Management Vorlesung, , Bad Vöslau

Präsentation zum Thema: "Management Vorlesung, , Bad Vöslau"—  Präsentation transkript:

1 Management Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau
Tourismusmanagement Institut für Berufsbegleitende Studien – Karriere im Tourismus Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020 Klagenfurt

2 Die Themen im Überblick
Personalmanagement Personalentwicklung Führung und Motivation Organisationsentwicklung und Change Management Organisationstypen Aufbau- und Ablauforganisation Planen und Steuern Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

3 Personalmanagement

4 Ablaufdiagramm zu den PE-Funktionen
Mitarbeiter- auswahl Einführung neuer Mitar-beiterInnen Beurteilung und Förderung Auswahl von Füh-rungs- kräften FK-Entwick- lung und Karriere Funktions- entwickl. (OE) Spezial- Programm externe Bewerber Personal planung Persön- lichkeits- Training Potenzial- Beurtei- lung Rotation, Projekte Potenzial- Beurtei- lung Personal- Marketing Auswahl Funktions- Vorberei- tung Manage- ment by Objectives Stellen- markt Auswahl Einführ. Laufbahn- planung Rolle der Führungs- kraft Anforde- rungs- profil Verwal- tungs- überblick Leistungs- Beurtei- lung Weiter- bildung Funktion auf Zeit Nach- wuchs- Pool Beratung Karriere-wege Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

5 Personalbedarfsplanung
Stehen für die zukünftige Entwicklung einer Organisation ausreichende Mitarbeiterpotenziale zur Verfügung? Aktuelle Situation: Aktueller Personalstand in Bezug auf... Alter, Geschlecht, Beschäftigungsdauer, Gehalt, Schlüsselfunktionen Entwicklung der Fluktuation; Krankheitsraten Relation von aktuellen Anforderungen und Potenzialen/Qualifikation  Welche Veränderungen sind zu erwarten bezüglich: Alter, Karenzen, Karrieresprünge, anhaltende Überforderung, Kalkulation von „Unvorhergesehenem“ Zukünftige Anforderungen: 1. Wirtschaftliche Entwicklung 2. Zusätzliche, neue Qualifikationen 3. Strategie des Unternehmens Analyse und Ableitung von Richtwerten zur quantitativen und qualitativen Planung Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

6 Anforderungsprofil Was ist ein Anforderungsprofil?
Summe von Anforderungen (Qualifikationen und Kompetenzen), die jemand erfüllen muss, um einer spezifischen Stelle gut gerecht zu werden. Wie entsteht ein Anforderungsprofil? Detaillierte Erhebung der Tätigkeiten Zeitliche Bewertung und Priorisierung der Tätigkeiten Ableitung von Fähigkeiten (Was muss ich können, um die Aufgabe xy zu erfüllen?) Bündelung der Fähigkeiten/Anforderungen - Fachkompetenz - Leistungsverhalten - Sozialkompetenz - Führungskompetenz - Persönlichkeit Ev. Ergänzung/Abgleich: „Kritische Ereignisse“ Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

7 Beschaffungsmöglichkeiten
Personalgewinnung Intern (Mehrarbeit, Aufgabenumverteilung) Extern (Neueinstellung, temporäre Arbeitskräfte) Personalwerbung Inserate, Personalberater, PR Personalauswahl Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten, Leistungspotenzial Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

8 Personalauswahl Vorselektion – Selektion schriftlicher Unterlagen, Bewerbungsbogen Selektion – eingesetzte Instrumente abhängig von der zu besetzenden Stelle Telefonische Vorgespräche Interviews (Erstgespräche, Zweitgespräche) Spezielle Auswahlverfahren (Hearings, AC´s, Potenzialanalyse, Tests) Arbeitsproben Referenzen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

9 Beispiel: Grobstruktur halbstrukturiertes Interview
Gesprächseröffnung Einstieg, Atmosphäre schaffen, Gesprächsverlauf erklären Bewerber-Präsentation 2.1. Lebenslauf (erzählen lassen) 2.2. Ausbildung und berufliche Stationen (erzählen lassen und besprechen) Info über Unternehmen, Stelle 3.1. Infos über Unternehmen und Stelle (erzählen, Möglichkeit zur Nachfrage) 3.2. Themenbereiche aus Anforderungsprofil „Heikle Themen“ 4.1. Offene Fragen 4.2. Privates, Persönliches 4.3. Bedenken besprechen (Bedenken aktiv ansprechen) Bewerber-Fragen Rahmenbedingungen Kündigungsfrist, Gehalt, Sozialleistungen Gesprächsabschluss Positiver Gesprächsausklang, Klärung weiterer Vorgangsweise Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

10 Personalbeurteilung Personalbeurteilung ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung des Mitarbeiters und der Organisation. Sie verschafft Anhaltspunkte für das, was im Fortgang der Arbeit möglich ist zu fordern und zu fördern. Die Kraft, durch die das Mögliche wirklich wird, ist die Motivation. Beurteilung sollte darum auch motivierend, d. h. anspornend und ermutigend sein. Beurteilt wird im Hinblick auf zu erwartende(s) Verhalten und Leistungen, nicht Personen und deren Eigenschaften. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

11 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (1)
Klassifikation übernommen aus: Eckhard Gros (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie Vorurteile als Fehlerquelle 1.1. Hierarchie-Effekt: Urteile werden von der Stellung des Beurteilten in der Hierarchie einer Organisation beeinflusst (hierarchisch höher gestellte Bewerber werden leicht überschätzt; Inhaber einfacher Positionen leicht unterschätzt). 1.2. Kleber-Effekt: MitarbeiterInnen, die lange an einer Position verweilen, laufen Gefahr, unterbewertet zu werden. 1.3. Überflieger-Effekt: MitarbeiterInnen, die auffallend schnell aufgestiegen sind, werden zusätzlich begünstigt. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

12 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (2)
1.4. Alterseffekt: Stereotype können Wahrnehmungen beeinflussen. Jugendlichkeit: Leistungsfähigkeit, Beweglichkeit, Unerfahrenheit, Ungeduld... Alter: Zuverlässigkeit, Sorgfalt, Erfahrung, Rückständigkeit, Unbeweglichkeit, geringe Belastbarkeit 1.5. Geschlechter-Effekt: Noch immer werden Frauen tendenziell benachteiligt. 1.6. Nationalitäten-Effekt: Nationale Vorurteile können durchschlagen. – „Kroaten sind ausdauernd.“ – „Deutsche sind genau.“ 1.7. Übernahme von Urteilen anderer: Insbesondere von Vertrauenspersonen oder hierarchisch hoch gestellten Personen. 1.8. Analogieschlussfehler: Aus der (scheinbaren) Ähnlichkeit eines Mitarbeiters oder Bewerbers mit einem anderen wird geschlossen, dass dieser sämtliche Eigenschaften teilt. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

13 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (3)
2. Färbung des Gesamtbildes durch dominierende Einzeleindrücke und -merkmale 2.1. „Primocy-Effekt“: Bedeutung des ersten Eindrucks für Urteilsbildung 2.2. „Recency-Effekt“: Bedeutung des jeweils letzten und aktuellen Eindrucks 2.3. „Halo-Effekt“: Die Urteile werden auf Grund eines besonders hervorstechenden positiven Merkmals, das alle anderen Merkmale überstrahlt, aufgewertet (z. B. Expertenstatus auf einem Spezialgebiet). 3. Emotionalisierung der Urteile Vereinheitlichung der Beurteilung durch vorherrschende Gefühlsreaktionen, z. B. starke Sympathie, starke Antipathie. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

14 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (4)
4. Maßstabfehler 4.1. Maßstabwillkür: Persönliche Standards und Ansprüche des Urteilers werden als Maßstab angelegt. 4.2. Positive oder negative Kontrasturteile: Bestehende Abweichungen zur Bezugsgruppe werden überhöht. Z. B. Unter Blinden ist der Einäugige König. 4.3. Angleichungsurteile: Das Niveau der Beurteilung wird maßgeblich durch die bloße Zugehörigkeit zu einer Bezugsgruppe bestimmt. 5. Persönliche Urteilstendenzen Milde Fehler (milde Beurteilungen) Strenge Fehler (strenge Beurteilungen) Enge Fehler (Tendenz zur Mitte) Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

15 Mögliche Beurteilungsfehler bei der Personalauswahl (5)
6. Gezielte Fehlbeurteilungen Regelkreise der Urteilsbestätigung bei der Personalauswahl. Self-fulfilling-prophecy z. B. Jemand ist eingestellt mit dem Kommentar, er ist der Beste, den wir kriegen konnten, aber wir sind uns nicht sicher, ob er wirklich den Anforderungen gerecht wird. Der neue Mitarbeiter wird in allen seinen Aktionen sehr gezielt hinterfragt und reagiert verunsichert. Man schließt daraus, dass er den Anforderungen nicht gewachsen ist. Andorra-Effekt Innere Annahme von Rollen, die einem vom sozialen Umfeld zugewiesen werden, z. B. Blender, Versager vom Dienst, immer der Beste. Pygmalion-Effekt Positive Erwartungen und Urteile führen unter bestimmten Bedingungen zu effektiven Leistungssteigerungen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

16 Personalentwicklung

17 Personalentwicklung ist...
... die systematische Erkennung und Entwicklung von MitarbeiterInnen-Potenzial (Einzelpersonen, Teams, Organisationsbereiche, Gesamtorganisation, externe NahtstellenpartnerInnen), um die Organisation und die betroffenen Mitarbeite-rInnen zu befähigen, die heutigen und zukünftigen Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

18 Personalentwicklung bedeutet, ...
... Bedingungen zu schaffen, dass Menschen und die Organisation als Ganzes lernen können und sich ihre Lernprozesse weitgehend selbst organisieren. Als Ziel liegt die lernende Organisation vor uns, worin die Menschen sich ihre Entwicklungsziele selbst definieren und auch Wege gestalten, diese Ziele gemeinsam mit anderen zu erreichen. Dies bedingt eine analoge Vorgangsweise bei der Entwicklung der Unterneh-mensziele. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

19 Trigon-Verständnis von Personalentwicklung
PE sollte nicht isoliert betrachtet werden. PE-Aktivitäten müssen mit Struktur und Kultur des Unternehmens korrelieren. Platzierung der richtigen Person an die richtige Stelle. Förderung der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen für die eigene Entwicklung. Stärkung der PE-Verantwortung der Führungskräfte. Messung von Leistung und Erfolg. „Maßschneiderung“ von PE-Maßnahmen, orientiert an unternehmerischen Anforderungen. Einbettung von PE-Maßnahmen in Gesamtunternehmen (Strategie-entwicklung und OE). Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

20 Handlungsebenen der PE und Aufgabenfelder
Makrosoziale, gesellschaftliche Ebene Arbeitszeitmodelle Entlohnungsmodelle Förderung der beruflichen Mobilität Mesosoziale, gesamtunternehmerische Ebene Mitwirkung an Steuerungsprozessen Unterstützung der Leistungsprozesse Dienstleistung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Mikrosoziale Ebene PE-Schlüsselinstrumente Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen Potenzialanalysen Curricula Neue Lernformen MD-Programme Verankerung der PE-Instrumente und Controlling Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

21 Die Entwicklungsphasen eines Unternehmens
Umwelt- probleme 4. Assoziationsphase 1. Pionierphase Impulsieren einer informellen Organisation rund um Personen System- transparenz 2. Differenzierungsphase Aufbauen eines beherrschbaren, steuerbaren Apparates menschliche Beziehungen 3. Integrationsphase Entwickeln eines ganzheitlichen Organismus Vernetzung des Unternehmens mit den Umwelten Macht- blöcke Randproblem Kernaufgabe Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Friedrich Glasl

22 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation
Personalauswahl Pionierphase - Durch Bekanntschaften - Durch Anziehungskraft des Pioniers - „Apostelsyndrom“ Differenzierungsphase - Systematisiert in Personalabteilungsfunktionen - Personalbeschaffungsfirma bzw. Stellenanzeige - Stellenbeschreibung als Grundlage Integrationsphase - Auswahl nach erarbeiteten Auswahlkriterien Weiterbildungsbereitschaft = Auswahlkriterien - Assessmentcenter, Potenzialanalyse u. ä. Assoziationsphase - Umfeld (Kunden etc.) wird international einbezogen - Professionelle PE-ler eingeschaltet (interne und externe) - Unternehmerische, selbstverantwortliche Führungskräfte odER Spezialisten werden gesucht Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

23 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation
Einführung Pionierphase - Durch Chef; mittun – wer Zeit hat, hilft - Wächst hinein durch Zuschauen und Eigeninitiative Differenzierungsphase - Standardisierte Form, z. B. Broschüre, Einführungstag für alle durch PE-Verantwortlichen - Am Arbeitsplatz: Stellenbeschreibung, fachliche Einführung Integrationsphase - Gestaffelte Einführung: a) allgemeine Info für alle (Einführungstag), auch über Leitbild b) funktionsbezogene Info durch Vorgesetzte mit Entwicklungsplan c) persönliche Hilfen bei Alltagsproblemen + Feedback durch Paten/Patin Assoziationsphase - Zugeschnitten auf Position und Aufgabenfeld mit klaren Verantwortlichkeiten - Selbstständige Gestaltung und Führung - Klare „Benchmarks“ und Rahmenbedingungen, Vernetzungen wahrnehmen können Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

24 PE in den Entwicklungsphasen der Organisation
Weiterbildung Pionierphase - Abhängig vom Chef, z. B. Seminarbesuch Differenzierungsphase - Für alle verbindliche Aus- und Weiterbildungsprogramme - Veranstaltungskalender  Tage und Kosten pro MitarbeiterIn allgemein festgelegt - BeraterIn- und TrainerInauswahl nach Erfahrung in der Branche und fachlichem Know-how + Seminarkontroll- bzw. Auswertungsformulare - Auswahl nach festgelegten Kriterien und Präsentation, „Wer drin ist, ist drin“ (Dauerversorung, standardisiert) Integrationsphase - Nach regelmäßig durchgeführter Bildungsbedarfserhebung und Vorgesetzten-Wünsche (auf Grund der Potenzialanalyse), Weiter- und Ausbildungskonzept - In die Laufbahn integriert - BeraterInauswahl nach phasenspezifischen Kriterien, öffentliche Ausschreibung, transparente Auswahl, Transfererklärung  Hilfe zur Selbsthilfe Assoziationsphase - Selbstständig organisiert, budgetiert und durchgeführt, internationaler Rahmen - Self-Assessments; individuell und nach Bedarf abgestimmt - Coaching (konkret, spez.) und Mentoring - Schwerpunkt: globales, vernetztes, ganzheitliches Denken Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

25 Verantwortungsteilung
MitarbeiterInnen (Eigenverantwortung!!!) Führungskräfte („fordern und fördern“) Supportbereiche (PE-Bereiche, OE-Bereiche, HR-Management... als „Profis“ und als Dienstleister für Führungskräfte und MitarbeiterInnen) Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Mag. Brigitte Huemer

26 Marktwirksame Mitarbeiterentwicklung
Imagebildung am Arbeitsmarkt MitarbeiterInnen- Auswahl Einführung neuer MitarbeiterInnen Führen und Fördern Bewusste Imagebildung Bewerber aktivieren Rückwirkungen auf Image Personalplanung quant./qual. Auswahl Anforderungen - Profil - Information Eintritt und Einarbeitung Unterstützungen, Nutzung des Inno- vationspotenzials Delegieren Laufbahnkonzept Arbeitsplatz- gestaltung MA-Gespräche Weiterbildung MbO etc. Als Führungskraft in Bewegung bleiben. Führungskräfte-Entwicklung. Zeitmodelle und Austrittsvarianten, Beteiligungsformen etc. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

27 Führung und Motivation

28 Kernaufgaben einer Führungskraft
Interne und externe Lieferanten Markt und Kunden MitarbeiterInnen Konzernleitung, Geschäftsleitung Veränderun-gen gestalten An der Zukunft arbeiten Ergebnis- verantwortung tragen Aktiv auf Kunden zugehen Leistungs-prozesse verbessern Mitarbeite-rInnen führen Mich selbst entwickeln Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

29 Das Zusammenspiel von Makro-, Meso- und Mikro-Ebene
© Dr. Friedrich Glasl Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

30 Fähigkeiten, bezogen auf die Aufgabe
Situativ führen hoch Delegieren Mandatieren Verantwor- tung übergeben Unterstützen Coachen Trainieren Engagement Beteiligen Verantwor- tung geben Impulsieren Anweisen Dirigieren Austauschen gering gering Fähigkeiten, bezogen auf die Aufgabe hoch © Mario Weiss 2011 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

31 Führungsstile demokratisch autoritär patriarcha- lisch beratend
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen der Gruppe demokratisch autoritär patriarcha- lisch beratend kooperativ partizipativ Vorgesetzter entscheidet und ordnet an; die Unterge-benen führen aus, ohne zu hinterfragen Vorgesetzter entscheidet; ist aber be-strebt, die Untergebenen von seinen Entscheidun-gen zu über-zeugen, bevor er sie anord-net; die Unter-gebenen kön-nen Rückfra-gen stellen und führen aus Vorgesetzter entscheidet; er gestattet je-doch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, um durch de-ren Beantwor-tung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert sei-ne Untergebe-nen über sei-ne beabsich-tigten Ent-scheidungen; die Unterge-benen haben die Möglich-keit, ihre Mei-nung zu äu-ßern, bevor der Vorge-setzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemein-sam gefunde-nen und ak-zeptierten möglichen Problemlösun-gen entschei-det sich der Vorgesetzte für die von ihm favori-sierte Lösung Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Gren-zen des Ent-scheidungs-spielraums festgelegt hat Die Gruppe entscheidet, der Vorge-setzte fungiert als Koordina-tor nach innen und nach au-ßen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger Tannenbaum/Schmidt (1958): S

32 Motivationstheorie Bedürfnispyramide nach Maslov
Sicherheitsbedürfnisse Wachstums-motive Selbstver- wirklichung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizit-motive Physiologische Bedürfnisse Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

33 Zwei Faktoren-Theorie von Herzberg
Motivatoren Anerkennung Verantwortung Aufstiegsmöglichkeit Selbstentfaltung Zufriedenheit bei Vorhandensein Hygienefaktoren Führungsstil Arbeitsbedingungen Gehalt Status Sicherheit des Arbeitsplatzes Unzufriedenheit bei Nicht-Vorhandensein Nicht-Unzufriedensein bei Vorhandensein Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

34 als Schulmeister als Pin-up Führungs- kraft als Zauberer
Traditionelle Motivationstheorien: Mitarbeiter müssen bewegt werden (nach Buchner und Gattinger) als Schulmeister (bedroht) als Pin-up (verführt) Führungs- kraft als Zauberer (manipuliert) als Rattenfänger (lockt) als Herkules (schiebt) als Zugpferd (zieht) © Reinhard Sprenger Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

35 Die X-Y-Theorie von McGregor (Motivation)
Theorie Y Der Durchschnittsmensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit; es hängt von den Bedin-gungen ab, ob er Arbeit als Quelle der Zufriedenheit oder der Strafe erkennt. Wenn der Mensch sich mit den Organisationszie-len identifiziert, so unterwirft er sich der Selbstkon-trolle und entwickelt Initiative. Externe Kontrollen sind unnötig. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind das Streben nach Anerkennung und Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung und unter geeigneten Bedingungen eigene Verant-wortung. Die zur Lösung von organisatorischen Problemen erforderlichen Veranlagungen sind weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. Die intellektuellen Fähigkeiten, über die der Durchschnittsmensch verfügt, werden in industriellen Organisationen nur zum Teil genutzt. Theorie X 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr soweit wie möglich aus dem Weg zu gehen. 2. Um ihn zu bewegen, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten, muss er zumeist gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden. 3. Der Mensch möchte gerne geführt werden; er vermeidet es, Verantwortung zu übernehmen, hat wenig Ehrgeiz und ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

36 Management by Objectives
Führen mit Zielen Führen durch Delegieren Führen mit Fragen Führen mit Feedback Führen mit dynamischer Aufgabenbeschreibung Führen durch MAG Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 36

37 Empowerment: Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen
Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Empowerment Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern. Die definierten Rahmen- bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen. Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 37

38 Organisationsentwicklung und Change Management

39 Organisationsentwicklung
… ist ein Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen (Baumgartner, I./W. Häfele/M. Schwarz/Kuno Sohm, 1988) Dabei geht es darum, die Veränderungen so zu gestalten, dass sie nicht nur als unvorhergesehene bzw. spontane Nebenwirkungen technologischer, wirtschaftlicher oder personeller Neuerungen auftreten, sondern dass sie anhand klarer Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet, eingeleitet und durchgeführt werden. Und es geht darum, die betroffenen Menschen entsprechend ihrer organisatorischen Verantwortung in den Prozess der Veränderung einzubinden. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

40 7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung
Diagnoseprozesse Bewusstseinsbildung Zukunftsgestaltungsprozesse Willensbildung Psycho-soziale Änderungsprozesse Emotionale Veränderungen Lernprozesse (im engeren Sinn) Wissen und Fähigkeiten Informationsprozesse Informieren über Neues Umsetzungsprozesse Planen, lenken Changemanagement-Prozesse Tun! Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Friedrich Glasl 40

41 Diagnosen erstellen können – Bewusstseinsbildung und Bildgestaltung
Diagnostizieren bedeutet eigentlich „durchschauen“. Durch die Diagnose gelangt man zu Einsichten darüber, welche Kräfte und Ursachen zur gegenwärtigen Situation geführt haben und welche Konsequenzen für die Zukunft zu ziehen sind. Diagnose heißt also neben Datensammlung und Datenanalyse auch Interpretation und Bildgestaltung. Toolbox: Kraftfeldanalysen, SWOT-Analyse, Delta-Diagnose, Selbstdiagnosen zu „lean“, Self Assessment, Kundenkonferenzen etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 41

42 Zukunftsvorstellungen entwickeln – Willensbildung und Entscheidungen
Richtungsaussagen, Vision, Leitbild und Ziele entwickeln Ein tiefgreifender Veränderungsprozess wird nur erfolgreich sein, wenn die Führungskräfte selbst auf authentische und glaubwürdige Art ihre Zukunftspläne vorbringen und gegenüber den MitarbeiterInnen glaubhaft zum Ausdruck bringen. Toolbox: Entwicklungsziele, Leitbild und Vision, Zielvereinbarungen, Szenariotechnik etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 42

43 Psycho-soziale Änderungsprozesse begleiten – emotionale Seite berücksichtigen – Konflikte bearbeiten
Auftretende Missverständnisse klären Spannungen und Konflikte bearbeiten Bisherige Rollenauffassung überwinden, neue Rollenbilder entwickeln Machtbeziehungen besprechbar machen Konfrontieren, irritieren Toolbox: Rollenverhandeln, Intervisionen, Supervisionen, Dialoge, Konfliktgespräche etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 43

44 Lernprozesse gestalten und lenken – Wissen, Fähigkeiten vermitteln – Trainer und Coach sein
Verlernen alter Handlungsmuster und Gewohnheiten Verbindung von Seminar-Lernen mit praktischem Erfahrungs-Lernen Wissensmanagement-Systeme und Prozesse so gestalten, dass Wissen entwickelt und gepflegt wird. Toolbox: Mastery-Learning, Entwicklungsprogramme, Intervisionen und Supervisionen, Seminare, Fach-Coaching etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 44

45 Gezielt informieren – Informationsstratege sein
Veränderungen lösen immer einen hohen Bedarf an Information aus. Während Veränderungsprozessen ist man ständig mit dem Vorwurf konfrontiert, dass Menschen glauben, zu wenig Information zu haben – aus Unsicherheit. Informationen vor allem über den Sinn und Zweck der Veränderungen. Toolbox: Visual Management, Informationsmärkte, Dialoge, Kundenkonferenzen, Large Scale Interventions, alle Arten von Medien wie Zeitungen, Videos etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 45

46 Den Umsetzungsprozess lenken und planen
Lenkungsorgane bilden und personell besetzen. Projektorganisation aufbauen (Parallelorganisation zur bestehenden Struktur). Ressourcen zur Verfügung stellen. Veränderungsprozess kontrollieren und evaluieren. Auswirkungen auf das Ganze im Auge haben. Toolbox: Meilensteine im Veränderungsprozess, Entwicklungspapier in Form eines „living paper“ etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 46

47 Vorbildlich umsetzen – Pionier der Umsetzung sein - tun
Rasche erste Schritte, nicht erst nach Monaten der Diagnose und Zieldiskussion Hautnahe Umsetzungsbegleitung Symbolhandlungen Toolbox: Die ersten 100 Tage des ..., Monitoring der Veränderungen, Visual Management, Quick-Win-Liste etc. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 47

48 Principle of Creative Tension
V I S I O N (future state) T E N S I O N (energy, motivation) C U R R E N T R E AL I T Y (status quo) Leaders role (in a change process) is to manage creative tension! Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © P. Senge 1989

49 Change: Thoughts of Peter Senge
Learning arises from - watching - trial & error - crisis - motivation  Learning takes time  No learning without judging progress Reduce the numbers of interventions at the same time (compare to medicine prescribed by a doctor) “Gardener picture” for Change - Change cannot be driven by somebody - Seed has the potential - Grow needs interaction between seed and environment - Don’t treat their seeds to grow - For some time most of the change is underground - Only push change leads to burn out - Attention of the gardener is water, sunlight … Conditions Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © P. Senge

50 Change: Thoughts of Peter Senge
The reality – how we recognise it – is influenced by our personal history Critical groups of an organisation must learn (individual learning)  requirement is, that an organisation can learn You can’t force people to change how they think; it’s better to give people tools to get new perspectives Leadership means the answer to the question “What are we doing here?” – give “guide lines” Profit for a company is like oxygen for living creatures; profit is necessary to stay in the game. But long term wealth needs guiding ideas! Team learning needs infrastructure and practice (compare sports, theatre, …)  learning laboratories No theory – no learning Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © P. Senge

51 Organisationstypen

52 Die Organisationstypen im Vergleich
Produktorganisation Dienstleistungs- organisation Professionelle Organisation Kernleistung: Liefern eines materiellen Produktes (z. B. Autofabrik) Verrichten einer Arbeit für Kunden (z. B. Taxiunterneh-men) Entwickeln einer Fähigkeit der Kunden (z. B. Fahrschule) Innerbetrieblich: Fertigung, Produktionspro- zess, Arbeitsvorbereitung Verkauf, Verwaltung, Instandhaltung, Kantine... Strategie-/Marktentwicklung, Personal-/Organisations-/ Produktentwicklung Qualität der Leistung: Eigenschaften des Produktes – vor der Leistung prüfbar Arbeitsvorgang und Begeg-nungsqualität während der Leistung wahrnehmbar Fruchtbarkeit bei zukünftiger Anwendung nach der Leistung erfahrbar Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

53 Die Organisationstypen
Professionelle Organisation Die professionelle Organisation wird auch „schöpferische Organisation“ oder die „Organisation der Professionals“ bezeichnet. Das Entwickeln von eigenständigen, individuellen Lösungen steht im Mittelpunkt der Leistungserbringung. Der Kernprozess kann in Bezug auf das Ergebnis nicht vollkommen determiniert werden. Der Nutzen ist vor dem Kauf schwer zu beurteilen. Die Beurteilung erfolgt vor allem durch die Wirkung während oder nach dem Abschluss des Kernprozesses und bei künftigen Anwendungen. Der Kernprozess kommt nur dann zu Stande, wenn der Kunde beteiligt ist (Weiterbildung, ärztliche Behandlung, juristische Beratung etc.). Die Lernorganisation, oft gemeinsam mit Kunden, spielt eine wichtige Rolle in der Organisationsgestaltung. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

54 Die Organisationstypen
Dienstleistungsorganisation Es werden vorwiegend immaterielle Bedürfnisse befriedigt, wie Sicherheit (Wachdienst), Problemlösungen bei Reisen (Reisebüro) oder Zuverlässigkeit (Bank). Es gibt immer eine direkte Wechselwirkung zum Kunden. Der Kunde bringt sich oft selbst oder materielle Dinge mit ein. Der Nutzen kann von Kunden vor dem Kauf mehr oder weniger gut beurteilt werden. Produktion auf Vorrat ist nur beschränkt möglich. Dienstleistungsorganisationen müssen Ressourcen bereit stellen. Viele MitarbeiterInnen haben direkten Kontakt mit den Kunden. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

55 Die Organisationstypen
Dienstleistungsorganisation Gestaltungsprinzip: zusammen fassen, was für den Kunden eine Einheit ergibt. Die einzelnen Arbeitsschritte in Dienstleistungsorganisationen enthalten immer auch Elemente von Planung und Kontrolle. Kontrolle durch Dritte ist als Verfahrenskontrolle angelegt kaum als Ergebniskontrolle. Kernprozesse sind Standardprozesse mit individuellen Abstimmungsmöglichkeiten im Prozess. Einflussmöglichkeiten für den Kunden bleiben bestehen. Die Kunden können in bestimmten Grenzen und zu bestimmten Zeitpunkten in die Kernprozesse aktiv eingreifen. Bei vielen Prozessen ist die aktive Mitarbeit des Kunden für die Durchführung unbedingt erforderlich. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

56 Die Organisationstypen
Produktorganisation Durch die Produktorganisation werden vor allem materielle Bedürfnisse von Kunden befriedigt, wie z. B. Autos, Möbel etc. Die produzierte Qualität und Quantität steht üblicherweise schon am Beginn des Kernprozesses fest. Leistungsprozesse sind hoch determiniert. Die Kunden können in den Kernprozess selbst nur sehr beschränkt bis überhaupt nicht eingreifen. Der Nutzen für den Kunden ist in hohem Maße vor dem Kauf beurteilbar. Die Produktion kann vom Kunden meist losgelöst erfolgen. Viele MitarbeiterInnen haben kaum oder gar keine Kundenbeziehung. Innerhalb der Organisation ist die Arbeitsteilung fortgeschritten. Planung, Ausführung und Kontrolle sind häufig voneinander getrennt. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Hans von Sassen

57 Aufbau- und Ablauforganisation

58 Organisationsverständnis
Verstehen wir Organisationen als offene, dynamische Systeme, so bedeutet dies: es gibt Teile oder Elemente, die miteinander in Beziehung stehen, sich wechselseitig beeinflussen und insgesamt ein Ganzes darstellen, somit Grenzen bilden, sie sind im kontinuierlichen Austausch mit der Umwelt (offen) und verändern sich laufend (dynamisch). Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 58

59 Organisationen strukturieren
Organigramme vermitteln ein genaues Bild der Arbeitsteilung und verdeutlichen auf den ersten Blick, welche Positionen es in der Organisation gibt, wie diese in verschiedene Einheiten zusammengefasst sind und wie die Hierarchien formaler Autorität angeordnet sind. Traditionell funktional-hierarchisches Organigramm Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

60 Aufbauorganisation Das „Kästchen-Phänomen“
Werden Organisation vor allem über die einzelnen Funktionen (Kästchen) beschrieben, gestaltet und gelebt, sind in der Folge oft Auswirkungen analysierbar, die als „Kästchen-Phänomen“ beschrieben werden können: Funktionsübergreifendes Denken wird gebremst. Es kommt zu Suboptimierungen innerhalb einzelner Funktionen. Probleme an den Schnittstellen zwischen den Funktionen sind schlecht gelöst. Die Verantwortungen beziehen sich auf Funktionen und nicht auf ein Produkt, eine Dienstleistung oder den Kundennutzen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

61 Aufbauorganisation Die Darstellung von Organisationen als funktionale Aufbauorganisation verbirgt bestimmte Sichtweisen. Kunden und das übrige Umfeld der Organisation werden nicht mit einbezogen. Die Organisation wird als geschlossenes System dargestellt. Interaktionen zwischen Umfeld und System finden in dieser Darstellung keine Abbildung. Informelle Beziehungen lassen sich nicht erkennen. Sie beinhaltet keine Information, wie die einzelnen Teile einer Organisation zusammenwirken, um ihrer ursächlichen Aufgaben gerecht zu werden, Leistungen für ihre Abnehmer zu erbringen. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

62 Die Prozessorganisation
Aufgaben und Tätigkeiten einer Organisation können nach durchgängigen, d.h. funktionsübergreifenden Kriterien geordnet werden. Prozessorganisation Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

63 Prozesse und Strukturen verbinden
Geschäftsführung Stab Kunden- auftrag Kunden- nutzen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

64 In Netzwerken organisieren
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65 Ganzheitliche Organisationsmodelle verstehen
Menschen Gruppen Klima 3 Subsysteme: Kulturelles Subsystem Soziales Subsystem Technisch-instrumentelles Subsystem Identität Selbst-verständnis Struktur der Auf-bauorgani-sationen Funk- tionen Prozesse Abläufe Policy Strategien Physische Mittel Quelle: Hannes Piber 2008: Seite 76 Neugestaltung SK © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

66 Primäre und sekundäre Strukturen beachten
Primärstruktur (Aufbauorganisation) Sekundär- oder Querschnittsstruktur (Meetings, Projektorganisation etc.) Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

67 Horizontale und vertikale Organisationsperspektive
Die vertikale Sicht beschreibt Organisationen über die einzelnen Hierarchiestufen und Berichtsebenen und differenziert nach unterschiedlichen Funktionen. Horizontale Organisationsperspektive Eine zweite Möglichkeit, eine Organisation zu betrachten, ist die horizontale Organisationssicht – also über die einzelnen Funktionsbereiche, vom Input über den Throughput zum Output für interne oder externe Kunden. Durch die horizontale Betrachtung werden die durchgängigen Leistungsprozesse der Organisation deutlich. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

68 Möglichkeiten für Querschnittstrukturen
Abteilungen auf Zeit (z. B. dezentralisierte Personaler treffen sich einmal monatlich, um Standards über das ganze Unternehmen sicherzustellen) Managementteams über die funktionalen Grenzen (z. B. Managementteams über mehrere Funktionsbereiche und Hierarchieebenen vereinbaren eine Meetingstruktur, bei der sie sich regelmäßig austauschen) Projektorganisationen (z. B. Projekte, die bewusst über die Organisationsgrenzen hinweg zusammengesetzt sind, um Aufgaben zu bewältigen, die die Möglichkeiten einzelner Bereiche oder Abteilungen überschreiten) Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

69 Das Unternehmen im Umfeld
Öffentlichkeit Medien Banken, Eigentümer Kunden Meinungs- bildner pot. Kunden Kooperations- partner Unsere Organisation Meinungs- bildner Kunden der Mitbewerber Lieferanten Mitbewerber Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

70 Leistungsprozesse und Entwicklungsprozesse
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71 Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge
Lösungsmöglichkeiten Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen Zusammenlegen, vernetzen, standardisieren viele Schnittstellen, Prozesse fließen holprig, Staus an Schnittstellen Aufgaben zusammenlegen, eine Person (ein Team) erledigt Aufgaben durchgängig, Mehrplatzfähigkeit Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlussfähigkeit Vereinbarungen treffen, partnerschaftliche Kundenbeziehungen anstreben, Feedback, Feedforward Prozessschritte ohne Wertschöpfung, ursprünglicher Sinn ist verloren gegangen Prozessschritte ersatzlos streichen Kontrollschleifen in der Hierarchie, die zu Scheinkontrollen geworden sind Beseitigen, wo Kontrolle nur formal wahrgenommen wird, Leistungsprozesse online schalten Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

72 Kritische Muster in Leistungsprozessen und Lösungsvorschläge
sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten parallele, überlappende Aufgaben erledigen, simultaneous engineering viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte Unterstützung durch Standardi- sierung, EDV, Suboptimierung vermeiden räumlich lange Wege zwischen einzelnen Prozessschritten (Maschinen, Arbeitsplätze), Anordnung nach funktionalen Kriterien Arbeitsplätze und Geräte nach Kriterien der Leistungsprozesse anordnen, Prozesse als Gliederungs- und Gestaltungskriterien MitarbeiterInnen kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind, nicht oder unzureichend Beitrag zur fertigen Leistung bzw. zum Funktionieren des Ganzen jedem/r MitarbeiterIn deutlich machen. Prozessbewusstsein und -vertrauen schaffen Selbstbeschäftigung, unklare Aufgabenverteilung, Erstes Parkinson’sches Gesetz an der Unternehmenskultur arbeiten, marktwirksame Ziele klarer herausstellen, klare Aufgaben- und Kompetenz-verteilungen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

73 Vorgehensweise einer Prozessoptimierung
Ziele Stärkung der Kundenorientierung; Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen Abbau von Verschwendung; Kostenstrukturen und Kostentreiber beeinflussen Aufzeigen und Beseitigen von Schwachstellen und Prozesshindernissen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

74 Vorgehensweise einer Prozessoptimierung
Vier Schritte zur Prozessoptimierung 1. Schritt: Definition und Auswahl relevanter Prozesse 2. Schritt: Prozess darstellen, kritische Muster erkennen 3. Schritt: Gestalten des Soll-Prozesses 4. Schritt: Neuen Prozess einführen, Mitarbeiter damit vertraut machen Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger

75 Planen und Steuern

76 Begriffe für Zukunftsgestaltung klären
Vergangenheit Zukunft Vision Maßnahmen Strategie Mission (Leitbild, Werte) Analysen & Diagnosen Meilensteine Ziele Trends & Entwicklungen im Umfeld Gegenwart Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

77 Das Zusammenspiel der Systemebenen initiieren
Austausch zwischen Makro- und Mikro- Perspektive 1 Strategische Eckpfeiler der Makro-Ebene 2 Teilkonzept der Mikro-Ebene 3 Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

78 Integrierte Planung Phase 5: Zielverein- barung
Jan. 1.4. 1.7. 1.10. 1.1. Phase 6: Laufender Controlling- & Steuerungs- prozess Phase 4: Budget + Mittelfristplanung Phase 3: Strategieklausur Phase 2: Operative Teilkonzepte Phase 1: Strategische Orientierung inkl. Strategie-evaluierung Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Phase 5: Zielverein- barung Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger © Dr. Mario Weiss

79 Empowerment: Den eigenen Handlungsspielraum erkennen und nutzen
Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Empowerment Die selbst gesetzten Grenzen erkennen und erweitern. Die definierten Rahmen- bedingungen ausloten und zur Diskussion stellen. Unter Berücksichtigung des Risikos an die gesetzten Grenzen gehen. © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 79

80 Fragen, um Grenzen herauszufinden:
Was sind die formalen Grenzen und Beschränkungen an die ich mich halten muss? Was sind Spielregeln und Tabuthemen, die nur schwierig anzusprechen sind? Was sollte man in dieser Organisation keinesfalls tun? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 80

81 Fragen, um den eigenen Handlungsspielraum innerhalb der Grenzen zu erweitern:
Nutze ich den mir heute gegebenen Handlungsspielraum aus? Wo definiere ich meinen eigenen Handlungsspielraum selbst zu eng? Weshalb? Welche Möglichkeiten habe ich, Grenzen, die ich mir selbst stecke oder die mir vorgegeben sind, zu verändern, um meinen persönlichen Spielraum zu erweitern? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 81

82 Fragen, um die äußeren Rahmenbedingungen in Frage zu stellen und zu erweitern:
Welche von außen definierten Rahmenbedingungen behindern mich bei der Erfüllung meiner Aufgaben? Wie kann ich unter Berücksichtung des Risikos die gesetzten Rahmenbedingungen verändern oder erweitern? © Dr. Mario Weiss Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger 82

83 Literatur Glasl, F./T. Kalcher/H. Piber (Hrsg.) (2005): Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse, Bern et al. Gros, E. (1994): Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie Häfele, W. (Hrsg.) (1988): OE-Prozesse initiieren und gestalten, Dornbirn. Tannenbaum/Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review, 36/1958, S Weiss, M. (2003): Marktwirksame Prozessorganisation. Organisationen marktwirksam gestalten, Frankfurt et al. Weiss, M. (2011): Management in Skizzen. Die Kraft der Bilder im Change Management, Bern et al. Institut für Berufsbegleitende Studien – Vorlesung „Management“ 10. Dez. 2011, Mag. Ingrid Preissegger