Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020."—  Präsentation transkript:

1 Management Vorlesung, , Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020 Klagenfurt Tourismusmanagement Institut für Berufsbegleitende Studien – Karriere im Tourismus

2 Die Themen im Überblick Personalmanagement Personalentwicklung Führung und Motivation Organisationsentwicklung und Change Management Organisationstypen Aufbau- und Ablauforganisation Planen und Steuern 2 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

3 Personalmanagement

4 4 Ablaufdiagramm zu den PE-Funktionen Mitarbeiter- auswahl Einführung neuer Mitar- beiterInnen Beurteilung und Förderung Auswahl von Füh- rungs- kräften FK-Entwick- lung und Karriere Personal planung Auswahl Anforde- rungs- profil Personal- Marketing Persön- lichkeits- Training Funktions- Vorberei- tung Verwal- tungs- überblick Potenzial- Beurtei- lung Manage- ment by Objectives Leistungs- Beurtei- lung Funktions- entwickl. (OE) Rotation, Projekte Laufbahn- planung Weiter- bildung Beratung externe Bewerber Stellen- markt Nach- wuchs- Pool Auswahl Einführ. Spezial- Programm Potenzial- Beurtei- lung Rolle der Führungs- kraft Funktion auf Zeit Karriere- wege © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

5 Personalbedarfsplanung Aktuelle Situation: 1.Aktueller Personalstand in Bezug auf... Alter, Geschlecht, Beschäftigungsdauer, Gehalt, Schlüsselfunktionen 2.Entwicklung der Fluktuation; Krankheitsraten 3.Relation von aktuellen Anforderungen und Potenzialen/Qualifikation Welche Veränderungen sind zu erwarten bezüglich: Alter, Karenzen, Karrieresprünge, anhaltende Überforderung, Kalkulation von Unvorhergesehenem Zukünftige Anforderungen: 1. Wirtschaftliche Entwicklung 2. Zusätzliche, neue Qualifikationen 3. Strategie des Unternehmens 5 Stehen für die zukünftige Entwicklung einer Organisation ausreichende Mitarbeiterpotenziale zur Verfügung? Analyse und Ableitung von Richtwerten zur quantitativen und qualitativen Planung Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

6 6 Anforderungsprofil Was ist ein Anforderungsprofil? Summe von Anforderungen (Qualifikationen und Kompetenzen), die jemand erfüllen muss, um einer spezifischen Stelle gut gerecht zu werden. © Mag. Brigitte Huemer Wie entsteht ein Anforderungsprofil? Detaillierte Erhebung der Tätigkeiten Zeitliche Bewertung und Priorisierung der Tätigkeiten Ableitung von Fähigkeiten (Was muss ich können, um die Aufgabe xy zu erfüllen?) Bündelung der Fähigkeiten/Anforderungen -Fachkompetenz -Leistungsverhalten -Sozialkompetenz -Führungskompetenz -Persönlichkeit Ev. Ergänzung/Abgleich: Kritische Ereignisse Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

7 Beschaffungsmöglichkeiten Personalgewinnung –Intern (Mehrarbeit, Aufgabenumverteilung) –Extern (Neueinstellung, temporäre Arbeitskräfte) Personalwerbung –Inserate, Personalberater, PR Personalauswahl –Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten, Leistungspotenzial 7 © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

8 Personalauswahl Vorselektion – Selektion schriftlicher Unterlagen, Bewerbungsbogen Selektion – eingesetzte Instrumente abhängig von der zu besetzenden Stelle –Telefonische Vorgespräche –Interviews (Erstgespräche, Zweitgespräche) –Spezielle Auswahlverfahren (Hearings, AC´s, Potenzialanalyse, Tests) –Arbeitsproben –Referenzen 8 © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

9 9 Beispiel: Grobstruktur halbstrukturiertes Interview 1.Gesprächseröffnung Einstieg, Atmosphäre schaffen, Gesprächsverlauf erklären 2.Bewerber-Präsentation 2.1.Lebenslauf (erzählen lassen) 2.2.Ausbildung und berufliche Stationen (erzählen lassen und besprechen) 3.Info über Unternehmen, Stelle 3.1.Infos über Unternehmen und Stelle (erzählen, Möglichkeit zur Nachfrage) 3.2.Themenbereiche aus Anforderungsprofil 4.Heikle Themen 4.1.Offene Fragen 4.2.Privates, Persönliches 4.3.Bedenken besprechen (Bedenken aktiv ansprechen) 5.Bewerber-Fragen 6.Rahmenbedingungen Kündigungsfrist, Gehalt, Sozialleistungen 7.Gesprächsabschluss Positiver Gesprächsausklang, Klärung weiterer Vorgangsweise © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

10 Personalbeurteilung Personalbeurteilung ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung des Mitarbeiters und der Organisation. Sie verschafft Anhaltspunkte für das, was im Fortgang der Arbeit möglich ist zu fordern und zu fördern. Die Kraft, durch die das Mögliche wirklich wird, ist die Motivation. Beurteilung sollte darum auch motivierend, d. h. anspornend und ermutigend sein. Beurteilt wird im Hinblick auf zu erwartende(s) Verhalten und Leistungen, nicht Personen und deren Eigenschaften. 10 © Dr. Hans von Sassen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

11 11 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (1) Klassifikation übernommen aus: Eckhard Gros (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie 1.Vorurteile als Fehlerquelle 1.1. Hierarchie-Effekt: Urteile werden von der Stellung des Beurteilten in der Hierarchie einer Organisation beeinflusst (hierarchisch höher gestellte Bewerber werden leicht überschätzt; Inhaber einfacher Positionen leicht unterschätzt) Kleber-Effekt: MitarbeiterInnen, die lange an einer Position verweilen, laufen Gefahr, unterbewertet zu werden Überflieger-Effekt: MitarbeiterInnen, die auffallend schnell aufgestiegen sind, werden zusätzlich begünstigt. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

12 12 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (2) 1.4. Alterseffekt: Stereotype können Wahrnehmungen beeinflussen. Jugendlichkeit: Leistungsfähigkeit, Beweglichkeit, Unerfahrenheit, Ungeduld... Alter: Zuverlässigkeit, Sorgfalt, Erfahrung, Rückständigkeit, Unbeweglichkeit, geringe Belastbarkeit 1.5. Geschlechter-Effekt: Noch immer werden Frauen tendenziell benachteiligt Nationalitäten-Effekt: Nationale Vorurteile können durchschlagen. – Kroaten sind ausdauernd. – Deutsche sind genau Übernahme von Urteilen anderer: Insbesondere von Vertrauenspersonen oder hierarchisch hoch gestellten Personen Analogieschlussfehler: Aus der (scheinbaren) Ähnlichkeit eines Mitarbeiters oder Bewerbers mit einem anderen wird geschlossen, dass dieser sämtliche Eigenschaften teilt. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

13 13 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (3) 2. Färbung des Gesamtbildes durch dominierende Einzeleindrücke und -merkmale 2.1. Primocy-Effekt: Bedeutung des ersten Eindrucks für Urteilsbildung 2.2. Recency-Effekt: Bedeutung des jeweils letzten und aktuellen Eindrucks 2.3. Halo-Effekt: Die Urteile werden auf Grund eines besonders hervorstechenden positiven Merkmals, das alle anderen Merkmale überstrahlt, aufgewertet (z. B. Expertenstatus auf einem Spezialgebiet). 3. Emotionalisierung der Urteile Vereinheitlichung der Beurteilung durch vorherrschende Gefühlsreaktionen, z. B. starke Sympathie, starke Antipathie. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

14 14 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (4) 4. Maßstabfehler 4.1.Maßstabwillkür: Persönliche Standards und Ansprüche des Urteilers werden als Maßstab angelegt Positive oder negative Kontrasturteile: Bestehende Abweichungen zur Bezugsgruppe werden überhöht. Z. B. Unter Blinden ist der Einäugige König Angleichungsurteile: Das Niveau der Beurteilung wird maßgeblich durch die bloße Zugehörigkeit zu einer Bezugsgruppe bestimmt. 5. Persönliche Urteilstendenzen Milde Fehler (milde Beurteilungen) Strenge Fehler (strenge Beurteilungen) Enge Fehler (Tendenz zur Mitte) © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

15 15 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (5) 6. Gezielte Fehlbeurteilungen Regelkreise der Urteilsbestätigung bei der Personalauswahl. Self-fulfilling-prophecy z. B. Jemand ist eingestellt mit dem Kommentar, er ist der Beste, den wir kriegen konnten, aber wir sind uns nicht sicher, ob er wirklich den Anforderungen gerecht wird. Der neue Mitarbeiter wird in allen seinen Aktionen sehr gezielt hinterfragt und reagiert verunsichert. Man schließt daraus, dass er den Anforderungen nicht gewachsen ist. Andorra-Effekt Innere Annahme von Rollen, die einem vom sozialen Umfeld zugewiesen werden, z. B. Blender, Versager vom Dienst, immer der Beste. Pygmalion-Effekt Positive Erwartungen und Urteile führen unter bestimmten Bedingungen zu effektiven Leistungssteigerungen. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

16 Personalentwicklung

17 17 Personalentwicklung ist die systematische Erkennung und Entwicklung von MitarbeiterInnen-Potenzial (Einzelpersonen, Teams, Organisationsbereiche, Gesamtorganisation, externe NahtstellenpartnerInnen), um die Organisation und die betroffenen Mitarbeite- rInnen zu befähigen, die heutigen und zukünftigen Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

18 18 Personalentwicklung bedeutet, Bedingungen zu schaffen, dass Menschen und die Organisation als Ganzes lernen können und sich ihre Lernprozesse weitgehend selbst organisieren. Als Ziel liegt die lernende Organisation vor uns, worin die Menschen sich ihre Entwicklungsziele selbst definieren und auch Wege gestalten, diese Ziele gemeinsam mit anderen zu erreichen. Dies bedingt eine analoge Vorgangsweise bei der Entwicklung der Unterneh- mensziele. © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

19 19 Trigon-Verständnis von Personalentwicklung PE sollte nicht isoliert betrachtet werden. PE-Aktivitäten müssen mit Struktur und Kultur des Unternehmens korrelieren. Platzierung der richtigen Person an die richtige Stelle. Förderung der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen für die eigene Entwicklung. Stärkung der PE-Verantwortung der Führungskräfte. Messung von Leistung und Erfolg. Maßschneiderung von PE-Maßnahmen, orientiert an unternehmerischen Anforderungen. Einbettung von PE-Maßnahmen in Gesamtunternehmen (Strategie- entwicklung und OE). © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

20 20 Handlungsebenen der PE und Aufgabenfelder Makrosoziale, gesellschaftliche Ebene Arbeitszeitmodelle Entlohnungsmodelle Förderung der beruflichen Mobilität Mesosoziale, gesamtunternehmerische Ebene Mitwirkung an Steuerungsprozessen Unterstützung der Leistungsprozesse Dienstleistung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Mikrosoziale Ebene PE-Schlüsselinstrumente Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen Potenzialanalysen Curricula Neue Lernformen MD-Programme Verankerung der PE-Instrumente und Controlling © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

21 21 Die Entwicklungsphasen eines Unternehmens Umwelt- probleme 4. Assoziationsphase 1. Pionierphase Impulsieren einer informellen Organisation rund um Personen System- transparenz 2. Differenzierungsphase Aufbauen eines beherrschbaren, steuerbaren Apparates menschliche Beziehungen 3. Integrationsphase Entwickeln eines ganzheitlichen Organismus Vernetzung des Unternehmens mit den Umwelten Macht- blöcke Randproblem Kernaufgabe Randproblem © Dr. Friedrich Glasl Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

22 22 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation Personalauswahl Pionierphase Differenzierungsphase Integrationsphase Assoziationsphase -Durch Bekanntschaften -Durch Anziehungskraft des Pioniers -Apostelsyndrom -Systematisiert in Personalabteilungsfunktionen -Personalbeschaffungsfirma bzw. Stellenanzeige -Stellenbeschreibung als Grundlage -Auswahl nach erarbeiteten Auswahlkriterien Weiterbildungsbereitschaft = Auswahlkriterien -Assessmentcenter, Potenzialanalyse u. ä. -Umfeld (Kunden etc.) wird international einbezogen -Professionelle PE-ler eingeschaltet (interne und externe) -Unternehmerische, selbstverantwortliche Führungskräfte odER Spezialisten werden gesucht © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

23 23 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation Einführung Pionierphase -Durch Chef; mittun – wer Zeit hat, hilft -Wächst hinein durch Zuschauen und Eigeninitiative Differenzierungsphase -Standardisierte Form, z. B. Broschüre, Einführungstag für alle durch PE-Verantwortlichen -Am Arbeitsplatz: Stellenbeschreibung, fachliche Einführung Integrationsphase -Gestaffelte Einführung: a)allgemeine Info für alle (Einführungstag), auch über Leitbild b)funktionsbezogene Info durch Vorgesetzte mit Entwicklungsplan c)persönliche Hilfen bei Alltagsproblemen + Feedback durch Paten/Patin Assoziationsphase -Zugeschnitten auf Position und Aufgabenfeld mit klaren Verantwortlichkeiten -Selbstständige Gestaltung und Führung -Klare Benchmarks und Rahmenbedingungen, Vernetzungen wahrnehmen können © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

24 24 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation Weiterbildung Pionierphase -Abhängig vom Chef, z. B. Seminarbesuch Differenzierungsphase -Für alle verbindliche Aus- und Weiterbildungsprogramme -Veranstaltungskalender Tage und Kosten pro MitarbeiterIn allgemein festgelegt -BeraterIn- und TrainerInauswahl nach Erfahrung in der Branche und fachlichem Know-how + Seminarkontroll- bzw. Auswertungsformulare -Auswahl nach festgelegten Kriterien und Präsentation, Wer drin ist, ist drin (Dauerversorung, standardisiert) Integrationsphase -Nach regelmäßig durchgeführter Bildungsbedarfserhebung und Vorgesetzten-Wünsche (auf Grund der Potenzialanalyse), Weiter- und Ausbildungskonzept -In die Laufbahn integriert -BeraterInauswahl nach phasenspezifischen Kriterien, öffentliche Ausschreibung, transparente Auswahl, Transfererklärung Hilfe zur Selbsthilfe Assoziationsphase -Selbstständig organisiert, budgetiert und durchgeführt, internationaler Rahmen -Self-Assessments; individuell und nach Bedarf abgestimmt -Coaching (konkret, spez.) und Mentoring -Schwerpunkt: globales, vernetztes, ganzheitliches Denken © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

25 25 Verantwortungsteilung MitarbeiterInnen (Eigenverantwortung!!!) Führungskräfte (fordern und fördern) Supportbereiche (PE-Bereiche, OE-Bereiche, HR-Management... als Profis und als Dienstleister für Führungskräfte und MitarbeiterInnen) © Mag. Brigitte Huemer Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

26 26 Marktwirksame Mitarbeiterentwicklung Imagebildung am Arbeitsmarkt MitarbeiterInnen- Auswahl Einführung neuer MitarbeiterInnen Führen und Fördern Bewusste Imagebildung Bewerber aktivieren Rückwirkungen auf Image Personalplanung quant./qual. Auswahl Anforderungen - Profil - Information Eintritt und Einarbeitung Unterstützungen, Nutzung des Inno- vationspotenzials Delegieren Laufbahnkonzept Arbeitsplatz- gestaltung MA-Gespräche Weiterbildung MbO etc. Als Führungskraft in Bewegung bleiben. Führungskräfte-Entwicklung. Zeitmodelle und Austrittsvarianten, Beteiligungsformen etc. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

27 Führung und Motivation

28 Kernaufgaben einer Führungskraft 28 Interne und externe Lieferanten Markt und Kunden MitarbeiterInnen Konzernleitung, Geschäftsleitung Veränderun- gen gestalten An der Zukunft arbeiten Ergebnis- verantwortung tragen Aktiv auf Kunden zugehen Leistungs- prozesse verbessern Mitarbeite- rInnen führen Mich selbst entwickeln © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

29 Das Zusammenspiel von Makro-, Meso- und Mikro-Ebene 29 © Dr. Friedrich Glasl Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

30 Situativ führen 30 Unterstützen Coachen Trainieren Delegieren Mandatieren Verantwor- tung übergeben Anweisen Dirigieren Austauschen Beteiligen Verantwor- tung geben Impulsieren geringhoch gering hoch Fähigkeiten, bezogen auf die Aufgabe Engagement © Mario Weiss 2011 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

31 31 Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen Entscheidungsspielraum der Gruppe Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil Tannenbaum/Schmidt (1958): S autoritärpatriarcha- lisch beratendkooperativpartizipativ Vorgesetzter entscheidet und ordnet an; die Unterge- benen führen aus, ohne zu hinterfragen Vorgesetzter entscheidet; ist aber be- strebt, die Untergebenen von seinen Entscheidun- gen zu über- zeugen, bevor er sie anord- net; die Unter- gebenen kön- nen Rückfra- gen stellen und führen aus Vorgesetzter entscheidet; er gestattet je- doch Fragen zu seinen Ent- scheidungen, um durch de- ren Beantwor- tung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert sei- ne Untergebe- nen über sei- ne beabsich- tigten Ent- scheidungen; die Unterge- benen haben die Möglich- keit, ihre Mei- nung zu äu- ßern, bevor der Vorge- setzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemein- sam gefunde- nen und ak- zeptierten möglichen Problemlösun- gen entschei- det sich der Vorgesetzte für die von ihm favori- sierte Lösung Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Gren- zen des Ent- scheidungs- spielraums festgelegt hat Die Gruppe entscheidet, der Vorge- setzte fungiert als Koordina- tor nach innen und nach au- ßen demokratisch Führungsstile Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

32 32 Motivationstheorie Bedürfnispyramide nach Maslov Sicherheitsbedürfnisse Selbstver- wirklichung Soziale Bedürfnisse Ich-Bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Wachstums- motive Defizit- motive Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

33 33 Zwei Faktoren-Theorie von Herzberg Motivatoren Anerkennung Verantwortung Aufstiegsmöglichkeit Selbstentfaltung Zufriedenheit bei Vorhandensein Hygienefaktoren Führungsstil Arbeitsbedingungen Gehalt Status Sicherheit des Arbeitsplatzes Unzufriedenheit bei Nicht- Vorhandensein Nicht-Unzufriedensein bei Vorhandensein Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

34 34 Traditionelle Motivationstheorien: Mitarbeiter müssen bewegt werden (nach Buchner und Gattinger) Führungs- kraft als Zauberer (manipuliert) als Herkules (schiebt) als Zugpferd (zieht) als Rattenfänger (lockt) als Pin-up (verführt) als Schulmeister (bedroht) © Reinhard Sprenger Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

35 35 Theorie Y 1.Der Durchschnittsmensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit; es hängt von den Bedin- gungen ab, ob er Arbeit als Quelle der Zufriedenheit oder der Strafe erkennt. 2.Wenn der Mensch sich mit den Organisationszie- len identifiziert, so unterwirft er sich der Selbstkon- trolle und entwickelt Initiative. Externe Kontrollen sind unnötig. 3.Die wichtigsten Arbeitsanreize sind das Streben nach Anerkennung und Selbstverwirklichung. 4.Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung und unter geeigneten Bedingungen eigene Verant- wortung. 5.Die zur Lösung von organisatorischen Problemen erforderlichen Veranlagungen sind weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. 6.Die intellektuellen Fähigkeiten, über die der Durchschnittsmensch verfügt, werden in industriellen Organisationen nur zum Teil genutzt. Die X-Y-Theorie von McGregor (Motivation) Theorie X 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr soweit wie möglich aus dem Weg zu gehen. 2. Um ihn zu bewegen, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten, muss er zumeist gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden. 3. Der Mensch möchte gerne geführt werden; er vermeidet es, Verantwortung zu übernehmen, hat wenig Ehrgeiz und ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

36 Management by Objectives 36 Führen durch Delegieren Führen mit Zielen Führen mit dynamischer Aufgabenbeschreibung Führen durch MAG Führen mit Fragen Führen mit Feedback Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

37 Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Empowerment © Dr. Mario Weiss Empowerment: Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern. Die definierten Rahmen- bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen. Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 37

38 Organisationsentwicklung und Change Management

39 Organisationsentwicklung … ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen (Baumgartner, I./W. Häfele/M. Schwarz/Kuno Sohm, 1988) Dabei geht es darum, die Veränderungen so zu gestalten, dass sie nicht nur als unvorhergesehene bzw. spontane Nebenwirkungen technologischer, wirtschaftlicher oder personeller Neuerungen auftreten, sondern dass sie anhand klarer Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet, eingeleitet und durchgeführt werden. Und es geht darum, die betroffenen Menschen entsprechend ihrer organisatorischen Verantwortung in den Prozess der Veränderung einzubinden. 39 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

40 7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung DiagnoseprozesseBewusstseinsbildung ZukunftsgestaltungsprozesseWillensbildung Psycho-soziale ÄnderungsprozesseEmotionale Veränderungen Lernprozesse (im engeren Sinn)Wissen und Fähigkeiten InformationsprozesseInformieren über Neues UmsetzungsprozessePlanen, lenken Changemanagement-ProzesseTun! © Dr. Friedrich Glasl 40 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

41 Diagnosen erstellen können – Bewusstseinsbildung und Bildgestaltung Diagnostizieren bedeutet eigentlich durchschauen. Durch die Diagnose gelangt man zu Einsichten darüber, welche Kräfte und Ursachen zur gegenwärtigen Situation geführt haben und welche Konsequenzen für die Zukunft zu ziehen sind. Diagnose heißt also neben Datensammlung und Datenanalyse auch Interpretation und Bildgestaltung. Toolbox: Kraftfeldanalysen, SWOT-Analyse, Delta-Diagnose, Selbstdiagnosen zu lean, Self Assessment, Kundenkonferenzen etc. © Dr. Mario Weiss 41 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

42 Zukunftsvorstellungen entwickeln – Willensbildung und Entscheidungen Richtungsaussagen, Vision, Leitbild und Ziele entwickeln Ein tiefgreifender Veränderungsprozess wird nur erfolgreich sein, wenn die Führungskräfte selbst auf authentische und glaubwürdige Art ihre Zukunftspläne vorbringen und gegenüber den MitarbeiterInnen glaubhaft zum Ausdruck bringen. Toolbox: Entwicklungsziele, Leitbild und Vision, Zielvereinbarungen, Szenariotechnik etc. © Dr. Mario Weiss 42 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

43 Psycho-soziale Änderungsprozesse begleiten – emotionale Seite berücksichtigen – Konflikte bearbeiten Auftretende Missverständnisse klären Spannungen und Konflikte bearbeiten Bisherige Rollenauffassung überwinden, neue Rollenbilder entwickeln Machtbeziehungen besprechbar machen Konfrontieren, irritieren Toolbox: Rollenverhandeln, Intervisionen, Supervisionen, Dialoge, Konfliktgespräche etc. © Dr. Mario Weiss 43 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

44 Lernprozesse gestalten und lenken – Wissen, Fähigkeiten vermitteln – Trainer und Coach sein Verlernen alter Handlungsmuster und Gewohnheiten Verbindung von Seminar-Lernen mit praktischem Erfahrungs-Lernen Wissensmanagement-Systeme und Prozesse so gestalten, dass Wissen entwickelt und gepflegt wird. Toolbox: Mastery-Learning, Entwicklungsprogramme, Intervisionen und Supervisionen, Seminare, Fach-Coaching etc. © Dr. Mario Weiss 44 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

45 Gezielt informieren – Informationsstratege sein Veränderungen lösen immer einen hohen Bedarf an Information aus. Während Veränderungsprozessen ist man ständig mit dem Vorwurf konfrontiert, dass Menschen glauben, zu wenig Information zu haben – aus Unsicherheit. Informationen vor allem über den Sinn und Zweck der Veränderungen. Toolbox: Visual Management, Informationsmärkte, Dialoge, Kundenkonferenzen, Large Scale Interventions, alle Arten von Medien wie Zeitungen, Videos etc. © Dr. Mario Weiss 45 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

46 Den Umsetzungsprozess lenken und planen Lenkungsorgane bilden und personell besetzen. Projektorganisation aufbauen (Parallelorganisation zur bestehenden Struktur). Ressourcen zur Verfügung stellen. Veränderungsprozess kontrollieren und evaluieren. Auswirkungen auf das Ganze im Auge haben. Toolbox: Meilensteine im Veränderungsprozess, Entwicklungspapier in Form eines living paper etc. © Dr. Mario Weiss 46 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

47 Vorbildlich umsetzen – Pionier der Umsetzung sein - tun Rasche erste Schritte, nicht erst nach Monaten der Diagnose und Zieldiskussion Hautnahe Umsetzungsbegleitung Symbolhandlungen Toolbox: Die ersten 100 Tage des..., Monitoring der Veränderungen, Visual Management, Quick-Win-Liste etc. © Dr. Mario Weiss 47 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

48 48 Principle of Creative Tension © P. Senge 1989 V I S I O N (future state) T E N S I O N (energy, motivation) C U R R E N T R E AL I T Y (status quo) Leaders role (in a change process) is to manage creative tension! Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

49 Change: Thoughts of Peter Senge Learning arises from - watching - trial & error - crisis - motivation Learning takes time No learning without judging progress Reduce the numbers of interventions at the same time (compare to medicine prescribed by a doctor) Gardener picture for Change - Change cannot be driven by somebody - Seed has the potential - Grow needs interaction between seed and environment - Dont treat their seeds to grow - For some time most of the change is underground - Only push change leads to burn out - Attention of the gardener is water, sunlight … Conditions © P. Senge 49 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

50 The reality – how we recognise it – is influenced by our personal history Critical groups of an organisation must learn (individual learning) requirement is, that an organisation can learn You cant force people to change how they think; its better to give people tools to get new perspectives Leadership means the answer to the question What are we doing here? – give guide lines Profit for a company is like oxygen for living creatures; profit is necessary to stay in the game. But long term wealth needs guiding ideas! Team learning needs infrastructure and practice (compare sports, theatre, …) learning laboratories No theory – no learning Change: Thoughts of Peter Senge © P. Senge 50 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

51 Organisationstypen

52 52 Die Organisationstypen im Vergleich © Dr. Hans von Sassen Produktorganisation Dienstleistungs- organisation Professionelle Organisation Kernleistung: Liefern eines materiellen Produktes (z. B. Autofabrik) Verrichten einer Arbeit für Kunden (z. B. Taxiunterneh- men) Entwickeln einer Fähigkeit der Kunden (z. B. Fahrschule) Innerbetrieblich: Fertigung, Produktionspro- zess, Arbeitsvorbereitung Verkauf, Verwaltung, Instandhaltung, Kantine... Strategie-/Marktentwicklung, Personal-/Organisations-/ Produktentwicklung Qualität der Leistung: Eigenschaften des Produktes – vor der Leistung prüfbar Arbeitsvorgang und Begeg- nungsqualität während der Leistung wahrnehmbar Fruchtbarkeit bei zukünftiger Anwendung nach der Leistung erfahrbar Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

53 53 Die Organisationstypen Professionelle Organisation Die professionelle Organisation wird auch schöpferische Organisation oder die Organisation der Professionals bezeichnet. Das Entwickeln von eigenständigen, individuellen Lösungen steht im Mittelpunkt der Leistungserbringung. Der Kernprozess kann in Bezug auf das Ergebnis nicht vollkommen determiniert werden. Der Nutzen ist vor dem Kauf schwer zu beurteilen. Die Beurteilung erfolgt vor allem durch die Wirkung während oder nach dem Abschluss des Kernprozesses und bei künftigen Anwendungen. Der Kernprozess kommt nur dann zu Stande, wenn der Kunde beteiligt ist (Weiterbildung, ärztliche Behandlung, juristische Beratung etc.). Die Lernorganisation, oft gemeinsam mit Kunden, spielt eine wichtige Rolle in der Organisationsgestaltung. © Dr. Hans von Sassen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

54 54 Die Organisationstypen Es werden vorwiegend immaterielle Bedürfnisse befriedigt, wie Sicherheit (Wachdienst), Problemlösungen bei Reisen (Reisebüro) oder Zuverlässigkeit (Bank). Es gibt immer eine direkte Wechselwirkung zum Kunden. Der Kunde bringt sich oft selbst oder materielle Dinge mit ein. Der Nutzen kann von Kunden vor dem Kauf mehr oder weniger gut beurteilt werden. Produktion auf Vorrat ist nur beschränkt möglich. Dienstleistungsorganisationen müssen Ressourcen bereit stellen. Viele MitarbeiterInnen haben direkten Kontakt mit den Kunden. Dienstleistungsorganisation © Dr. Hans von Sassen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

55 55 Die Organisationstypen Gestaltungsprinzip: zusammen fassen, was für den Kunden eine Einheit ergibt. Die einzelnen Arbeitsschritte in Dienstleistungsorganisationen enthalten immer auch Elemente von Planung und Kontrolle. Kontrolle durch Dritte ist als Verfahrenskontrolle angelegt kaum als Ergebniskontrolle. Kernprozesse sind Standardprozesse mit individuellen Abstimmungsmöglichkeiten im Prozess. Einflussmöglichkeiten für den Kunden bleiben bestehen. Die Kunden können in bestimmten Grenzen und zu bestimmten Zeitpunkten in die Kernprozesse aktiv eingreifen. Bei vielen Prozessen ist die aktive Mitarbeit des Kunden für die Durchführung unbedingt erforderlich. Dienstleistungsorganisation © Dr. Hans von Sassen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

56 56 Die Organisationstypen Produktorganisation Durch die Produktorganisation werden vor allem materielle Bedürfnisse von Kunden befriedigt, wie z. B. Autos, Möbel etc. Die produzierte Qualität und Quantität steht üblicherweise schon am Beginn des Kernprozesses fest. Leistungsprozesse sind hoch determiniert. Die Kunden können in den Kernprozess selbst nur sehr beschränkt bis überhaupt nicht eingreifen. Der Nutzen für den Kunden ist in hohem Maße vor dem Kauf beurteilbar. Die Produktion kann vom Kunden meist losgelöst erfolgen. Viele MitarbeiterInnen haben kaum oder gar keine Kundenbeziehung. Innerhalb der Organisation ist die Arbeitsteilung fortgeschritten. Planung, Ausführung und Kontrolle sind häufig voneinander getrennt. © Dr. Hans von Sassen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

57 Aufbau- und Ablauforganisation

58 Organisationsverständnis Verstehen wir Organisationen als offene, dynamische Systeme, so bedeutet dies: es gibt Teile oder Elemente, die miteinander in Beziehung stehen, sich wechselseitig beeinflussen und insgesamt ein Ganzes darstellen, somit Grenzen bilden, sie sind im kontinuierlichen Austausch mit der Umwelt (offen) und verändern sich laufend (dynamisch). 58 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

59 Organisationen strukturieren Organigramme vermitteln ein genaues Bild der Arbeitsteilung und verdeutlichen auf den ersten Blick, welche Positionen es in der Organisation gibt, wie diese in verschiedene Einheiten zusammengefasst sind und wie die Hierarchien formaler Autorität angeordnet sind. 59 Traditionell funktional-hierarchisches Organigramm © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

60 Aufbauorganisation Das Kästchen-Phänomen Werden Organisation vor allem über die einzelnen Funktionen (Kästchen) beschrieben, gestaltet und gelebt, sind in der Folge oft Auswirkungen analysierbar, die als Kästchen-Phänomen beschrieben werden können: Funktionsübergreifendes Denken wird gebremst. Es kommt zu Suboptimierungen innerhalb einzelner Funktionen. Probleme an den Schnittstellen zwischen den Funktionen sind schlecht gelöst. Die Verantwortungen beziehen sich auf Funktionen und nicht auf ein Produkt, eine Dienstleistung oder den Kundennutzen. 60 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

61 Aufbauorganisation Die Darstellung von Organisationen als funktionale Aufbauorganisation verbirgt bestimmte Sichtweisen. Kunden und das übrige Umfeld der Organisation werden nicht mit einbezogen. Die Organisation wird als geschlossenes System dargestellt. Interaktionen zwischen Umfeld und System finden in dieser Darstellung keine Abbildung. Informelle Beziehungen lassen sich nicht erkennen. Sie beinhaltet keine Information, wie die einzelnen Teile einer Organisation zusammenwirken, um ihrer ursächlichen Aufgaben gerecht zu werden, Leistungen für ihre Abnehmer zu erbringen. 61 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

62 Die Prozessorganisation Aufgaben und Tätigkeiten einer Organisation können nach durchgängigen, d.h. funktionsübergreifenden Kriterien geordnet werden. 62 Prozessorganisation © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

63 Prozesse und Strukturen verbinden Geschäftsführung Stab Kunden- auftrag Kunden- nutzen 63 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

64 In Netzwerken organisieren 64 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

65 Ganzheitliche Organisationsmodelle verstehen 65 Menschen Gruppen Klima 3 Subsysteme: Kulturelles Subsystem Soziales Subsystem Technisch-instrumentelles Subsystem Identität Selbst- verständnis Struktur der Auf-bauorgani- sationen Funk- tionen Prozesse Abläufe Policy Strategien Physische Mittel Quelle: Hannes Piber 2008: Seite 76 Menschen Gruppen Klima © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

66 Primäre und sekundäre Strukturen beachten Primärstruktur (Aufbauorganisation) Sekundär- oder Querschnittsstruktur (Meetings, Projektorganisation etc.) 66 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

67 Horizontale und vertikale Organisationsperspektive Vertikale Organisationsperspektive Die vertikale Sicht beschreibt Organisationen über die einzelnen Hierarchiestufen und Berichtsebenen und differenziert nach unterschiedlichen Funktionen. Horizontale Organisationsperspektive Eine zweite Möglichkeit, eine Organisation zu betrachten, ist die horizontale Organisationssicht – also über die einzelnen Funktionsbereiche, vom Input über den Throughput zum Output für interne oder externe Kunden. Durch die horizontale Betrachtung werden die durchgängigen Leistungsprozesse der Organisation deutlich. 67 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

68 Möglichkeiten für Querschnittstrukturen Abteilungen auf Zeit (z. B. dezentralisierte Personaler treffen sich einmal monatlich, um Standards über das ganze Unternehmen sicherzustellen) Managementteams über die funktionalen Grenzen (z. B. Managementteams über mehrere Funktionsbereiche und Hierarchieebenen vereinbaren eine Meetingstruktur, bei der sie sich regelmäßig austauschen) Projektorganisationen (z. B. Projekte, die bewusst über die Organisationsgrenzen hinweg zusammengesetzt sind, um Aufgaben zu bewältigen, die die Möglichkeiten einzelner Bereiche oder Abteilungen überschreiten) 68 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

69 Das Unternehmen im Umfeld © Dr. Mario Weiss Öffentlichkeit Unsere Organisation Mitbewerber Kunden der Mitbewerber pot. Kunden Kunden Medien Lieferanten Meinungs- bildner Kooperations- partner Meinungs- bildner Banken, Eigentümer 69 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

70 Leistungsprozesse und Entwicklungsprozesse 70 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

71 71 Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge Kritische MusterLösungsmöglichkeiten Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen Zusammenlegen, vernetzen, standardisieren viele Schnittstellen, Prozesse fließen holprig, Staus an Schnittstellen Aufgaben zusammenlegen, eine Person (ein Team) erledigt Aufgaben durchgängig, Mehrplatzfähigkeit Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlussfähigkeit Vereinbarungen treffen, partnerschaftliche Kundenbeziehungen anstreben, Feedback, Feedforward Prozessschritte ohne Wertschöpfung, ursprünglicher Sinn ist verloren gegangen Prozessschritte ersatzlos streichen Kontrollschleifen in der Hierarchie, die zu Scheinkontrollen geworden sind Beseitigen, wo Kontrolle nur formal wahrgenommen wird, Leistungsprozesse online schalten © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

72 72 Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten parallele, überlappende Aufgaben erledigen, simultaneous engineering viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte Unterstützung durch Standardi- sierung, EDV, Suboptimierung vermeiden räumlich lange Wege zwischen einzelnen Prozessschritten (Maschinen, Arbeitsplätze), Anordnung nach funktionalen Kriterien Arbeitsplätze und Geräte nach Kriterien der Leistungsprozesse anordnen, Prozesse als Gliederungs- und Gestaltungskriterien MitarbeiterInnen kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind, nicht oder unzureichend Beitrag zur fertigen Leistung bzw. zum Funktionieren des Ganzen jedem/r MitarbeiterIn deutlich machen. Prozessbewusstsein und -vertrauen schaffen Selbstbeschäftigung, unklare Aufgabenverteilung, Erstes Parkinsonsches Gesetz an der Unternehmenskultur arbeiten, marktwirksame Ziele klarer herausstellen, klare Aufgaben- und Kompetenz- verteilungen © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

73 73 Vorgehensweise einer Prozessoptimierung Stärkung der Kundenorientierung; Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen Abbau von Verschwendung; Kostenstrukturen und Kostentreiber beeinflussen Aufzeigen und Beseitigen von Schwachstellen und Prozesshindernissen Ziele Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

74 74 Vorgehensweise einer Prozessoptimierung Vier Schritte zur Prozessoptimierung 1. Schritt: Definition und Auswahl relevanter Prozesse 2. Schritt: Prozess darstellen, kritische Muster erkennen 3. Schritt: Gestalten des Soll-Prozesses 4. Schritt: Neuen Prozess einführen, Mitarbeiter damit vertraut machen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

75 Planen und Steuern

76 Begriffe für Zukunftsgestaltung klären Gegenwart Vergangenheit Zukunft Vision Maßnahmen Strategie Mission (Leitbild, Werte) Analysen & Diagnosen Meilensteine Ziele Trends & Entwicklungen im Umfeld Ziele 76 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

77 Das Zusammenspiel der Systemebenen initiieren 77 Austausch zwischen Makro- und Mikro- Perspektive 1 Strategische Eckpfeiler der Makro-Ebene 2 Teilkonzept der Mikro-Ebene 3 © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

78 Integrierte Planung 78 Jan Phase 6: Laufender Controlling- & Steuerungs- prozess Phase 4: Budget + Mittelfristplanung Phase 3: Strategieklausur Phase 2: Operative Teilkonzepte Phase 1: Strategische Orientierung inkl. Strategie- evaluierung Feb. März April Mai JuniJuli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Phase 5: Zielverein- barung © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

79 Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Empowerment © Dr. Mario Weiss Empowerment: Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern. Die definierten Rahmen- bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen. Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 79

80 Fragen, um Grenzen herauszufinden: Was sind die formalen Grenzen und Beschränkungen an die ich mich halten muss? Was sind Spielregeln und Tabuthemen, die nur schwierig anzusprechen sind? Was sollte man in dieser Organisation keinesfalls tun? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 80

81 Fragen, um den eigenen Handlungsspielraum innerhalb der Grenzen zu erweitern: Nutze ich den mir heute gegebenen Handlungsspielraum aus? Wo definiere ich meinen eigenen Handlungsspielraum selbst zu eng? Weshalb? Welche Möglichkeiten habe ich, Grenzen, die ich mir selbst stecke oder die mir vorgegeben sind, zu verändern, um meinen persönlichen Spielraum zu erweitern? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 81

82 Fragen, um die äußeren Rahmenbedingungen in Frage zu stellen und zu erweitern: Welche von außen definierten Rahmenbedingungen behindern mich bei der Erfüllung meiner Aufgaben? Wie kann ich unter Berücksichtung des Risikos die gesetzten Rahmenbedingungen verändern oder erweitern? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 82

83 Literatur Glasl, F./T. Kalcher/H. Piber (Hrsg.) (2005): Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse, Bern et al. Gros, E. (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie Häfele, W. (Hrsg.) (1988): OE-Prozesse initiieren und gestalten, Dornbirn. Tannenbaum/Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review, 36/1958, S Weiss, M. (2003): Marktwirksame Prozessorganisation. Organisationen marktwirksam gestalten, Frankfurt et al. Weiss, M. (2011): Management in Skizzen. Die Kraft der Bilder im Change Management, Bern et al. 83 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung Management 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger


Herunterladen ppt "Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen