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1 Frauen in Führungspositionen von Unternehmen – Wunsch oder Wirklichkeit?

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Präsentation zum Thema: "1 Frauen in Führungspositionen von Unternehmen – Wunsch oder Wirklichkeit?"—  Präsentation transkript:

1 1 Frauen in Führungspositionen von Unternehmen – Wunsch oder Wirklichkeit?

2 2 Agenda 1.Faktencheck – Empirische Ausgangslage 2.Ursachen für Unterrepräsentanz 3.Handlungsoptionen für Staat und Unternehmen 4.Fazit: Passen Instrumente und Maßnahmen zu den Ursachen? 5.Diskussion

3 Führungskräfte umfassen Personen ab 18 Jahren, die in der Privatwirtschaft tätig sind. Dazu zählen: (1) Funktionen mit umfassenden Führungsaufgaben (z.B. Direktor/-innen, Geschäftsführer/-innen oder auch Vorstände größerer Betriebe und Verbände) (2) Sonstige Leitungsfunktionen oder hoch- qualifizierte Tätigkeiten (z.B. Abteilungsleiter/-innen, wissenschaftliche Angestellte, Ingenieur/-innen). 3 1.Faktencheck – Empirische Ausgangslage

4 4 Nachfolgende Angaben basieren auf folgender Studie aus dem Jahr Es handelt sich hier um eine umfassende Längsschnittanalyse, die auch im Zeitablauf belastbare Daten enthält.

5 5 Wir betrachten folgende Aspekte: 1.Wie viele Frauen in Führungspositionen gibt es? 2.Wo arbeiten diese Frauen? 3.Wie lange arbeiten weibliche Führungskräfte? 4.Wie gut qualifiziert sind weibliche Führungskräfte? 5.Welche Sozialstruktur steht hinter weiblichen Führungskräften? 6.In welchen Kontexten leben weibliche Führungskräfte? 7.Wie groß ist die Anerkennung weiblicher Führungskräfte? 8.Was verdienen weibliche Führungskräfte?

6 6 1. Bestand und Struktur – Wie viele Frauen in Führungspositionen gibt es? Der Anteil von Frauen in Führungspositionen nimmt zu. In Deutschland waren im Jahr 2013 hochgerechnet insgesamt knapp über4 Millionen angestellte Führungskräfte in der Privatwirtschaft tätig, darunter 29 Prozent Frauen.

7 7 Nach wie vor gravierende Dominanz von Männern in Spitzengremien der Wirtschaft. Der Anteil von Frauen in den Vorständen der 200 größten Unternehmen in Deutschland betrug Ende ,4 Prozent. In den DAX-30-Unternehmen lag der Anteil bei 7,4 Prozent.

8 8 Analyse nach Unternehmensgröße

9 9 2. Geschlechtsspezifische Segregation – Wo arbeiten Frauen in Führungspositionen? Der Arbeitsmarkt ist nach dem Geschlecht segregiert, d.h. es bestehen Unterschiede  zwischen den Geschlechtern im Hinblick auf ihre hierarchische Positionierung (vertikale Segregation)  und ihrer Dominanz in einzelnen Wirtschafts- bereichen und Berufsfeldern (horizontale Segregation). Dies Konsequenzen, da typische Frauenberufe im Durchschnitt geringere Verdienst- und Aufstiegsmöglichkeiten bieten.

10 10 Als Frauenberufe gelten Tätigkeiten, die zu 70 und mehr Prozent von Frauen ausgeübt werden (entsprechend Männerberufe). Alle anderen Tätigkeiten werden als Mischberufe kategorisiert  In Führungspositionen sind typische Frauenberufe etwa Buchhalterin oder kaufmännische Angestellte.  Beispiele für typische Männerberufe sind etwa Elektroingenieur/-innen oder Softwareentwickler/- innen.  Mischberufe sind beispielsweise Ärztin/Arzt oder Bankkaufleute.

11 11 In Führungspositionen geben Männer ähnlich häufig wie Frauen an, anderen Personen bei der Arbeit leitend vorgesetzt zu sein

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13 13 Im Dienstleistungssektor ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen bedeutend höher als im produzierenden Gewerbe.

14 14 Rund die Hälfte aller weiblichen Führungskräfte sind in Mischberufen tätig, im Jahr 2013 waren es 53 Prozent.

15 15 3. Wochenarbeitszeit Die Arbeitszeit stellt eine Determinante für die Höhe der monatlichen Verdienste und die Zugangschancen in eine Führungsposition dar. Bei Führungskräften wird in der Regel davon ausgegangen, dass sie sich überdurchschnittlich für ihren Betrieb engagieren und bereit sind, längere Arbeitszeiten zu leisten. Die tatsächliche Wochenarbeitszeit lag im Jahr 2013 bei durchschnittlich rund 40 Wochenstunden bei den Frauen und 46 Stunden bei den Männern.

16 16 Die von Frauen und Männern im Durchschnitt präferierten Wochenarbeitszeiten sind erheblich geringer und entsprechen eher den durchschnittlich vertraglich vereinbarten Arbeitszeiten (Frauen 34, Männer 39 Stunden in der Woche im Jahr 2013). Dies gilt vor allem für vollzeitbeschäftigte Führungskräfte. Etwas anders sieht es bei den Teilzeitbeschäftigten aus.

17 17 4. Humankapital (Hoch-)schulische Bildung sowie berufliche Qualifikationen und Erfahrungen wirken sich positiv sowohl auf den beruflichen Erfolg als auch auf die Entlohnung aus. Frauen und Männer in Führungspositionen sind sehr gut qualifiziert. Sie haben im Durchschnitt etwa 15 Bildungsjahre absolviert. 65 Prozent der Männer und Frauen verfügten 2013 über einen Hochschulabschluss. Frauen verfügten im Jahr 2013 mit im Durchschnitt 18 Jahren über eine 2 Jahre kürzere Berufserfahrung als Männer. Insgesamt hat sich die Berufserfahrung von Frauen und Männern angenähert.

18 18 5. Sozialstruktur Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft waren 2013 mit durchschnittlich 42 Jahren knapp 2 Jahre jünger als Männer. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist in der jüngsten Altersgruppe bis 34 Jahre am höchsten und in der Gruppe der Ältesten (über 54 Jahre) am geringsten. Die Führungskräfte haben häufig Eltern mit hohen Bildungsabschlüssen (mindestens Fachhochschul- reife/Abitur).  17 Prozent der Frauen und 16 Prozent der Männer in Führungspositionen haben Mütter, die über einen hohen Bildungsabschluss verfügen.  Unter den Vätern von Frauen und Männern in Führungspositionen finden sich jeweils 27 bzw. 29 Prozent mit einem hohen Bildungsabschluss.

19 19 6. Lebensstile, Haus- und Familienarbeit In Führungsetagen dürften historisch bedingt Lebensentwürfe und Lebenswirklichkeiten dominieren, die am traditionellen Familienernährer-Modell ausgerichtet sind und den Führungskräften maximale berufliche Flexibilität abverlangen. Lange Arbeitszeiten und eine hohe Verfügbarkeit für den Betrieb lassen sich mit Familienverpflichtungen nicht in Einklang bringen. Eine tradierte Aufgabenteilung im Haushalt schränkt bei den Frauen die berufliche Zeitsouveränität ein und führt damit zu einem „family gap“, also Nachteilen bezogen auf Aufstiegschancen und Verdienste.

20 20 Viele Führungskräfte leben ohne Kinder (im Alter bis zu 16 Jahren) im Haushalt. Im Jahr 2013 leben 71 Prozent der Frauen gegenüber 63 Prozent der Männer in kinderlosen Haushalten. Die durchschnittliche Zahl der im Haushalt befindlichen Kinder ist bei Männern und Frauen in Führungspositionen im Beobachtungszeit- raum mit 1,7 und 1,6 in etwa gleich. Kinder von Führungskräften sind meist zwischen 7 und 16 Jahre alt. Dies trifft noch im größeren Ausmaß für Frauen als für Männer zu.

21 21 Bei der Kinderbetreuung treten für Führungskräfte insgesamt weitaus deutlichere geschlechtstypische Strukturen hervor als bei der Hausarbeit.  Sowohl an den Werktagen als auch am Wochenende ist für Frauen in Führungs- positionen die durchschnittliche Stundenzahl der Kinderbetreuung viel höher als bei den Männern.  Mehr als ein Drittel der Frauen in Führungspositionen praktiziert eine egalitäre Hausarbeitsteilung mit ihrem Partner (zuletzt 36 Prozent).  Nach wie vor gibt es einen ähnlich hohen Anteil von Partnerschaften, in denen die Frauen den größeren Teil der Hausarbeit leisten (zuletzt 37Prozent).

22 22 7 Arbeitsbelastung, Anerkennung und soziale Unterstützung Die Veränderungen der Arbeitswelt führen zu einer Zunahme spezifischer Arbeitsbelastungen etwa im Hinblick auf eine wachsende Aufgabenvielfalt, einen wachsenden Leistung- und Zeitdruck und eine „Entgrenzung“ von Beruf und Privatleben. Hochqualifizierte Führungskräfte sind besonders betroffen, da bei ihnen die Arbeitsinhalte gewöhnlich weniger durchstrukturiert, besonders komplex und anspruchsvoll sind sowie eine starke Selbststeuerung fordern.

23 23 Männer können in ihrem beruflichen Fortkommen häufiger als Frauen auf ein arbeitsplatzbezogenes Netzwerk zurückgreifen. Gleichzeitig ist dieses Netzwerk aber auch öfter konfliktbehaftet. Frauen weisen seltener als Männer Konflikte mit Kolleginnen oder Kollegen und Vorgesetzten auf. Belastende Konflikte finden bei Frauen in Führungspositionen vor allem mit Familien- mitgliedern statt. Über belastende Konflikte mit dem Partner berichten Frauen und Männer ähnlich häufig.

24 24 8. Verdienste Vollzeitbeschäftigte Frauen in Führungs- positionen erreichen einen wesentlich geringeren Verdienst als Männer in der Privatwirtschaft. Im Jahr 2013 belief sich in Führungs- positionen der Verdienst von Männern im Durchschnitt auf monatlich Euro, während Frauen durchschnittlich Euro verdienten. Damit beträgt der Verdienst von Frauen rund 80 Prozent jener der Männer. Der Gender Pay Gap beträgt also 20 Prozent.

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26 26 Frauen in Frauenberufen erreichten 2013 im Durchschnitt mit gut Euro monatlich (brutto) 60 Prozent des Verdienstes von Frauen in Männerberufen. Männer in Frauenberufen erreichten hingegen mit rund Euro monatlich 93 Prozent der Verdienste ihrer Kollegen in Männerberufen. Das Muster ist bei ihnen also weniger eindeutig als bei den Frauen. Der Verdienstunterschied zwischen Misch- und Männerberufen ist meist deutlich geringer als zwischen Männer- und Frauenberufen, besonders bei den Männern.

27 27 Vor allem typische Frauenberufe sind durch ver- gleichsweise niedrige Verdienstchancen gekennzeichnet. Erklärungsansätze:  Ökonomische Theorien argumentieren mit einer geringeren Humankapitalausstattung und einem geringeren Anforderungsprofil von Frauenberufen.  Frauen konzentrieren sich im Vergleich zu Männern auf wenige Berufe (Crowding), die zu geringen Verdiensten führen. Junge Frauen studieren tendenziell Fächer, die sie weniger für Karrieren in der Privatwirtschaft qualifizieren (Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften, Lehramt).

28 28  Frauen leisten in Partnerschaften einen größeren Teil der Familien- und Hausarbeit und unterbrechen ihre Erwerbsarbeit öfter als Männer oder sind in Teilzeit beschäftigt. Die meisten Frauen reduzieren mit der Geburt von Kindern ihr berufliches Engagement zu Gunsten der Familie.  Traditionell fördert die Familienpolitik in Deutschland das Fernbleiben von Müttern aus der Arbeitswelt.

29 29 Zwischenfazit: 1.Anteil von Frauen in Führungspositionen hat zugenommen (29%). Allerdings gibt es deutliche Unterschiede nach Unternehmensgröße und Branche. 2.Bildungsabschlüsse und Berufserfahrung zwischen Frauen und Männern gleichen sich an. 3.Viele Frauen in Führungspositionen leben kinderlos. Sind Kinder vorhanden, müssen Frauen den größeren Anteil vor allem der Erziehungsarbeit leisten. 4.Nach wie vor existieren relativ große Einkommens- unterschiede zwischen Frauen und Männern in Führungspositionen.

30 30 Die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft ist aus einer Reihe von wirtschaftsrelevanten Gründen nicht zufriedenstellend: Erstens wird der Talentpool qualifizierter Personen nicht ausgeschöpft. Zweitens ist die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen ein Nachteil für die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland. Drittens wird der Großteil der Kaufentscheidungen von Privathaushalten von Frauen getroffen, deren Perspektive in den Spitzengremien der Unternehmen aber bisher nicht ausreichend repräsentiert ist. Viertes haben geschlechtshomogene Gruppen weniger innovatives Potenzial als geschlechtsgemischte Gruppen. Fünftens gibt es Hinweise darauf, dass Unternehmen mit einem größeren Anteil von Frauen in Führungspositionen größeren finanziellen und strategischen Erfolg haben.

31 31 Zu 1: Talentpool 65 Prozent der Männer und Frauen verfügten 2013 über einen Hochschulab- schluss. Insgesamt ist der Anteil der Frauen in Führungspositionen mit einem Hochschulabschluss im Beobachtungszeitraum seit 2001 leicht gestiegen.

32 32 Zu 2: Wettbewerbsfähigkeit

33 33 Zu 2: Wettbewerbsfähigkeit Das BIP in Deutschland könnte bis 2025 ein Plus von ca. 400 Milliarden US-Dollar erreichen. Voraussetzung dafür wäre, dass sich insbesondere die Frauen-Erwerbstätigenquote und die Anzahl der von Frauen geleisteten Arbeitsstunden denen der Männer annähern.

34 34 Zu 4/5: Innovationspotential und finanzieller Erfolg durch durchmischte Teams bzw. größeren Frauenanteil Es gibt eine Reihe von Studien, die o.g. Zusammenhang thematisieren. Kausale Zusammenhänge sind jedoch kaum vorhanden:  Beschäftigen erfolgreiche Unternehmen mehr Frauen?  Arbeiten Frauen lieber für erfolgreiche Firmen?  Verbessern Frauen selbst die Erfolgskennziffern von Unternehmen?

35 35 Warum sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert? In der wissenschaftlichen Diskussion wird zwischen folgenden Dimensionen getrennt:  Person,  Organisation,  System. Nachfolgend werden wichtige Einflussfaktoren auf jeder dieser Ebenen vorgestellt. Basis ist die Auswertung von Studien. 2. Ursachen für Unterrepräsentanz

36 36 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Weibliche Führungskräfte sehen sich selbst insgesamt meist kritischer als ihre männlichen Kollegen Managerinnen führen ihre Erfolge oft weniger auf ihre Fähigkeiten, sondern eher auf äußere Umstände oder Glück zurück als ihre männlichen Kollegen. Frauen neigen dazu, ihre Leistungen und Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies gilt auch für Frauen mit außergewöhnlicher Leistungsfähigkeit. Frauen, die sehr aufgabenorientiert und selbstbewusst auftreten, wird häufig eine niedrigere soziale Kompetenz zugeschrieben.

37 37 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Anderer Kommunikationsstil Frauen sprechen tendenziell eher in der Wir-Form, wenn von ihren Leistungen die Rede ist, wogegen Männer eher «ich» benutzen. Frauen neigen dazu, viele Fragen zu stellen und ihre Vorschläge im Konjunktiv zu formulieren, was von Männern missverständlich als Unsicherheit interpretiert werden kann.

38 38 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Anderer Kommunikationsstil Da Führungspositionen häufiger von Männern besetzt sind und damit ein maskuliner Kommunikationsstil in Organisationen dominiert, kann sich der für Frauen typische Kommunikationsstil negativ auf ihre die Karriereentwicklung auswirken. Männer fordern häufig Argumente und Ideen, damit diese auf ihre Stichhaltigkeit und Tauglichkeit überprüft werden. Frauen interpretieren dieses Verhalten häufig als Kritik ihrer Beiträge oder sie betrachten es gar als persönlichen Angriff.

39 39 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Anderer Kommunikationsstil Keine strategische Karriereplanung Weniger fokussierte Karriereplanung als Folge geringeren Selbstvertrauens. Mädchen werden traditionell oft nicht explizit zu beruflichen Karrieren ermutigt (Erziehung / Sozialisation gemäß „traditioneller Rollenerwar- tungen“).

40 40 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Anderer Kommunikationsstil Keine strategische Karriereplanung Frauen sind häufig in typischen Aufgabenbereichen tätig, die zu den ihnen zugeschriebenen Fähig- keiten passen (z.B. soziale und emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit). Frauen können oder wollen keine Karriere machen, weil sie nicht die richtige Ausbildung haben – entsprechend können sie auch nicht für Führungspositionen ausgewählt werden („man findet keine, die geeignet wäre“, „unter den Bewerber/innen war keine passende Frau“).

41 41 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an Vorbildern Anderer Kommunikationsstil Keine strategische Karriereplanung Eine Kopie männlicher Verhaltensweisen für Frauen gilt als mindestens genauso schädlich wie stereotyp weibliches Verhalten. Aus diesem Grund sind weibliche Rollen- vorbilder wichtig. Es gibt aber zu wenig.

42 42 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an Vorbildern Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Netzwerke werden überwiegend nach dem Prinzip der Ähnlichkeit gebildet. Männernetzwerke schließen Frauen häufig aus. Auch Frauen investieren nicht weniger stark in Netzwerke als Männer, sie verfügen aber meist über weniger statushohe und mächtige Kontakte als ihre männlichen Kollegen.

43 43 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an Vorbildern Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Frauen finden zwar Mentoren im Unternehmen, allerdings sind diese oft nicht einflussreich. Mächtige Männernetzwerke und mächtige Mentoren von Männern führen zur gläsernen Decke. Die Gläserne Decke beschreibt, dass Frauen die Karriereleiter bis zum mittleren Management aufsteigen können, die Etablierung im TOP- Management aber nur einem kleinen Teil gelingt.

44 44 Tendenz zur Abnahme des Frauenanteils bei steigenden Hierarchiestufen zeigt sich an der Häufigkeit und Intensität der Karrieresprünge. 31% der Männer haben in einer Untersuchung bereits mehrfach eine/mehrere Stufen übersprungen (Frauen: 16%). Mit zunehmender Hierarchieebene steigt der Anteil der Männer gegenüber Frauen, die die nächste Stufe nehmen.

45 45 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an Vorbildern Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Mentalitätsmuster von Männern (Hüter der gläsernen Decke)  Konservative Grundhaltung: Kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht.  Emanzipierte Grundhaltung – doch chancenlos gegen männliche Machtrituale.  Offene Grundhaltung: Geschlecht spielt keine Rolle – aber Mangel an authentischen und flexiblen Frauen.

46 46 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Problematisch ist, dass das Stereotyp eines Mannes mit dem Stereotyp einer Führungskraft gut übereinstimmt («think-manager-think-male»-Phänomen), das Stereotyp einer Frau jedoch nicht mit Führungseignung assoziiert ist.

47 47 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren nbn_de_0011-n pdf

48 48 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Diese mangelnde Übereinstimmung hat Konsequenzen:

49 49 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Das Führungspotenzial von Frauen wird im Vergleich zu Männern geringer eingeschätzt, da es nicht zu den bei Frauen erwarteten Eigenschaften gehört. Das Führungsverhalten von Frauen wird kritischer bewertet. Wenn Frauen stereotyp männlichen Füh- rungsstil zeigen, weichen sie von den Verhaltensweisen ab, die von ihnen aufgrund ihres Geschlechts erwartet werden. Verhalten sich Frauen dagegen in Übereinstimmung mit den Erwartungen an sie (z.B. nachgiebig, kooperativ, empathisch) werden sie schnell als nicht geeignet für eine Führungsrolle angesehen.

50 50 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Die Herausforderung für weibliche Bewerber für Führungspositionen besteht darin, dass sie gleichzeitig als gute Führungskräfte (z.B. durchsetzungsstark) und sympathische Frauen (z.B. freundlich und empathisch) wahrgenommen werden müssen, um Erfolg zu haben. Dilemma: Frauen müssen sich teils «wie Männer» verhalten, um in Führungspositionen zu gelangen, gleichzeitig wird dieses Auftreten aber kritisiert.

51 51 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Eine Langzeitstudie zeigt, dass Mutterschaft den Berufseinstieg eher erschwert, während bei Vaterschaft ein eher gegenteiliger Effekt festgestellt wird. Wenn berufstätige Eltern eine Teilzeitbeschäftigung annehmen, wird diese nicht selten mit «teilkompetent» gleichgesetzt.

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53 53 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Fazit: 1.Insgesamt viele Untersuchungen zu den Ursachen der Unterrepräsentanz von Frauen. 2.Trennung in die Ebenen der Person, Organisation und System ist sinnvoll. Allerdings überlappen sich die Ursachen. 3.Es fehlen belastbare Langzeituntersuchungen. Es gibt daher eher punktuelle Einschätzungen.

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55 55 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren 3. Handlungsoptionen für Staat und Unternehmen Instrumente und Maßnahmen müssen ursachengerecht sein: Nachfolgend einige Beispiele.

56 56 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Jedes dritte Unternehmen strebt einen höheren Frauenanteil an und knapp die Hälfte der Unternehmen verfügt über eine gezielte Frauenförderung. Die meisten firmeninternen Programme zielen entweder darauf ab, die Haltung und das Auftreten von Frauen zu verändern oder ihnen bessere Verbindungen zu Vorbildern und Mentoren zu ermöglichen.

57 57 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren  Selbstsicherheits- und Selbstdarstellungs- trainings oder Workshops zur Karriereplanung  Gezielte Coaching-Programme, die Frauen auf dem Weg zu einer Führungsposition begleiten  Vortragsveranstaltungen mit erfolgreichen Frauen innerhalb und außerhalb der Organisation  Aufbau innerbetrieblicher Frauennetzwerke  Mentoring-Programme

58 58 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Der Großteil der gennannten Programme liefert wichtige Impulse für die persönliche Entwicklung weiblicher (Nachwuchs-)Führungskräfte sowie die Erweiterung ihrer Netzwerke. Allein reichen die Maßnahmen jedoch nicht aus, da sie nur bei der Person selbst ansetzen. Organisation und System müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Da die letztgenannten Faktoren zentral sind, werden nachfolgend Maßnahmen auf organisationaler Ebene beschrieben.

59 59 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren 1.Klar strukturierte, offene Rekrutierungs- und Beförderungswege 2.Schulung der Entscheidungsträger 3.Übertragung herausfordernder Aufgaben an Frauen 4.Flexible Arbeitszeit-/Karrieremodelle Beispiele:

60 60 1.Klar strukturierte, offene Rekrutierungs- und Beförderungswege  Alle Stellen werden offen ausgeschrieben, die Anforderungen für eine Position werden klar definiert und es wird erläutert, wie sich die geforderten Eigenschaften und Fähigkeiten in konkretem Verhalten äußern.  Der Anforderungskatalog an Bewerber wird daraufhin überprüft wird, inwiefern er typisch weibliche und typisch männliche Attribute enthält.

61 61 2. Schulung der Entscheidungsträger Die Schulung der Entscheidungsträger soll drei Ziele verfolgen. 1.Definition präziser Anforderungsprofile für die zu besetzende Position, Unterscheidung zwischen notwendigen und förderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. 2.Trennung zwischen Beobachtungen und Urteilen. 3.Sensibilisierung für Rollenstereotype und deren Wirkung bei der Beurteilung von Potenzial und Leistung von Männern und Frauen.

62 62 3. Übertragung herausfordernder Aufgaben an Frauen Das „glass cliff“ beschreibt, dass Frauen häufig nur dann verantwortungsvolle Aufgaben übertragen bekommen, wenn die situativen Bedingungen sehr risikoreich sind und die Erfolgsaussichten gering. Dieses gilt es zu vermeiden.

63 63 4. Flexible Arbeitszeit-/Karrieremodelle Geeignete Konzepte und Instrumente sind  flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung  variable Karrieremöglichkeiten  Wiedereinstiegsoptionen nach Auszeiten

64 64 Vielfalt an Instrumenten vielfalt.de/fileadmin/user_upl oad/beispieldateien/Bilddatei en/News/DGFP- Studie_zu_Frauen_in_F%C3% BChrungspositionen.pdf

65 65 PersonOrganisationSystem Mangel an Selbstvertrauen/ Selbstdarstellung Mangel an VorbildernRollenerwartungen Anderer Kommunikationsstil Weniger mächtige Netzwerke Mangelnde Vereinbarkeit Familie und Beruf Keine strategische Karriereplanung Mangel an mächtigen Mentoren Das Bundeskabinett hat am 11. Dezember 2014 den Entwurf für ein Gesetz für die gleich- berechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst beschlossen. Ziel ist vor allem das Aufbrechen der Gläsernen Decke. Frauenquote

66 66 Das Gesetz sieht ab 2016 eine Frauenquote von mindestens 30 Prozent in den Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen mit voller Mitbestimmung der Betriebsräte vor.

67 67 Absolute Quote: Frauen werden so lange bevorzugt eingestellt, bis eine Quote erreicht ist. Diese Quote muss unabhängig davon erreicht werden, ob die Frauen gleichermaßen qualifiziert und geeignet sind wie männliche Mitbewerber. Ausprägungen (Bsp.: 50 %-ige Quotierung, 10 Plätze in einem Gremium):  Hart: Es können nur so viele Männer wie Frauen entsandt werden (z.B. wenn drei Frauen, dann auch nur drei Männer). Die restlichen Plätze bleiben leer.  Weich: Unabhängig von der Zahl gewählter Frauen können fünf Männer gewählt werden. Dies bedeutet, dass bei einer Wahl von vier Frauen, alle fünf „Männerplätze“ besetzt werden können. Ein „Frauenplatz“ bleibt dann unbesetzt. Relative Quote: Frauen werden bei gleicher Qualifikation einem Mann vorgezogen. Flexible Quote: Selbstverpflichtung von Unternehmen; bei Verfehlen könnten Sanktionen verhängt werden.

68 68 Ergebnisse: Gesetzliche Regulierungen haben in der EU durchaus Erfolg. Auch Selbstregulierungen konnten dazu beitragen, dass die angestrebte Frauenquote erreicht wird. Insbesondere die Berichtspflicht bei Nichterfüllung sorgt dafür, dass die Unternehmen transparent und vergleichbar sind. Gegebenenfalls müssen angemessene Sanktionen entwickelt werden, die bei Nichteinhaltung der Empfehlungen des greifen. Die Ergebnisse beziehen sich eher auf Positionen im TOP- Management. Auf operativer Ebene werden Quoten auch von Frauen weitgehend abgelehnt.

69 69 Quelle: Frauen in Führungspositionen Barrieren und Brücken. Studie Im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Sinus Sociovision. Heidelberg 2010

70 70 Quelle: Frauen in Führungspositionen Barrieren und Brücken. Studie Im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Sinus Sociovision. Heidelberg 2010

71 71 Diskussion: Pro-Argumente (Beispiele) Mangel an Fach- und Führungskräften Mit einer gesetzlichen Frauenquote könnte man den Fachkräftemangel ausgleichen. Deutschland verliert internationalen Anschluss Gleichberechtigung von Mann und Frau steht im Grundgesetz. Doch in der Praxis? Bei der Frauenpräsenz in Führungspositionen der deutschen Wirtschaft teilen wir uns den Platz mit Indien. Brasilien, China oder Russland liegen noch vor uns. Es gibt mehr Frauen aber weniger Führungsfrauen Die Frauenquote ist längst überfällig, weil der Frauenanteil in Vorständen nur 3,7% und der Frauenanteil in Aufsichtsräten nur 15% beträgt - und das obwohl es mehr Frauen in Deutschland gibt als Männer. Es kann nicht sein, dass es mehr Frauen insgesamt gibt, aber weniger Frauen in Führungspositionen.

72 72 Diskussion Frauenquote Pro-Argumente (Beispiele) Mehr Menschlichkeit in Führungsetagen Frauen sind warmherziger und emotionaler. Ein größerer Anteil in Führungsetagen wirkt sich positiv auf die Kultur und die Mitarbeiter im Unternehmen aus. Gleichberechtigung Die Glasdecke verhindert, dass viele Frauen in Führungspositionen aufsteigen. Vielleicht liegt es auch an der Angst der Männer, dass sie Frauen nicht weiter aufsteigen lassen. Chancengleichheit entsteht nicht von alleine Frauen in Führungspositionen sind unterrepräsentiert und verdienen weniger. Dies wird sich nicht ändern, solange keine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote eingeführt wird.

73 73 Diskussion Frauenquote Contra-Argumente (Beispiele) Frauenquote ist Einschränkung des Unternehmers Wenn der Staat eine Frauenquote festlegt, wird dem Unternehmen die Freiheit genommen, die Posten nach seinen Maßgaben zu besetzen. Frauen in Führungspositionen beweisen das Gegenteil Es gibt Frauen in Führungspositionen. Das bedeutet auch, dass es eine gläserne Decke nicht gibt. Weniger Kinder Frauen in Führungspositionen bekommen weniger Kinder. Kein Stolz auf eigene Leistung Menschen wollen wegen ihrer Leistung befördert werden. Wenn sie einfach so befördert werden, fehlt der Stolz auf die eigene Leistung. Frauen wollen gar keine Führungspositionen Frauen sind im Berufsleben einfach nicht so ehrgeizig wie Männer.

74 74 Diskussion Frauenquote Contra-Argumente (Beispiele) Frauenquote fördert Vorurteile gegenüber Führungsfrauen Wenn die Frauenquote eingeführt wird, wird eine Frau in einer Führungsposition in die Ecke "Quotenfrau" gesteckt. Bürokratieausbau Die Überwachung der gesetzlich vereinbarten Quote braucht Kontrolle und kostet Geld. Die Frauenquote zieht weitere Quotierungen nach sich Die Forderung nach einer Frauenquote stellt die Frage nach weiteren Quotie- rungen (z.B. Migranten- und Behindertenquote). Ein Gesetz für nur 300 Frauen Wenn die gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote sich durchsetzen sollte, dann würden davon höchstens 300 Frauen profitieren - denn mehr Posten gibt es gar nicht zu vergeben.

75 75 4. Fazit: Passen Instrumente und Maßnahmen zu den Ursachen? Stereo- type Gläserne Decke Männer- netzwerke Vereinbarkeit Familie/Beruf StaatQuote0300 Betreuungsan- spruch Kinder 0003 Förderplan1213 Un- ter- neh men Flexible Zeiten0003 Mentoren2311 Frauen- netzwerke 1121 Kinderbe- treuung 1013 Wirkung von Wirkung auf 0 = Kein Einfluss/1 = Schwacher Einfluss/2 = mittlerer Einfluss/3 = starker Einfluss

76 76 4. Fazit: Passen Instrumente und Maßnahmen zu den Ursachen?  Wirkungsmatrix lässt sich nur empirisch aufzustellen (große, vergleichbare Grundgesamtheiten notwendig)  In der Regel ist eine Ursache nicht unmittelbar mit nur einem Instrument verknüpft  Beurteilung ist u.a. auch von der eigenen Betroffenheit abhängig  Gegebenenfalls gibt es zu bestimmten Ursachen gar keine geeigneten Instrumente

77 77 Was sagen Frauen selbst ? Beispiel:

78 78 Was sagen Sie? - Diskussion -


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