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Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen. Statements Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben! Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den.

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1 Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen

2 Statements Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben! Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen! Durch unsere Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange! Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph Ein Hotelier aus dem Salzburger Land Ein Hotelier aus Osttirol

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5 STAHR Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants USALI Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

6 STAHR - USALI Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um

7 STAHR … bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und Berichtsstrukturen und somit eine Vergleichbarkeit eine einheitliche Definition von Kennzahlen ist somit die Grundlage beim Aufbau eines Controlling-Systems

8 STAHR Erlös-Struktur in tsd. in % Logis Küche Keller Nebenerlöse Sonstige Erlöse Gesamterlöse

9 Kostenstruktur STAHR in tsd. in % Erlöse - Wareneinsatz = Deckungsbeitrag I - Mitarbeiterkosten = Deckungsbeitrag II - Sachkosten = G. O. P. (DB III)

10 Sachkosten in STAHR - Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …) -Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung) -Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission..) -Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …) -Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..) -Marketing (gesamter Marketingaufwand) -Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand) -Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …) -Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen,..)

11 U S A L I Uniform System of Accounts for the Lodging Industry eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse (Logis, F&B,....) Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger weiterverteilt Kein Mehraufwand zu einer normalen Fibu Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein managementorientiertes Rechnungswesen

12 .... damit man´s mal gehört hat..... Die üblichen Profitcenter in USALI: Rooms Food Beverage Rents and other Income Telecommunications Health Center

13 .... damit man´s mal gehört hat..... Die üblichen Non-Profitcenter in USALI: A & G - Administration and General Marketing POMEC - Property Operations and Maintenance Utility Costs Interest Expense PTEB - Personal Taxes Employee Benefits

14 Was heisst Controlling im Hotel ? Planung Informationsgewinnung Analyse Steuerung

15 … warum planen ?

16 Budgetierung = Orientierung Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung.

17 Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen! Soll-Ist-Vergleich wird möglich

18 Identifikation der Mitarbeiter Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.

19 Budget ist Motivation für Unternehmer und Mitarbeiter

20 Investitionsbedarf – Basel II Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen

21 Realistisch planen … … und sich selbst nicht überschätzen !

22 …damit das nicht passiert Gott sei Dank, wir sind über den Berg!

23 Die Flop-Ten

24 Zielvorgaben (Budgets) fehlen Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll- Ist-Vergleich möglich Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen In den meisten Fällen hinken die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln. Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen Kein Uniform System of Accountsoder STAHR, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse

25 Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen. Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft. Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird über den Daumen gemacht.

26 Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden. Break-Even-Analysen fehlen. Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen und kennen daher ihre Ziele nicht Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

27 Budgetierungsmethodik Budget Profitcenter Erlöse - Wareneinsatzkosten - Mitarbeiterkosten - direkte Abteilungskosten = Abteilungsergebnis

28 Budgetierungsmethodik Budget Non-Profitcenter Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten = Abteilungsergebnis

29 Budgetierung der Erlöse Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto- Preis pro Segment Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro Nächtigung Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen und Getränke pro Cover Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro Nächtigung

30 Budgetierung der Wareneinsatzkosten WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in % WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen) WES Sonstige: Erfahrungswerte

31 Budgetierung der Mitarbeiterkosten Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget

32 Budgetierung der Kosten Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen,...)

33 Auslastungs-Benchmarks Betten-Vollbelegs-Tage

34 Erlös-Benchmarks Logiserlös pro Nächtigung (Average Rate)

35 Internationale Benchmarks Source: HotelBenchmark Survey by Deloitte, March 2007

36 Erlös-Benchmarks Sonstige Erlöse pro Nächtigung

37 Erlös-Benchmarks Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr

38 GOP - Treiber Was bringt meinen GOP nach oben ?

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40 Kosten-Benchmarks Wareneinsätze Küche pro Nächtigung FrühstückAbendGesamt 2,20 - 2,70 5,00 - 7,50 7, ,20 1,80 - 2,30 4,50 - 5,50 6,30 - 7,80 vonbis 14,0 %15,5 % 15,5 %17,0% Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz

41 Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze F&B-Bereich vonbis Küchen-WES zu Küchenerlösen 30,0 %35,0 % Keller-WES zu Keller-Erlösen 20,0 %25,0%

42 Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze Getränke vonbis Bier Wein Spirituosen Alkoholfrei Kaffee/Tee 27,0 % 30,0 % 19,0 % 22,0 % 9,0 % 29,0 % 35,0 % 22,0 % 25,0 % 13,0 %

43 Muster Hotel Wellness - Spa - Kosmetik Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm. Ø Erlös/Nächtg. (20%) WES Anwendungen Ø Erlös Produktverkauf WES Produktverkauf 20% der Gesamt- nächtigungen 10,-- 12% 1,30 pro Nächtigung 50%

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45 Wellness- und Spa Benchmarks Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in % Durchschnitt 7,5% Best Practice 19,1%

46 Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Wellness pro Nächtigung Durchschnitt 9,90 Best Practice 24,70

47 Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung Durchschnitt 1,30 Best Practice 3,10

48 Wellness- und Spa Benchmarks Wareneinsatz Wellness in % der Wellness-Erlöse Durchschnitt 12,6% Best Practice 4,4%

49 Unternehmerlohn lt. STAHR Umsatz Bis Über Unternehmerlohn , , , , ,-- Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.

50 Kosten-Benchmarks Mitarbeiterkosten

51 Kosten-Benchmarks Mitarbeiterkosten

52 Mitarbeiter-Produktivität Umsatz pro Mitarbeiter und Monat

53 Kosten-Benchmarks Sachkosten pro Zimmer und Jahr

54 Kosten-Benchmarks Energiekosten pro Zimmer und Jahr

55 Kosten-Benchmarks Marketingkosten in % vom Umsatzin pro Nächtigung Einsaisonal Zweisaisonal Ganzjährig 2,5 % 4,3 % 4,6 % 3,44 3,80 4,16 in % vom Umsatzin pro Nächtigung < 50 Betten Betten > 120 Betten 3,4 % 4,2 % 2,9 % 5,44 4,06 3,11

56 Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP) DurchschnittBest Practice Einsaisonal Zweisaisonal Ganzjährig 29 % 24 % 22 % 47 % 39 % 29 % DurchschnittBest Practice < 50 Betten Betten > 120 Betten 25 % 23 % 27 % 35 % 39 % 47 %

57 Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

58 Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

59 Wichtige betriebswirtschaftliche Parameter REVPAR = Revenue per available room (Umsatz pro verfügbarem Zimmer) GOPPAR = GOP per available room (GOP pro verfügbarem Zimmer) A(D)R = Average (daily) rate ((täglicher) Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer)

60 Beispiele

61 Angaben Periode: Jahr 2007 Hotel XY Ganzjahresbetrieb (365 Öffnungstage) 110 Zimmer Ø Auslastung: 60% Logiserlös: ,-- Fixkosten: ,-- Ø Aufenthaltsdauer: 1,2 Tage nur Einzelbelegung GOP ,--

62 Berechnen Sie nun den REVPAR

63 REVPAR = Umsatz pro verfügbarem Zimmer 110 Zimmer x 365 Tage = verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode) Logiserlös ,-- : REVPAR = 36,--

64 Berechnen Sie nun den GOPPAR

65 GOPPAR = GOP pro pro verfügbarem Zimmer 110 Zimmer x 365 Tage = verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode) GOP ,-- : GOPPAR = 9,96

66 Berechnen Sie nun die AR

67 AR = Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer Logiserlöse ,-- : belegte Zimmer AR = 60,--

68 und wieder Kennzahlen Auslastungsrate wie hoch ist meine Betten- (Zimmer-) Auslastung in % ? Formel: erzielte Nächtigungen maximale Nächtigungen Preisdurchsetzungsrate zu wieviel Prozent konnte ich meinen Listenpreis durchsetzen ? Formel: erzielter Preis maximaler Preis Yield Rate wie hoch ist meine Umsatzausbeute ? Formel: erzielter Umsatz maximaler Umsatz

69 Der Break-Even-Point Fixe Kosten : Deckungsbeitrag pro Nächtigung = Break Even Point (in Nächtigungen) Erlös pro Nächtigung - direkte Gästekosten pro Nächtigung = Deckungsbeitrag pro Nächtigung

70 Break Even in Nächtigungen Der Break Even Point liegt dort, wo sich die Erlöskurve mit der Gesamtkostenkurve schneidet. Die Gesamtkostenkurve setzt sich aus der Kurve der fixen Kosten und der Kurve der variablen Kosten zusammen.

71 Wo liegt meine Preisuntergrenze ? Totale Kosten (variable Kosten bei Vollbelegung + fixe Kosten) : maximale Nächtigungen = absolute Preisuntergrenze

72 Variable Kosten Fixe Kosten Mitarbeiterkosten Wareneinsatz Energie Instandhaltung Wäsche Reinigung Müll, Wasser Verbrauchsmaterial Mitarbeiterkosten Energie Instandhaltung Kfz. Kosten Miete, Pacht Zinsen Verwaltg.u.Versicherung Steuern und Abgaben

73 Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis 79, erzielte Nächtigungen - Logiserlös ,--

74 Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis 79, erzielte Nächtigungen - Logiserlös ,-- Auslastungs-Rate = 62,10% Preisdurchsetzungs-Rate = 77,22% Yield-Rate = 47,95%

75 Berechnen Sie nun den Break-Even Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung betragen 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen ,--. Wie viele Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu erreichen?

76 Berechnen Sie nun den Break-Even Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung betragen 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen ,--. Wie viele Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu erreichen? Es sind Nächtigungen notwendig

77 .... und weiter geht´s Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein GOP von ,-- erreichen. Wie viele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und wie viel Logiserlös in sind notwendig, um dies zu erreichen?

78 .... und weiter geht´s Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein GOP von ,-- erreichen. Wieviele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und wieviel Logiserlös in sind notwendig, um dies zu erreichen? Es sind Nächtigungen notwendig, mit einem Logiserlös von ,--

79 .... und weiter geht´s Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.: Hotel XY hat 30 Betten.

80 .... und weiter geht´s Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.: Hotel XY hat 30 Betten. Die absolute Preisuntergrenze im Hotel XY beträgt 29,92

81 Literaturempfehlungen STAHR, Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants, Heinz Huber, Trauner Verlag, ISBN X Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition, Hotel Association of New York City, ISBN Controlling im Hotel- und Restaurantbetrieb, Heinz Huber, Ueberreuter Verlag, ISBN X Controlling in der Hotellerie, 2. Auflage, Dr. Wilfried Holleis, Haupt Verlag, ISBN

82 Kleiner Tipp zum Schluss: Plane - und Du wirst irren: Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast


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