/extern) in Gruppen gleicher Qualifikation ein und ordnet es gemäß dieser Eignungsgruppierung den Arbeitspaketen oder Teilaufgaben zu. Zusätzlich wird bestimmt, welche Personalkapazität je Zeiteinheit realisierbar ist. Von diesem Brutto-Vorrat müssen noch Fehl- und Ausfallzeiten abgezogen werden (meist pauschaliert), und man erhält den Netto-Vorrat je Zeiteinheit. Im nächsten Schritt erfolgt die Gegenüberstellung von Personalbedarf und Personalressourcen pro Zeiteinheit. Als Darstellungsmittel wird häufig ein Belastungsdiagramm (für jede Qualifikationsgruppe) verwandt.

39 Als Maßnahmen kommen in Frage:
Quelle: Meistens ergeben sich Diskrepanzen, insbesondere in Form von Kapazitätsspitzen, die im Rahmen eines Optimierungsverfahrens auszugleichen sind. Als Maßnahmen kommen in Frage: Verschiebung von Aktivitäten innerhalb der Pufferzeiten, Rekrutierung von zusätzlichem Personal, Personalverschiebung innerhalb des Unternehmens, Verschiebung des Endtermins, Einsatz freier Mitarbeiter oder eines Subunternehmers.

40 Außerdem sind die Sachmittel zu planen.
Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung werden die Tätigkeiten den Mitarbeitern konkret zugeordnet (Personaleinsatzplan). Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechsel-beziehung, so dass i.d.R. diese Planungen iterativ erfolgen. Außerdem sind die Sachmittel zu planen. Dazu zählen Hard- und Software, Räumen, Büroarbeitsplätze,… Es muss sichergestellt werden, dass die benötigten Sachmittel für das jeweilige Arbeitspaket zur benötigten Zeit zur Verfügung stehen. Illustration: Artur Bodenstein

41 Kostenplanung Im Rahmen der Kostenplanung werden die für die Abwicklung des Projekts zu erwartenden Kosten (Vollkostenrechnung) ermittelt. Das Ergebnis der Kostenplanung und das Projektbudget sollen übereinstimmen. Für die Einhaltung des Budgets ist der Projektleiter verantwortlich. Ziele: Budgetierung der Arbeitspakete Budgetierung von Phasen und Teilprojekten Grundlage für die Kostenkontrolle

42 Basisdaten für die Kostenplanung:
die Arbeitspakete die Ergebnisse der Aufwandsschätzung (evtl. weiter verfeinert) die Einsatzmittelplanung die Verrechnungs- und Kostensätze Üblich ist die Unterteilung in die Kostenarten: Personalkosten: Dazu gehören die im Rahmen der Aufwandsschätzung ermittelten Aufwände (Arbeitsmenge) der Ressourcen, die mit den Verrechnungssätzen multipliziert werden, sowie Beraterhonorare, Ausbildungen, etc. Hard- und Softwarekosten (Geräte, Rechner, Netzwerke): Evtl. sind diese dem Projekt nur anteilsmäßig zuzurechnen. Materialkosten: Verbrauchsmaterialien Infrastrukturkosten: Gebäude, Schulungsräume, RZ Sonstige Kosten: Reisekosten, Kommunikationskosten, externe Dienstleistungen

43 Die o.a. Kosten sind dem Projekt direkt zurechenbar.
Alle Projektkosten werden einer Projektkostenstelle (Verantwortungsbereich) zugewiesen. Die Gemeinkosten können mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens auf die Kostenstellen verteilt werden. Meistens werden sie aber in die Verrechnungs-sätze eingerechnet. Die Kosten werden auf die Arbeitspakete verteilt, wobei i.d.R. die Mengengerüste bzw. die Einsatzmittelplanung die Bezugsgrößen darstellen. Die Kostenplanung schließt mit der Budgetzuteilung ab. Das Budget wird - wie die Termin- und Kapazitätszuteilung - in der Arbeitspaket-Beschreibung vermerkt. Die für die Durchführung der Arbeitspakete zuständigen Stellen sind auch gleichzeitig kostenverantwortlich.


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