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Dr. Mathias Lohmer, München Verborgene Netzwerke in Organisationen – die Psychodynamik von Übergangsphasen.

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Präsentation zum Thema: "Dr. Mathias Lohmer, München Verborgene Netzwerke in Organisationen – die Psychodynamik von Übergangsphasen."—  Präsentation transkript:

1 Dr. Mathias Lohmer, München Verborgene Netzwerke in Organisationen – die Psychodynamik von Übergangsphasen

2 Dr.Mathias Lohmer Der Abschied aus der Leiterrolle 1.Der Abschied von einer Leitungsaufgabe löst spezifische Ängste aus: vor dem Verlöschen der eigenen Bedeutung, die durch die Identifikation mit der Institution genährt wurde, dem Verlust der narzisstischen Bestätigung, der Vergeltung durch ehemals Abhängige, letztlich vor der eigenen Sterblichkeit.

3 Dr.Mathias Lohmer Trauer oder Abwehr: wie jeder Verlust erfordert auch die Aufgabe einer Leitungsrolle einen Trauerprozess; wird dieser vermieden, kommt es häufig zu einer Verleugnung der Endlichkeit der eigenen Person. Als Ausdruck eines Laios- Komplexes werden Kronprinzen erst aufgebaut und dann gekippt, an die Stelle von Förderung des Nachwuchses (generative Elternfunktion) tritt das Festhalten an der eigenen Unersetzlichkeit. Der nachwachsenden (Führungs-) Generation wird Hass und Neid entgegengebracht. In letzter Konsequenz wird das eigene Werk zerstört, bevor es in fremde Hände fällt.

4 Dr.Mathias Lohmer Die Herausforderung für den Nachfolger 3. Nachfolger wechseln häufig von einer Geschwister- in die Elternebene. Die neue Einsamkeit ist ungewohnt und verlangt nach einer neuen peer-group (oft außerhalb der Institution). Diese kann dabei helfen, loyal zur Aufgabe und nicht zu Personen (z.B. den bisherigen peers) sein zu müssen.

5 Dr.Mathias Lohmer Der Nachfolger muss eine schwierige Balance leisten: aus dem Schatten eines –besonders bei Gründern – oft charismatischen Vorgängers treten, eigene Markierungen setzen, Veränderungen und Anpassungen an die Anforderungen der Umwelt durchsetzen und damit die alte Welt partiell auch zerstören; gleichzeitig muss er identitätsstiftende Grundwerte und Kernkompetenzen bewahren und tradieren.

6 Dr.Mathias Lohmer Die Dynamik der Mitarbeiter in Übergangsphasen 5. Der Führungswechsel evoziert im Unbewussten der Einzelnen und der Gruppe eine Adoleszenz- dynamik mit einer verstärkten Elternübertragung. Diese drückt sich in Verlassenheitsgefühlen und tiefgreifenden Loyalitätskonflikten gegenüber der alten und der neuen Führung aus. Der Hass auf den alten Leiter, der einen im Stich lässt, wird häufig umgelenkt in (paranoides) Misstrauen gegenüber dem Neuen.

7 Dr.Mathias Lohmer Häufig kommt es zu (bewussten) Lagerbildungen und (unbewussten) Spaltungsprozessen: ein Teil der Gruppe sieht die (eigenen) Chancen, die sich durch die neue Führung ergeben, ein anderer Teil sieht sich in seinem basalen Bedürfnis nach Sicherheit und Identität bedroht. Er vermisst den Respekt der neuen Führung gegenüber den Leistungen der Vergangenheit – früher war doch auch nicht alles schlecht!. Eine neue Führung bedroht zudem das offene und verborgene Netzwerk formaler und informeller Beziehungen, Regeln, Privilegien, Statussymbole und ökologischer Nischen

8 Dr.Mathias Lohmer Die Gestaltung von Übergangsphasen 7. Der emotionale Aufruhr des Übergangs bedarf eines Containments. Für die scheidende Führungsperson bedeutet dies: stufenweiser Rückzug, allmählicher Ablösungsprozess mit Fokus auf die Einführung des Neuen in seine Rolle. Für die Mitarbeiter bedeutet dies: Strukturen, die Aufgabenorientierung, Partizipation und Rollenklarheit sowie einen Raum für die Wahrnehmung und Auseinandersetzung mit den emotionalen Spannungen ermöglichen.

9 Dr.Mathias Lohmer Die Rolle von Supervision und Beratung in Übergangsphasen: Organisationen drohen sich in diesen Phasen ganz auf ihr Innenleben zu konzentrieren, mit einem Überwiegen paranoider und depressiver Dynamiken. Beratung stellt eine Außenperspektive, eine Triangulierungsmöglichkeit sowie ein Containment für den Übergangsprozess zur Verfügung. Sie steht für die Orientierung an der Primäraufgabe und die Wahrnehmung emotionaler Dynamiken. Sie hat damit eine integrative Funktion. Beratung sollte dabei auf den unterschiedlichen Ebenen parallel erfolgen.

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