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Projekt&Team-Management in Vereinen Mag. Katrin Bointner.

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Präsentation zum Thema: "Projekt&Team-Management in Vereinen Mag. Katrin Bointner."—  Präsentation transkript:

1 Projekt&Team-Management in Vereinen Mag. Katrin Bointner

2 Zur Person Mag. Katrin Bointner Studium Wirtschaftswissenschaften, Linz Organisationsentwicklung Resch&Frisch Wels Lektorin FH Wels, Uni Linz Selbständig Trainerin: Kommunikation, Teamentwicklung, Moderation/Präsentation, Projektmanagement Kontaktdaten: Tel: 0676/

3 Agenda 1.Der Verein und seine Teams 2.Was ist ein Projekt 3.Grundlagen Projektmanagement & Tools 4.Phasen der Teamentwicklung 5.Teamrollen & Kommunikation 6.Moderation

4 Ein bisschen Theorie… Definition Gruppe 2 oder mehr Individuen, die in Interaktion stehen, um ein gemeinsames Bedürfnis zu befriedigen. Definition Team Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen. (Katzbach / Smith, 1993)

5 Musikverein Gesamter Musikverein = Gruppe Wird geführt durch den Vorstand = Team Gleiches Interesse Gemeinsames Hobby Große Gruppe Sich ergänzende Kompetenzen Gegenseitige Verantwortung Gemeinsames Leistungsziel Kleine Gruppe

6 Musikverein – der Vorstand Obmann Musik Kapellmeister Stabführer JugendKassierMedien/EDVOrganisation Schriftführer Noten Bekleidung Instrumente … Obmann-Stv.

7 Teamphasen Ein neuer Vorstand formiert sich

8 Forming – Start und Orientierung Inhalte und AufgabenSoziale Struktur und Interaktion Ziele definieren und verstehen Informationen sammeln Kennen lernen Struktur/ Methoden entwickeln Fragen stellen / klären Suche nach der eigenen Rolle Suche nach dem angemessene Verhalten Distanz bewahren und Nähe suchen Unsicherheit und Wunsch nach Orientierung Wer hat welche Stärken? Wie wollen wir zusammenarbeiten? Was sind unsere gemeinsamen Ziele? Was haben unsere Vorgänger gemacht?

9 Storming – Konflikt und Klärung Inhalte und AufgabenSoziale Struktur und Interaktion Definieren von Aufgabenrollen / Funktionen Sammeln und Abklären von Zielen Individualität Verteidigen von Territorien Polarisation Kampf um Macht, Status und Einfluss Wer übernimmt welche Aufgaben? Wer hat das Sagen? Wer kann Entscheidungen wie herbeiführen?

10 Norming – Organisation und Normbildung Inhalte und AufgabenSoziale Struktur und Interaktion Spielregeln für die Arbeit und den Umgang Offener Austausch – Kooperation Eine gemeinsame Form geben Wertschätzung und Akzeptanz Konfliktvermeidung Idealisierung Offene Kommunikation Wieviel Gemeinsamkeit benötigen wir? Wieviel Unterschiedlichkeit wünschen wir? Welche Regeln gelten verbindlich? Wie geben wir uns Feedback?

11 Performing – Leistung, Integration, Differenzierung Inhalte und AufgabenSoziale Struktur und Interaktion Aktivität im Sinne der Gruppenaufgabe Reflexion über die Zusammenarbeit Arbeitsaufteilung verfeinern Feedback / Reflexion Übernahme von gegenseitiger Verantwortung Verhaltensstandards Wir sind ein Team und stehen für einander ein!

12 Rollenkonzept der Interaktionsdynamik (Schindler, 1957) Rollen - bezeichnung Assoziiertes VerhaltensmusterBeispiel Ausflugsziel α – Rolle (Anführer) Initiative setzen, trägt Verantwortung, setzt sich durch Impulse geben, zeigt Stärke Lasst uns nach Wien fahren β – Rolle (Berater) Bietet Realisierungsvorschläge an Holt Informationen ein, analysiert, leistet fachliche Beiträge Da gibt es eine günstige Unterkunft in.. Ich werde mich danach erkundigen γ – Rolle (Mitläufer) Nimmt am Gruppengeschehen teil, führt durch was andere vorschlagen, kooperiert Ja, ist mir recht Ώ – Rolle (Opponent) Außenseiter, wirkt fremd, mit Gegenvorschlägen kritisieren und hinterfragen, Quertreiber Fahren wir doch nach Budapest

13 Teamrollen – zentrale Beiträge (Belbin, 1981)

14 Teamrollen Je nach Verhalten können Teammitglieder neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden Rollenverhalten tw. Vorhersehbar Richtige Kombination verschiedener Rollen macht Teams erfolgreich Abwesenheit einer Rolle muss Team nicht unbedingt schwächen Teamrollen entspricht nicht unbedingt der organisatorischen Zuordnung Grenzen zwischen den Rollen sind fließend 14

15 Projektmanagement Definition Projekt Ein Projekt ist ein EINMALIGES Vorhaben bei dem innerhalb einer definierten ZEITSPANNE ein definiertes ZIEL erreicht werden soll. Ein Projekt steht im Spannungsfeld Zeit – Kosten – Qualität, welche im Sinne des Auftraggebers bei der Umsetzung zu berücksichtigen sind. Zeit KostenQualität Auftraggeber Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Organisation, Techniken und Mittel für die Abwicklung eines Projekts. Quelle: DIN 69901

16 Projektmanagement Begrifflichkeiten Projektphasen Innerhalb eines Projektes gibt es unterschiedliche Phasen (Vorphase / Startphase / Umsetzungsphase / Nachprojektphase) mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Aufgaben für den Projektleiter und sein Team. Arbeitspaket Ein in sich logisch abgrenzbares Aufgabengebiet innerhalb des Projektes, dessen Fertigstellung klar feststellbar ist. Ein Arbeitspaket besteht aus mehreren offenen Punkten die zu dessen Fertigstellung führen Ein Arbeitspaket hat einen Verantwortlichen Kümmerer, Zielsetzung sowie Fertigstellungstermin Milestone Ein wesentliches Etappenziel innerhalb des Projektfortschrittes Ist oft mit Entscheidungen über den weiteren Fortschritt geknüpft Kann, muss aber nicht mit der Fertigstellung eines oder mehrerer Arbeitspakete zusammenhängen OP – Offener Punkt Von einem definierten Verantwortlichen so lösender Aufgabenpunkt Trägt zur Zielerreichung eines Arbeitspaketes bei Hat eine Priorität, Erfassungszeitpunkt, Aufgaben- und Lösungsbeschreibung als auch Fälligkeitstermin Der Status (offen/erledigt) ist vom Projektleiter nach Rückmeldung des Verantwortlichen zu setzen Offene Punkte sind in gleichnamiger Liste erfasst und damit für alle Teammitglieder ersichtlich Die OP-Liste wird regelmäßig bei den Projekt-Jour-Fix im Team besprochen und aktualisiert Projekt-Jour-Fix Wöchentlich oder zweiwöchentlicher Regeltermin des Projektkernteams Dient zur allgemeinen Statusinformation als auch zur Besprechung der weiteren Vorgehensweise

17 Projektteam Projektorganigramm Projektorganisation PL Projektteam- mitglied Projektteam- mitglied Projektteam- mitglied Projektteam- mitglied Projektlenkungsausschuß Projekt- AG Projekt- mitarbeiter Projekt- mitarbeiter

18 Projektmanagement Projektrollen ProjektlenkungsausschußÜberwacherwird vom AG/PL definiert Trifft sich regelmäßig und wird über Projektfortschritt informiert. Trifft strategisch relevante Entscheidungen für das Projekt Entscheidet über Change Requests zu einzelnen Projekten Projektauftraggeber:FinanziererAusschuss Auswahl des Projektleiters Hat ursächliches Interesse an der Realisierung des Projektes Finanziert das Projekt Beantragt das Projekt beim Projektentwickler zur Freigabe in der Projektaufsicht Wird vom Projektleiter über den Status informiert Projekt-Entwickler Koordinator Trägt die Prozessverantwortung für die Einhaltung der Projektmanagementrichtlinien Erweitert, dokumentiert und kommuniziert Projektmanagementrichtlinien Hat die zentrale Übersicht über alle A, B & C Projekte im Unternehmen Rolle Funktion Wer

19 Projektmanagement Projektrollen Projektleiter:Umsetzerindividuell Projektteam setzt die geforderten Ziele um, arbeitet die geplanten Aufgaben ab Trägt die Verantwortung der Realisierung der Projektziele unter Einhaltung von Kosten/Zeit/Qualität. Projektleiter steuert das Projektteam und berichtet an den Auftraggeber bzw. den Projektausschuss Projektteam:Umsetzer Trägt die Prozessverantwortung für die Einhaltung der Projektmanagementrichtlinien Erweitert, dokumentiert und kommuniziert Projektmanagementrichtlinien Hat die zentrale Übersicht über alle A, B & C Projekte im Unternehmen Erweitertes Projektteam: Trägt die Prozessverantwortung für die Einhaltung der Projektmanagementrichtlinien Erweitert, dokumentiert und kommuniziert Projektmanagementrichtlinien Hat die zentrale Übersicht über alle A, B & C Projekte im Unternehmen Rolle Funktion Wer

20 Ziel Projektmanagement Sichten auf ein Projekt Struktur AP 1AP 2 AP 3AP 4AP 5 OP 1.1 OP 1.2 OP 1.3 Zeit Projektlaufzeit Milestone 1 Milestone 2 Milestone 3 AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 Organisation PLTeam1MA 1MA 2Team 2MA 3

21 Erfolgreiche Veranstaltungsreihe GnB Projektmanagement Sichten auf ein Projekt – Ein Beispiel Gang nach Bethlehem Struktur AP 1: SponsorenAP 2: Marketing AP 3: BehördenAP 4: InhaltAP 5: Verpflegung OP 1: Texte OP 2: Musik OP 3: Technik Zeit Projektlaufzeit: 6 Jahre Milestone 1: Sponsorensuche abgeschlossen M 2: Kooperationspartner OÖN fixiert M 4: Budget fertiggestellt AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 Organisation Projektleitung Krenn Team Marketing Bointner HofmanningerKrenn Team Finanzen Stockinger Team Verpflegung Kaser Team Behörden Simmer … AP 6: Finanzen M 3: Veranstaltungsfolder&Plakate gedruckt AP 6

22 Projektmanagement-Dokumente Ein Überblick PhaseDokument Vorphase Projektwürdigkeitsanalyse Projektantrag Startphase Projektauftrag / Definitionsblatt Projektkontextanalyse Projektumfeldanalyse Milestone-Plan Projekt-Struktur-Plan Kommunikationsplan Arbeitspaketspezifikation Umsetzungsphase Standardprotokoll OP-Liste Projektstatusbericht Nachphase Abnahmeprotokoll

23 Projektauftrag

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26 Vorteile von professionellem Projektmanagement Überblick wird bewahrt (Termine, Kosten, Qualität) Bessere Koordination der Zusammenarbeit Regeltermine, Regel-Agenda Zielklarheit alle sprechen vom selben Eindeutige Zuweisung von Aufgaben Klar definierte Verantwortlichkeiten Teilung der Aufgaben der Obmann ist nicht für jedes Detail verantwortlich Frühzeitiges Erkennen von Problemen

27 Schwierigkeiten in der Praxis Mangelnde Kommunikation Langwierige Projektarbeit Motivationsverlust Abschluss von Projekten Zu ambitionierte Projektlandschaft Fehlendes Projektmarketing Projekte scheitern an internen Machtkämpfen / schwieriger Entscheidungsfindung / unterschiedlichen Interessen

28 Wichtige Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit Diplomatisches Geschick Grundkenntnisse Teamanalyse und -entwicklung Motivationsfähigkeit – NIPSIL Prinzip Delegations- und Entscheidungsfähigkeit Keine Scheu vor Konflikten Steuern und Führen Moderationstechnik

29 Schwierige TeilnehmerInnen Wahrnehmung – welche Rolle steckt dahinter? 29

30 Zauberstab / Sesselkreis / … Teamkompetenz, Willy Kriz/Brigitta Nöbauer, Vandenhoeck&Ruprecht Verlag Wissen in Bewegung, Norbert Withalm, Mensch in Bewegung

31 in der Realität häufig entweder… CHAOSFALLE Aktion und Interaktion aller Akteure wird dezentral zugelassen und führt zu einer unbeherrschbaren und unüberschaubaren Komplexität und Unterschiedlichkeit. Dem Team droht Handlungsunfähigkeit! 31

32 … oder 32 BÜROKRATIEFALLE Alles wird standardisiert und durch decision rules geregelt. Auf ein unvorhergesehenes Ereignis wird mit neuen verbindlichen Regel reagiert. Muster: Mehr des Selben! (Watzlawick) Dem Team droht Handlungsunfähigkeit!

33 4 Erfolgsgrundsätze in der Teamarbeit Verbindlichkeit Vereinbarungen sind eindeutig, Controlling selbstverständlich, das für alle Mitglieder nachvollziehbare Vereinbarungsmanagement ist eine Schlüsselgröße im Teamerfolg. Regelkommunikation Durch regelmäßige Kommunikation wird sichergestellt, dass das gesamte Team anhaltend, einheitliche Ziele verfolgt (Team-Vision) Leistungsorientierung Wenn gemeinsame und eindeutige Ziele vorliegen, unterstützen und motivieren sich die Mitglieder gegenseitig, ohne, dass dafür Zwänge und Vorgaben notwendig sind. Transparenz und Realismus Klare und realistische Ziele aller Beteiligten schafft Motivation. Klare und angemessene Verantwortlichkeiten aller Beteiligten durch Delegation

34 Das optimale Team Gemeinsame Ziele Messbare Vorgaben für jeden Aufgabenbereich Guter Informationsfluss Gute Koordination der Einzelaktivitäten Kontrolle der Arbeitsergebnisse Reflexion: was läuft gut, was weniger gut? Regeln Wettbewerb in Maßen Innovation&Veränderung sind gewünscht Gegenseitige Unterstützung Freiräume für Entscheidungen Aktiv zuhören und fragen Gemeinsame Interessen und Werthaltungen Vertrauen Grenzen werden respektiert Verbindende Rituale werden gelebt Inhaltsseite Beziehungsseite

35 Gemeinsame Werte – wofür stehen wir?! An einem Strang ziehen

36 JOHARI-Fenster 36

37 JOHARI-Fenster und Feedback 37

38 Feedbackregeln Direkte Ansprache Möglichst konkret (vs. pauschal) Beschreibend (deskriptiv) nicht wertend Als eigene/ persönliche Wahrnehmung formulieren Positiv formulieren (als Geschenk) Als Feedbacknehmer – zuhören, nicht verteidigen

39 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun 39

40 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun 1.Sachinhalt (Worüber informiere ich) 2.Selbstoffenbarung (Was ich von mir selbst kundgebe) 3.Beziehung (Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen) 4.Appell (Wozu ich dich veranlassen möchte) 40

41 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun Der Mann (= Sender) sagt zu seiner am Steuer sitzenden Frau (= Empfänger): Du, da vorne ist grün! Was steckt alles in dieser Nachricht (bewusst oder unbewusst)? 41

42 42

43 Wir treffen immer Zuschreibungen… Beispiel Fauler Schüler Wenn eine Person einer anderen eine bestimmte Eigenschaft zuschreibt (Hans ist faul), wirkt sich dies unbewusst auf das Verhalten der zuschreibenden Person aus. Sie wird »Hans« so behandeln, dass ihm das Arbeiten keinen Spaß mehr macht. So bestätigt sich die ursprüngliche Zuschreibung und verfestigt sich. Diese Art von Zuschreibung oder Vorhersage nimmt dem anderen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Verhalten wird entweder der Person oder der Umwelt zugeschrieben V = f (P, U) - Kurt Lewin - Verhalten - Persönlichkeitsmerkmale - Situationsvariablen 43

44 Fundamentaler Attributionsfehler Beobachter neigen dazu, den Handelnden für sein Verhalten verantwortlich zu machen, während man als Handelnder dazu tendiert, hierfür eher externale Faktoren heranzuziehen. Ross nennt dieses Phänomen als fundamentalen Attributionsfehler Darin können Konflikte begründet sein: Man fühlt sich z. B. selbst nicht für einen Misserfolg schuldig, andere machen einen dafür aber verantwortlich. 44

45 Aktives Zuhören bedeutet… zu versuchen, sich in den Gesprächspartner einzufühlen beim Gespräch mitzudenken Aufmerksamkeit und Interesse entgegen bringen bedingungsfreie Wertschätzung zeigen verbal und nonverbal! 45

46 Aktives Zuhören: Techniken 1. Paraphrasieren Die Aussage wird mit eigenen Worten wiederholt. 2. Verbalisieren Die Gefühle, die Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt z.B. "Sie hat das masslos geärgert." 3. Nachfragen"Nachdem Sie dies gesagt hatten, reagierte Hans Meier nicht?" 4. Zusammenfassen So wie in einem Zeitungsartikel unter dem Titel der Inhalt in geraffter Form gedruckt wird, kann bei Gesprächen das Gehörte mit wenigen Worten zusammengefasst werden. 5. KlärenUnklares klären: "Sie haben gesagt, sie hätten sofort reagiert. War das noch am gleichen Tag?" 6. Weiterführen"Dann hat der Vorgesetzte das Gespräch gesucht. Wie hat er sich dann verhalten?" 7. Abwägen"War die Belästigung schlimmer als "das Nicht- Ernstgenommen- Sein"? 46

47 Entscheidungsfindung in Gruppen - Aktiva Eine insgesamt größere Wissens- und Informationsbasis Größere Anzahl von Methoden, um ein Problem zu lösen Erhöhte Akzeptanz durch die Teilnahme an der Problemlösung Besseres Verständnis der Entscheidung Komplementarität an Kompetenzen Prinzip des statistischen Fehlerausgleiches

48 Entscheidungsfindung in Gruppen – Passiva Sozialer Druck Die Attraktivität (Valenz) von Lösungen Dominanz von Einzelnen Konfliktäres sekundäres Ziel: Gewinner des Streits zu sein Hoher Zeitbedarf

49 Vorsorge gegen / Vermeidung von Fehlentscheidungen in Gruppen Heterogene Zusammensetzung der Gruppe Legitimierung von Kritik (Advocatus diaboli) Regelmäßiges Aufteilen in Subgruppen Beziehung von Experten / Externen Geheime vs. offene Abstimmungen Second Chance Meeting Teamreflexion Zeit lassen!

50 Gruppenphänomene Risikoschub Konformitätsdruck (informativ/ normativ) Trittbrettfahren …

51 Risikoschub Verursacht durch … eine Verteilung der Verantwortung bei einem Scheitern einer vermeintlich höheres Informationsniveau einer Beeinflussung durch eher risikobereite Gruppenmitglieder Risikofreudigkeit als kultureller Wert

52 reference line comparision lines Konformitätsdruck Aschs conformity experiment

53 Moderation leicht gemacht Was ist Moderation? Ein Instrument, das Menschen bei bestimmten Problemstellungen hilft, rasch und sicher (=strukturiert) ans Ziel zu kommen.

54 Begriffsklärung Präsentation Zur Verfügung stellen von Informationen Ein gut aufbereiteter Inhalt wird durch einen gut vorbereiteten Präsentator mit Hilfe persönlicher und technischer Hilfsmittel vorgetragen Diskussion Austauschen von Meinungen In einer Gruppe mit Hilfe einer qualifizierten Diskussionsleitung Moderation Erarbeiten eines verbindlichen Ergebnisses In einer Arbeitsgruppe nach einem vorher gesteckten Ziel mit Hilfe eines gut vorbereiteten Moderators, der einen klaren Ablaufplan hat Mediation Schlichten von Konflikten mit Hilfe von psychologischen Techniken werden Konfliktfälle moderiert

55 4 Faktoren guter Besprechungen Kommunikation und sozialer Umgang Aufgabenbezug Leitung der Besprechung Einsatz professioneller Methoden der Besprechungsgestaltung

56 Vorbereitung Ort / Raum Medien / Technik Zeitpunkt / Zeitraum / Pausen Einladung / Agenda Unterlagen für die Teilnehmer Persönliche Vorbereitung 56

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58 Die Gestaltung einer Moderation Das Ziel Information Diskussion Entscheidung Problemlösung Ablauf im Detail (der Moderationsplan) Regeln und Rollen ZeitZiel / WasMethodikHilfsmittelWer

59 Ablauf im Detail oder: der Moderationszyklus 1.Einsteigen 2.Sammeln 3.Auswählen 4.Bearbeiten 5.Planen 6.Abschließen

60 Regeln & Rollen Regeln – Jeder ist für die Zielerreichung mit verantwortlich – Jeder Beitrag ist wichtig. – Ausreden lassen, keine Be- und Verurteilungen – Gegenseitiger Respekt Rollen – Der Moderator ist neutral. – Er verbindet die Teilnehmer miteinander. – Er ist verantwortlich für den Ablauf und den Prozess, nicht für den Inhalt – Die Lösung muss für die Gruppe passen, nicht für den Moderator. – Der Moderator muss Störungen wahrnehmen und situativ darauf reagieren

61 Techniken der Moderation Die Visualisierung Flipchart, Pinwand, Overhead und Beamer Moderationskoffer Farben, Formen, Schrift und Bilder Handouts und Protokoll Die Fragen Ziel von Fragen: ins Thema einstimmen, Gedanken anregen, Diskussionen einleiten... Geeignete und ungeeignete Fragen: offene und geschlossene Fragen, Prüfungsfragen, Kettenfragen, Alternativ-Fragen... Antworten festhalten Die Moderationstechniken

62 Moderationstechniken Stimmungsbarometer Ein-Punkt-Abfrage Mehr-Punkt-Abfrage Kartenabfrage Themenspeicher Brainstorming Brainwalk Mind-Mapping Szenario-Technik Maßnahmenplan Blitzlicht Rollenspiel Analogie-Verfremdung Umkehr-Methode

63 Stimmungsbarometer Wie zufrieden bin ich mit dem Ergebnis? Wie empfinde ich das Klima im Verein?

64 Brainstorming / Brainwalk Was sind die Aufgaben von…? Was soll der Bevölkerung / Externen einfallen, wenn sie an unseren Verein denken? Welche Aktivitäten und Projekte möchten wir gerne realisieren? In welchen Bereichen gibt es Probleme im Verein? …

65 Mehr-Punkt Abfrage Ideen sammeln Ideen bewerten Rangreihe erstellen

66 Nachbereitung Protokoll Weitere Vorgehensweise

67 Die Stolpersteine Schwierige Teilnehmer Gruppe macht nicht mit Keine Methodendiskussion Zeitplan nicht einhaltbar Gruppe kommt nicht weiter ???

68 Weiterführende Literatur Besprechungen erfolgreich moderieren, Josef Seifert, Gabal Verlag Teamkompetenz, Willy Kriz/Brigitta Nöbauer, Vandenhoeck&Ruprecht Verlag Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung, Rolf van Dick/Michael West, Hogrefe Verlag Projektmanagement - Best of, Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, Haufe Verlag


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