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Projektmanagement - Block 2 Projektmanagementprozess Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität.

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Präsentation zum Thema: "Projektmanagement - Block 2 Projektmanagementprozess Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität."—  Präsentation transkript:

1 Projektmanagement - Block 2 Projektmanagementprozess Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version 1.00 block3_ss2009.ppt

2 © Christian Gütl Agenda Einführung in Project Process Architecture –Idea Stage –Prelaunch Stage –Launch Stage –Execute Stage –Implementation & Operation Stage

3 © Christian Gütl Ziele Einen Projektmanagementprozess kennenlernen Die wichtigen Phasen verstehen Die wichtigsten Aktivitäten/Prozesse der Phasen kennenlernen In Projekten zur Anwendung bringen

4 © Christian Gütl Literaturhinweis Project Management for Information, Technology, Business and Certification Gopal K. Kapur ISBN-10: Publisher: Prentice Hall Copyright: 2005 Format: Cloth; 528 pp ca. $98.80

5 © Christian Gütl Abschnitt 1 Einführung in Project Process Architecture (PPA)

6 © Christian Gütl Project Process Architecture (PPA) Nach [Kapur 2005] … entwickelt von Center for Project Management, Gopal K. Kapur … 6 Phasen mit STOP/GO, max. 33 Prozessschritte … anpassbare Projektmanagementmethode … für IT und Business Projekte

7 © Christian Gütl Hinweise Zwischen Phasen Entscheidungspunkte –Projektleiter bespricht mit Projektsponsor die erarbeiteten Ergebnisse –Projektsponsor entscheidet Überarbeitung GO STOP Verschiedene zuständige Personen für verschiedene Projektphasen (Stages) möglich –Für verschiedene Stages verschiedene Personengruppen –Projektleiter und Projektsponsor können sich über die Phasen ändern

8 © Christian Gütl Abschnitt 2 Idea Stage Ist die Idee brauchbar?

9 © Christian Gütl Überblick Zielsetzung –Halbgebackene Ideen von guten Ideen zu trennen –Filterfunktion –Gute Ideen in einen Projektvorschlag überzuführen –Ideen strukturiert darstellen –Entscheidungshilfe für Entscheidungsträger Schritte dieses Abschnittes –Projektidee-Beschreibung (Idea Statement) –Zwischenüberprüfung –Projektvorschlag (Project Request) –Go / No Go Entscheidung

10 © Christian Gütl Idea Statement 1 Zuständigkeit –Wird von Person/Abteilung ausgefüllt woher Idee stammt, wird in Datenbank gespeichert Dient zur … –Strukturierung der Idee –Gemeinsames Verständnis zu schaffen –Ideen zu erfassen und zu verwalten –Identifizierung ähnlicher Ideen –Erste Filterwirkung durch Idea DB Manager kann dann in Projektvorschlag übergehen Idea Statement Formular –Idea ID –Name vom Ideenurheber –Datum –Suchwörter (Keywords)

11 © Christian Gütl Idea Statement 2 Idea Statement Formular (ff) –Situationsanalyse Beschreibung der Vergangenheit und gegenwärtigen Situation Fokus auf Problem oder Bedürfnis –Zweck des Projektes Rechtfertigung des Projektes Beschreibung was mit Projekt erreicht wird Achtung: Nicht das WIE vorwegnehmen !!! –Wer nutzt es? Wo wird es eingesetzt? Benutzerkreise definieren Abteilungen oder Standorte definierten –Welche Strategien werden unterstützt? Unterstützende Unternehmensstrategien darstellen

12 © Christian Gütl Idea Statement 3 Idea Statement Formular (ff) –Nutzen für die Unternehmung Gibt an zu welchen Grad bestimmte Ziel/Strategien der Unternehmung erreicht werden –Kritische Erfolgsfaktoren Helfen den Erfolg des Projektes zu evaluieren Man unterscheidet 2 Kategorien –Produkt bezogene: z.B. Usability, Qualität, Performance … –Prozess bezogene: z.B. Wissenstransfer (Kunden und Team) Müssen messbare Kennwerte sein: –99,9% Uptime, 20 % weniger Hotline-Anfragen –Fertigstellungstermin Kunden definieren häufig Endtermine … … noch bevor Problemlösung gefunden wird … … und damit kommt Projektmanager unter Druck !!! Termine hinterfragen !!!

13 © Christian Gütl Idea Statement 4 –Zeitfenster einer guten Gelegenheit Projekte müssen oft in einem bestimmten Zeitfenster fertig gestellt werden Nur dann werden Strategien unterstützt Z.B. Demoversion für die CeBIT –Projektauswirkungen auf die Unternehmung Wie und wo wirkt sich das Projekt aus Existierende Systeme Existierende Prozesse Existierende Projekte –Konsequenzen wenn Projekt nicht umgesetzt wird Was passiert wenn wir nichts tun? –Z.B. »Schwindenten Marktanteile »Überlastung der Hotline Idea DB Manger prüft die Idee

14 © Christian Gütl Der Projektvorschlag 1 Zuständigkeit –Wird von einem Projektmanager gemeinsam mit dem Ideenurheber und Fachexperten erarbeitet Dient zur … –Verfeinerung der Projektidee –Dient der Entscheidungsvorbereitung Entscheidungspunkt 1 –Go / No Go Entscheidung der Ideen Phase –Projektmanager und Team beurteilen gemeinsam Qualität der einzelnen Felder internes Review bei Bedarf wird nachgebessert –Projektmanager und Sponsor besprechen die Idee –Sponsor entscheidet

15 © Christian Gütl Der Projektvorschlag 2 Zusätzliche Einträge für Projektvorschlag –Key Stakeholder (Hauptanspruchsgruppen) An dieser Stelle identifizieren und festhalten Man unterscheidet –Policy Level Stakeholder haben auf das Projekt Einfluss (interne u. externe) –Implementation Level Stakeholder (interne u. externe) werden durch das Projekt beeinflusst –Wichtige Annahmen Annahmen werden festgeschrieben, von denen man ausgeht Die Annahmen sollten verifiziert werden Achtung: oft werden offene Fragen/Problem (Issues) mit Annahmen verwechselt !

16 © Christian Gütl Der Projektvorschlag 3 Zusätzliche Einträge für Projektvorschlag (ff) –Organisatorische Änderungen durch das Projekt Änderungen sind sensibel im Unternehmen Aufzeigen von Änderungen in den Bereichen –Unternehmenskultur u. –politik, Technik –Limit der Projektkosten Schwierig zu diesem Zeitpunkt festzulegen Hilfreicher Anhaltspunkt für weiteren Projektverlauf –Finanzierende Stelle Woher kommt das Geld/Ressourcen für das Projekt –Project Ownership Zuständigkeit/Verantwortung nach Projektende –Ähnliche Projekte Darstellung von ähnlichen oder überlappenden Projekten (beantragt, laufend, abgeschlossen)

17 © Christian Gütl Abschnitt 3 Prelaunch Stage Sollen wir oder sollen wir nicht?

18 © Christian Gütl Überblick Zielsetzung –Projektvorschlag wird systematisch analysiert –In bis zu 13 Schritten (Größe & Komplexität) –Strukturierter Projektantrag durch Projektmanager –Projektsponsor entscheidet am Ende der Phase Wichtige Schritte dieses Abschnittes –Detailliertere Projektbeschreibung –Intra-Projekt Prioritätsanalyse –Stakeholderanalyse –Komplexitätsanalyse –Issue & Risk Management –Preliminary Scope Statement –Project Size Estimation –Project Charter –Go / No Go Entscheidung

19 © Christian Gütl Projekt Beschreibung und Priorität Detailliertere Projektbeschreibung –Input von den vorherigen Schritten überprüfen –Wird erweitert u.a. um Projektziele und Seiteneffekte Abbruchbedingung Intra-Projekt Prioritätsanalyse –P. Erfolg = Schedule + Scope + Budget + Quality –Wichtigkeit der 4 Dimensionen festlegen –durch Kunden o. wichtigste Projektbeteiligte –Am besten eine Reihung der 4 Dim. vornehmen –Für Rang 1: legt Must Have Punkte fest –Für Rang 2 – 4: Verhandelbare Punkte festlegen –Achtung: Reihung kann sich im Projektverlauf verändern (z.B. Aktionen von Mitbewerber)

20 © Christian Gütl Stakeholder Analyse –Wurden bereits in Ideen-Phase identifiziert –Wichtig ist Einfluss und Ausmaß der Stakeholder auf das Projekt zu bestimmen –Damit kann man Hauptakteure und ihre Einstellung identifizieren und darauf reagieren Mögliche Rollen der Stakeholder –Champion: Unterstützen das Vorhaben –Neutral: sehen keinen Vorteil überzeugen Champion –Nemesis: wirken gegen das Projekt –Comatose: hätten Projektvorteil, bringen sich jedoch nicht ein (andere Arbeit, …) –Ignored: sind ausgegrenzt oder werden übersehen

21 © Christian Gütl Komplexitätsanalyse 1 Komplexitätsanalyse –… ist sehr wichtiger Punkt !!! –Ermittlung bereits in dieser Phase –Information wird benötigt Projektmanagementprozess zu adaptieren Umfang der einzelnen Schritte anzupassen Einfluss auf Projekt-Team Zusammensetzung –Komplexität hängt ab von Zielsetzungen und int. & ext. Umwelt Wichtigste Einflussbereiche sind –Technische Dimension –Wirtschaftliche Dimension –Bestimmung durch Bewertung von Attributen: low (0) bis high (4) Mittelwertbildung je Dimension

22 © Christian Gütl Komplexitätsanalyse 2 Wirtschaftliche Attribute Changing Business Rules Unfamiliar Markets Geographic Extent Mulitple Issues Vague Objectives Inexperienced Team Tight Time Scale High Financial Exposure … Technische Attribute Global Communication New Delivery Mechanism New Hardware New Software New Technology High Level of Integration No Standard Methods Inexperienced Team …

23 © Christian Gütl Komplexitätsanalyse 3 Nach [Kapur 2005] Hinweise Attribute werden im Team gewertet und gemittelt Für beide Dimensionen den Mittelwert bestimmen Ergebnis zeigt den Komplexitätsbereich (I bis IV) Genauer Punkt im Diagramm nicht notwendig nur der Bereich ist wichtig

24 © Christian Gütl Issue Management Issues … –Sind offene Fragen o. Meinungsverschiedenheiten –Issues sind wie Schlaglöcher auf der Straße zu viele Issues verhindern den ruhigen Projektvorgang Issue Management … –Ist die Verwaltung und Lösung von Issues –Verdrängte Issues Risikokandidaten –Vorgang soll umfassen Aufnehmen von Issues in Liste Zuordnen von Issues einem Bearbeiter Festlegen bis wann Issue gelöst sein muss Issue einer Lösung zuführen

25 © Christian Gütl Risk Management 1 Risiko –… ist ein Maß für die Wahrscheinlichkeit das Projektziel nicht zu erreich Risikomanagement bzw. Risk Management –… ist die Art mit Risiko umzugehen –… umfasst Risikoerkennung: Welche Risken gibt es? Bereiche: Technologie, Unternehmen, Personen, Tools, Anforderungen, Abschätzung Risikoanalyse: Wie wirkt sich das Risiko aus? Beurteilung v. Wahrscheinlichkeit u. Konsequenzen Risikoplanung: Wie gehe ich mit Risiko um? Anwendung verschiedener Strategien entsprechend Beurteilung der Risikoanalyse Risikoüberwachung: Gibt es Änderungen Ständige Überprüfung der Situation, Anpassung

26 © Christian Gütl Risk Management 2 Risikoanalyse –Beurteilung von Wahrscheinlichkeit, Stärke u. Bereich d. Auswirkung –Besonderes Augenmerk auf Hohe Wahrscheinlichkeit und Starke Auswirkung Strategien im Umgang mit Risken –Ignorieren (Geringe Wahrscheinlichkeit u. Stärke) –Vermeiden (z.B. andere Technologie nutzen) –Risiko auslagern (z.B. Subauftragnehmer) –Minimierung (z.B. unterstützende Aktivitäten) –Notfallplan Strategien und Handlungen vorbereiten, wenn der Fall eintritt (z.B. Ersatzlieferanten) Risikopläne führen und aktualisieren

27 © Christian Gütl Preliminary Scope Statement 1 Preliminary Scope Statement bzw. vorläufiger Projektumfang –Dient dazu, gemeinsam mit dem Kunden den erwarteten Projektumfang zu definieren –Ermöglicht Abschätzung d. Projektgröße –Dazu beschreibt man Deliverables: Konkretes Ding das Funktion zur Verfügung stellt Funktionen: Zweck eines Objektes Features: Eigenschaften, Attribute d. Deliverables Z.B. –Deliverable: Modem –Funktion: Internet Zugang –Feature: Telefon od. ADSL od. Wireless –WICHTIG: auch out of scope darstellen Verhindert falsche Kundenerwartungen

28 © Christian Gütl Preliminary Scope Statement 2 Vorgehensweise –Deliverables, Functions und Features aus Stakeholder-Anforderungen identifizieren –Wertung bzw. Einteilung im Team vornehmen must have, should have, nice to have, fluff –Fluff Einträge aussortieren –Mit Kunden die Wertung von nice to have und should have durchgehen –Daraus ableiten Current Scope Future Opportunities mit jeweils Begründung Out of Scope mit jeweils Begründung Scope Issues –Noch nicht entschiedene Punkte –Anzahl gibt Maß d. Meinungsverschiedenheit

29 © Christian Gütl Project Size Estimation Project Size Estimation bzw. grobe Aufwandsabschätzung –Spannungsfeld zwischen Ungenügend Informationen für eine genaue Aufwandsbestimmung Möglichst gute Einschätzung über Ressourcenaufwand und Projektdauer für die Go / No Go Entscheidung siehe Block 6 Aufwands- und Ressourcenplanung

30 © Christian Gütl Anmerkungen Project Charter (Projektauftrag) –Dient zur Durchsicht und als Entscheidungsgrundlage für den Projektsponsor –Länge abhängig von Wichtigkeit u. Projektumfang –Deckt in etwa die aufgezeigten Punkte ab –Hier wieder internes Review durch das Team bei Bedarf nachbessern Go / No Go Entscheidung –Projektsponsor entscheidet –Bei größeren Projekten mit oberem Management Einzelne vorgestellte Prozesse über Projektdauer verfolgen und aktualisieren ggf. reagieren und Projekt anpassen !

31 © Christian Gütl Abschnitt 4 Launch Stage Wie werden wir das Projekt abwickeln?

32 © Christian Gütl Überblick Zielsetzung –Planung der Projektabwicklung –In bis zu 11 Schritten (Größe & Komplexität) –… wird durch Kernprojektteam abgewickelt –Projektsponsor entscheidet am Ende der Phase Wichtige Schritte dieses Abschnittes –Project Staging –Project Organization –Task und Prototyping Plan –Staffing Plan –Detailed Estimates –Kommunikationsplan –Go / No Go Entscheidung

33 © Christian Gütl Project Staging –Vorbereitung vom Projektstart –Notwendige Informationen und Dokumente sammeln und bereit stellen Aktivitäten –Vorliegende Informationen des Projektes prüfen –In Thematik einarbeiten –Treffen mit dem Projektsponsor –Kickoff Meetings planen Kickoff Meeting mit Key Stakeholder –Projektsponsor soll leiten –Projektziele und erwartetes Ergebnis darstellen Kickoff Meeting mit Projektteam –Projektsponsor Meeting eröffnen –Projektmanager leiten »Vorstellungen und Organisation besprechen

34 © Christian Gütl Project Organisation 1 Project Organisation –Häufiger Fehler: existierende Teamstruktur wird für Projekt übernommen Unzureichende Kontrolle und Einflussnahme Starke Einflussnahme durch Linienmanager –Festlegung der geeigneten Organisationsform Einflussgrößen: Komplexität u. Wichtigkeit –Anmerkungen: Projekt Team und deren Struktur sollen für das jeweilige Projekt maßgeschneidert sein Projektorganisation ersetzt (teilweise) dauerhafte Unternehmensorganisation Stellenbeziehungen Vollzeit Teammitarbeiter sind im Projekt effizienter Projektmanager benötigt mehr Verhandlungsgeschick als Macht im Team

35 © Christian Gütl Project Organisation 2 Projektorganisation Matrixorganisation Linienorganisation Projektkomplexität vs. Projektorganisation

36 © Christian Gütl Project Organisation 3 nach [Kapur 2005] Praktischer Vorschlag Project Organisation –Allgemeine Hinweise Guter Startpunkt für eigene Projekte Kann gemäß den Erfahrungen angepasst werden

37 © Christian Gütl Project Organisation 4 Das Projektteam –Projektsponsor Notwendigen Kompetenzen um Projektteam bei Projektzielerreichung zu unterstützen Es sollte je Projekt nur einen Sponsor geben –Steering Board Bei hoher Komplexität (I, ausgewählte in II und III) Bespricht und Trifft Entscheidungen NUR der Sponsor kommuniziert mit Projektmanager –Projekt Manager Es soll nur einen Projektmanager geben Berichtet an Sponsor, u.U. auch an Linienmanager –Projektmitarbeiter Je Aufgabe voll oder teilweise im Team –Kunden Müssen nicht Teil der Organisation sein u.U. beispielhaft Vertreter von Abteilungen –Fachexperten bei Bedarf für Fachprobleme

38 © Christian Gütl Task und Prototyping Plan Task Plan –= Projekt Strukturplan + Netzplan –Legt fest wie die Aufgaben abgearbeitet werden –Hat NICHT Ressourcenabschätzungen zum Inhalt –Grundlage für die Erstellung Wissensbasis (Erfahrungen der Vergangenheit) Erfahrungen der Vergangenheit (nicht formalisiert) Vermutungen und Inspiration (NICHT gut) –Achtung: Taskplan mit Riskplan verknüpfen !!! Siehe Block 1 Prototyping Plan –In IT und Business Projekten werden Prototypen häufig genutzt Unklare Punkte zu klären Besseres Verständnis zu bekommen Siehe Block 4 und 5

39 © Christian Gütl Staffing Plan 1 Staffing Plan –Staffing bzw. Team Design abhängig von Projektziel Stakeholder Analyse Projektkomplexität Risk Analyse Projektumfang und Taskplan Steering Board –Nur notwendig bei Projekttype I im oberen Bereich von Projekttype II und III –Aus den notwendigen Fachbereichen –Mit notwendiger Autorität –Fach-, Methoden- u. Organisationswissen

40 © Christian Gütl Staffing Plan 2 CEO Senior Business Executive Senior IT Managers IT Managers Senior Business Managers Business Managers Future Managers nach [Kapur 2005] Sponsor –Anspruch vs. Projektkomplexität –Muss notwendige Kompetenzen haben (80 % der Geschäftsfälle im Projekt selbst entscheiden !!!) –Notwendige Autorität

41 © Christian Gütl Staffing Plan 3 Projektmanager –Muss Aufgaben im Projekt gerecht werden Projektziele zu erreichen Probleme behandeln und lenkend eingreifen Projekt und Team unterstützen und managen Motivieren und Wir-Gefühl vermitteln Projekt-Planung, -Durchführung und -Kontrolle Hinweis: Teilweise Überschneidungen mit Sponsor hat anderer Blickpunkt, abstrakterer Sichtweise –Wie viele Projekte gleichzeitig zu managen? Zone I Projekt: 1 Sehr komplexe Zone II und III Projekte: 2 Wenige komplexe Zone II und III Projekte: 3 Zone IV Projekte: 4

42 © Christian Gütl Staffing Plan 4 Administrative Support (PM Assistent) –Für Zone I Projekte bis zu Ganztagesstelle –Für Zone II u. III Projekte etwa ½ Tages-Job Projektmitarbeiter –Anforderungen für Stellen gemäß Task Plan, Komplexitäts- und Risk Assesment –Teambesetzung gemeinsam mit Linienmanager, u.U. auch mit Sponsor –Hinweise: Engagement bei Teambesetzung zahlt sich aus Nicht immer sind die Besten verfügbar Wichtig sind menschliche u. fachliche Eigenschaften Die Stärken identifizieren und nutzen Gruppenleiter (für große Projekte)

43 © Christian Gütl Detaillierte Abschätzungen Detaillierte Abschätzungen von –Projektaufwand –Projektlaufdauer –Projektkosten Projektbudget Berücksichtigt –Individuelle Leistungsfähigkeit der Projektmitarbeiter –Grad von Unterbrechung und parallele Aktivitäten –Produktivitätsbeeinflussende Faktoren Z.B. Projektwiderstand, Verteiltheit des Teams, … Siehe Block 6

44 © Christian Gütl Kommunikationsplan u. Review Kommunikationsplan –Insbesondere in Umsetzungsphase klare Kommunikationskanäle notwendig –Hinweis: für unterschiedliche Adressaten in unterschiedlichem Umfang und Häufigkeit –Z.B. Projektmanager u. Mitarbeiter: täglich, wöchentlich Projektmanager u. Sponsor: 14-tägig Steering Board: alle 2 Monate oder 1/4-jährlich Go / No Go Entscheidung –Ergebnis sind die diversen Planungsdokumente –Internes Review durch Projektmanager u. Team –Vorlage an den Projektsponsor –Projektsponsor entscheidet

45 © Christian Gütl Abschnitt 5 Execute Stage Wie bringen wir das geplante Projekt zum Laufen bzw. wie halten wir es am Laufen?

46 © Christian Gütl Überblick Zielsetzung –2 Schritte für 60 bis 70 % der Projektlaufdauer Konkrete Umsetzung der Planung Überwachung und Steuerung –Aufgabe des Projektmanagers –Projektsponsor läßt berichten/greift ein Schritte dieser Phase –Task- und Projektterminplanung –Fortschrittskontrolle und –korrekturen –Bei Projektproblemen Anpassung oder Abbruch –Go / No Go Entscheidung

47 © Christian Gütl Projektterminplanung –Durchführung Ausgangspunkt: Taskplan Verfügbarkeiten der Projektmitarbeiter Zuordnung Ressourcen zu Tasks Mitarbeiterbeurteilung Stärke nach den Projekterfolgsfaktoren Angepassten Aufwandsabschätzungen Konkreter Starttermin (und Endtermin) Terminplan –Erstellung mit Start der Durchführungsphase –Hinweise Terminpläne und Taskpläne aktuell halten (Softwareunterstützung sinnvoll) Nicht vergessen: Reserven einplanen !!! –Überarbeitung, Fehler, Umfangvergrößerung Siehe auch Block 6

48 © Christian Gütl Fortschrittskontrolle u. Steuerung –Soll-Ist-Vergleich Abweichungen –Abweichungen vom ursprünglicher Plan Reaktion + Anpassung d. Pläne Fortschrittkontrolle umfasst –Fortschrittskontrolle der Projektmitarbeiter –Project Vital Signs (Gegenwärtiger Projektstatus) –Look-ahead Window (Vorausblickender Projektstatus)

49 © Christian Gütl Fortschrittskontrolle 1 Fortschrittskontrolle der Projektmitarbeiter –In regelmäßigen Intervallen und pünktlich Täglich, wöchentlich –Auf jeweiligen Task bezogen geleisteter Umfang Status in % (geleistet und noch offen) Probleme Aktivitäten in der nächsten Kontrollperiode –Wichtig Ist die Basis für Projektstatus Report bzw. Reports an Projektsponsor und Steering Board!!!! Aktivitätenreport sollte für Projektmitarbeiter selbstverständlich sein

50 © Christian Gütl Fortschrittskontrolle 2 Project Vital Signs (Gegenwärtiger Projektstatus) –Lebenszeichen überwachen (analog zu Medizin, Auto, …) Strategische Signale Veränderung der Voraussetzungen für Projektdurchführung? –Z.B. Technische Sinnhaftigkeit, Strategieänderungen, usw. Taktische Signale Wie gut erreichen wir die angestrebten Ziele? –Z.B. Kritischer Pfad, Open Issues Projektumgebung Unterstützt die Projektumgebung des Projekt? –Z.B. Effektiver Teameinsatz, Störung durch andere Projekte

51 © Christian Gütl Fortschrittskontrolle 3 Look-ahead Window (Vorausblickender Projektstatus) –Kurzzeitvorausschau Je Mitarbeiter über ein Zeitfenster von etwa 4 Wochen Tasks, Deliverables, mögliche Probleme –Langzeitvorausschau Geschätzter Endtermin und Gesamtkosten Sind geplante Ressourcen verfügbar? Gibt dem Projektleiter die Möglichkeit zu agieren anstatt nur zu reagieren !!!

52 © Christian Gütl Abschnitt 6 Implementation Stage Wie bringen wir die Projektergebnisse in die operative Phase?

53 © Christian Gütl Überblick Zielsetzung –Vorbereitung der operativen Phase –Bis zu 2 Schritte –Aufgabe des Projektteams Schritte dieser Phase –Project Implementation & Closure –(Process Assessment) –Go / No Go Entscheidung

54 © Christian Gütl Project Implementation –Vorbereitung der Operation Group Voraussetzungen für Produkteinsatz (Hard u. Software) Schulung Administrator Guide Administrative Support Help Desk –Vorbereitung der Kunden bzw. Endanwender User Guide Schulung Einführungsphasen –Gruppen- od. abteilungsweise –Je Gruppe od. Abteilung erste Anwender Project Closure –Projektorganisation auflösen –Feedback f. weitere Projekte Projektdatenbank

55 © Christian Gütl Fragen und Anmerkungen! Danke! Thanx!

56 © Christian Gütl Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.


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