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Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische.

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Präsentation zum Thema: "Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische."—  Präsentation transkript:

1 Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version 2.00

2 © Christian Gütl Agenda Einführung in das Projektmanagement Das Projektmanagement Team Der Projekterfolg und Einflussfaktoren Prozessmanagement Vorgehensmodelle für Projektabwicklung Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses

3 © Christian Gütl Abschnitt 1 Einführung in das Projektmanagement

4 © Christian Gütl Motivation von Projektmanagement Innerbetriebliche Inseln –Klassen- oder Prestige-Lücken zwischen Managementebenen –Fachliche Lücken zwischen den zwischen Geschäftseinheiten –Mangelnde Informationsweiter- gabe vs. Einfluss u. Macht Projektmanagement (PM) Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet –Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, … Rationalisierung nicht ausreichend –rasche Umwelt-Veränderungen konventionelle Organisationsformen zu starr

5 © Christian Gütl Das Projekt 1 … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen –Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben –Neuartiges Produkt oder Prozess als Output –Klar definierter Anfangs- und Endtermin –Begrenzte Finanzausstattung –Beansprucht Personal- und Sachressourcen Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben –Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen –Änderungseigenschaft fehlt Projektkunden –Interne Projektkunden –Externe Projektkunden

6 © Christian Gütl Das Projekt 2 Weitere Aspekte –Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen nicht Technik entwickeln und Problem suchen –Investition: Geld wird benötigt soll sich rechnen Zeitverzögerungen und Ressourcen- Überschreitung wirken sich negativ aus –Menge von Deliverables, Tasks und Milestones –Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt Unterschied zu repetitive Arbeit Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken –Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen – Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!!

7 © Christian Gütl Das Projekt 3 Wann wird Arbeit zu einem Projekt? –Projekt besteht aus Menge zusammenhängender Deliverables und Tasks –Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus –Empfehlung aus der Literatur: ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen Neuartigkeit der Aufgabe –Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert als Projekt managen Abgrenzung/Unterschied Programm –Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als ein Projekt –Besteht aus mehreren Projekten –Bsp: NASA Apollo-Programm

8 © Christian Gütl Projektmanagement 1 Definitionen [Wikipedia] –… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. (aus DIN 69901) –… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. (aus PMI) … ist der Prozess Projekte zu managen –Siehe Managementaufgaben in Unternehmungen –Abweichung Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen haben meist die größere Fachkompetenz

9 © Christian Gütl Projektmanagement 2... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen.... umfasst dabei folgende Aktivitäten –Definieren Projektbeschreibung und Erfolgskriterien –Planen Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …) –Aufwandsschätzung und Terminierung –Lenken und Leiten –Überwachen und Kontrollieren –Kommunikation mit allen Projektbeteiligten

10 © Christian Gütl Projektmanagement 3 Weitere Aspekte –PM ist NICHT die bloße Anwendung von Computerprogramme und Tools! dient vielmehr der Unterstützung des PM –PM kann als temporäre Organisation gesehen werden hat Aufbau- und Ablauforganisation –Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement: hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen

11 © Christian Gütl Abschnitt 2 Das Projektmanagement Team

12 © Christian Gütl Projektmanagement Team 1

13 © Christian Gütl Projektmanagement Team 2 Projektmanager –Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen –Meist keine Personalauswahl und Fachentscheidungen Linienmanager –Horizontales Koordinieren = Kollegiales Arbeiten Linienmanager –Verantwortlich für genügend und geeignete Personalressourcen –Hat meist die Fachexpertise Ausnahme: Projektmanager aus F&E Schnittstelle Linien- u. Produktmanager Linienmanager verwaltet Ressourcen Projektmanager muss darüber verhandeln Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager Gutes Verhältnis für Projekt notwendig

14 © Christian Gütl Projektmanagement Team 3 Projekt Sponsor oder Pate –(einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes –Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend) Macht und Führungskompetenzen –Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA –Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager –Funktion soll immer nur eine Person ausführen –Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten Interesse oder Nutzen am Projektergebnis Steering Board –Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung –Gruppe von Senior Managern von Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen

15 © Christian Gütl Projektmanagement Team 4 Programm-Manager –Verantwortung und Koordination für eine Gruppe von in Beziehung stehenden Projekten Team Mitglieder –Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind –Zuständig für Tasks und Deliverables –Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten Gruppenleiter –Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern zu hoher Kommunikationsaufwand –Einsatz von Gruppenleiter –2 Möglichkeiten: Arbeiten an Task + Managementaufgaben Nur Managementaufgaben

16 © Christian Gütl Projektmanagement Team 5 Fachexperten –Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung –Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich Kunden und Endbenutzer –Haben entweder das Projekt initiiert … –… oder sind unmittelbar davon betroffen nutzen das Endprodukt –Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer am bestem am Projektanfang definieren Lieferanten –Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment

17 © Christian Gütl Projektmanagement Team 6 Subauftragnehmer –Subsumiert die Personengruppe von Consultants und Werkleistungen (Werkverträge) –Adressiert Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist Fehlende Personalressourcen Sonstige Stakeholder (Anspruchsgruppen) –Personen, Personengruppen und Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen UND die nicht gesondert gelistet wurden

18 © Christian Gütl Abschnitt 3 Der Projekterfolg und Einflussfaktoren

19 © Christian Gütl Der Projekterfolg 1 Projekt ist erfolgreich … –Innerhalb des geplanten Zeitrahmens –Im Rahmen geplanter Kosten –Im gewünschten Umfang –In gewünschter Qualität –Zur Zufriedenheit der Kunden bzw. der Benutzer –Minimale oder mit Auftraggeber abgestimmte Veränderungen –Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen –Unternehmenskultur nicht ungewollt verändert wird PM-Raute –Einfluss- Parameter f. Projekte

20 © Christian Gütl Der Projekterfolg 2 Projekterfolg [Kapur 2005] –Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis –Process: bestimmte Methode der Abwicklung z.B. Useranforderungen bestimmen –Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht durch Training und Erfahrungen z.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling –Techniques: Grad d. Fähigkeit Techniken anzuwenden z.B. Kommunikationstechniken, Kreativitätstechniken –Tools: Werkzeuge, Computerprogramme wirken nur unterstützend !!! –Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeit z.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung –Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline

21 © Christian Gütl Projektmisserfolg ++/ % 53 % 18 % % 49 % 23 % % 53 % 31 % Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich –Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Airbus A380, … Statistik im IT-Bereich [Standish Group] Legende: + … positiv abgeschlossen +/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen - … vorzeitig beendet –Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000) –Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000) –Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000)

22 © Christian Gütl Todsünden des PM 1 1.Unausgegorene Ideen werden zu Projekten Fehlender Filter zur Trennung (sehr häufig!) 2.Unrealistische Terminvorgaben Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck) Projektmanagement will dadurch Leistungssteigerung erreichen Go für Projekt wird nur bei geringen Ressourcenschätzung gegeben 3.Ineffektives Sponsorship Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Projekt Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment, Fähigkeiten und Verantwortung

23 © Christian Gütl Todsünden des PM 2 4.Schlecht qualifizierte Projektmanager Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills 5.Projekt-Lebenssignale werden nicht überwacht (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich geschätzt zu tatsächlichen Kosten, … 6.Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt 7.Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens- kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, …

24 © Christian Gütl Reifegrad und Exzellenz Hoher Reifegrad wenn –Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt (Werkzeuge, Techniken, Ver- fahren, Unternehmenskultur) –Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges Exzellenz erreich wenn –Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich durchgeführter Projekte Anmerkungen –Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen, treffen nicht genug Entscheidungen! –Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen, gehen nicht genug Risiken ein und/oder bearbeiten nicht genug Projekte! nach [Kerzner 2003]

25 © Christian Gütl Abschnitt 3 Prozessmanagement

26 © Christian Gütl Arbeitsprozesse legt die Ordnung von Abläufen fest. Erlaubt wiederkehrende Abläufe zu standardisieren. Es werden Arbeitsprozesse in –Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert, –in zeitlich/logische (WANN?) und –räumliche (WO?) Folge festgelegt und den –Stellen (WER?) und –Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet. –Die Methode der Durchführung wird zusätzlich festgehalten.

27 © Christian Gütl Prozessmanagement 1 Prozessmanagement … umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen Prozessmodellierung –Festlegung bewährter Abläufe –Erhöhung der Transparenz über Abläufe –Wissen des Unternehmens festschreiben –Leichte Einarbeitbarkeit –Basis für Analyse und Verbesserung

28 © Christian Gütl Prozessmanagement 2 Begriffe –Aktivität, Task, Teilaufgabe Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert –Geschäftsprozess (Business Process) ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um Aufgaben zu erfüllen erbringt Leistung für Kunden oder Märkte –Prozesshierarchie Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden

29 © Christian Gütl Erläuternde Beispiele Zusammenhang Task und Stellen Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse

30 © Christian Gütl Hinweis zur Prozess-Beschreibung Prozessdefinition Unterstützung –Anleitungen Regeln und Prozeduren für die Prozess-Schritte z.B. Aufwandsbestimmung –Checklisten Bei Durchführung d. Tasks Prüfung des Outputs z.B. Status Report Checklist –Vorlagen Struktur für Dokumente zur Verfügung stellen z.B. Status Report nach [Jalote 2002]

31 © Christian Gütl Abschnitt 4 Vorgehensmodelle für Projektabwicklung

32 © Christian Gütl Vorgehensmodell 1 nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse Projektprozess –Die DIN definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt. Projektmanagementprozess –Nach DIN ist ein Projektmanagement- prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. –Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen Beispiel: Software-Entwicklung –Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess) –Projektmanagementprozess

33 © Christian Gütl Vorgehensmodell 2 Vorgehensmodell –… stellt Methoden und Tools zusammen … ist bestimmt durch –Projektart –Vorgabe vom Auftraggeber –Vorgabe der Organisation Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: –V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte –HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte

34 © Christian Gütl Projektphasen Definition Projektphase –… ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN Wird auch bezeichnet als … –Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) Allgemeines Phasenmodell –Definition: Projektanalyse –Planung: Planung des Projektes –Durchführung: Projektumsetzung ( Produkt) –Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes

35 © Christian Gütl Projektmanagementprozess Logische Zusammenfassung von Prozessen Prozessgruppen –Initiierung Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen –Planung Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben –Ausführung Koordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten –Kontrolle und Steuerung kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung –Abschluss Administrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes

36 © Christian Gütl Abschnitt 5 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses Projektstrukturplan Netzplan

37 © Christian Gütl Begriffe 1 Work Breakdown Structure (WBS) –Synonym Projektstrukturplan (PSP) Phase –zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs –Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen –Namensgebung: Verben oder Hauptwörter Z.B. Design, Entwicklung, Test Milestone –Ereignis besonderer Bedeutung –Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses Messung des Projektfortschritts –Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit Z.B. Zugriffsliste freigegeben

38 © Christian Gütl Begriffe 2 Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis) –Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks –Maß für Erreichungsgrad einer Phase –Namensgebung: Hauptwörter Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp –Hinweis: Für ein Deliverable … soll immer nur eine Person verantwortlich sein … kann durch mehrere erstellt werden … kann mehrere Empfänger haben –"external deliverable (vertragliche Vereinbarung) –für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen –Unterscheidung Product Deliverable: Teil des Endproduktes Process Deliverable: wirken unterstützend

39 © Christian Gütl Begriffe 3 Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe) –Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist –Namensgebung: Verb Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer Event bzw. Ereignis –definiert einen Zeitpunkt –beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet Issue bzw. Offene Punkte –benannte, aber noch nicht gelöste Probleme –noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen –eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind

40 © Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 1 … bzw. Work Breakdown Structure (WBS) … ist Methode zur –schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen Deliverables Tasks –Top-Down oder Bottom-Up möglich –Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind Motivation –Identifiziert die Teile des Projektes (Zutaten) –Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne (Kochrezept) Anmerkungen –PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks Also nicht das Kochrezept –Gute Praxis: PSP im Team erstellen Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts erst dann in Software übertragen

41 © Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 2 Beispiel (nach [Kapur 2005]) –Sales Training Program –Hier Top-Down Variante Vorgehensschritte 1.Projekt in Phasen unterteilen

42 © Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 3 Vorgehensschritte (ff) 2.Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen –Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren

43 © Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 4 Vorgehensschritte (ff) 3.Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren –Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren –Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren –Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben – Kennzeichnet Milestones

44 © Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 5 Anmerkungen –Detaillierungsgrad der Tasks Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen –Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden etwa 10 % Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht –Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen

45 © Christian Gütl Netzplan (NP) 1 … bzw. Task Network oder PERT Chart … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten Darstellungsmöglichkeiten –Activity-On-Arrow (AOA) Network –Activity-On-Node (AON) Network Aktivitäten als Knoten dargestellt Knoten Enthalten typisch –Task-Nummer o. Bezeichner –Aufwand bzw. Dauer –Zuständigkeit für Task

46 © Christian Gütl Netzplan (NP) 2 Task-Abhängigkeiten –Finish-to-Start (FS) Task A fertig Task B startet Standardverhalten Ohne Angabe = default = FS Zeitverzögerung FS=2 (Tage) Z.B. Computer bestellen – warten - Installieren –Start-to-Start (SS) Task A startet Task B startet Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet Z.B. Stellengesuche sammeln – warten - Vorstellungsgespräche

47 © Christian Gütl Netzplan (NP) 3 Task-Abhängigkeiten (ff) –Finish-to-Finish (FF) Task A fertig Task B fertig Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit für Verbauen – Subsystem fertig –Start-to-Finish (SF) Task A startet Task B fertig Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) Z.B. Testbetrieb startet – nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar

48 © Christian Gütl Netzplan (NP) 4 Illustrierendes Beispiel: Mitarbeiter Training Programm

49 © Christian Gütl Netzplan (NP) 5 Überführung PSP NP –Beschreibt logische Abfolge –Gute Praxis: Entwicklung im Team –Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten –Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter. –Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren –Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. –Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen –Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network)

50 © Christian Gütl Netzplan (NP) 6 Weiterführung Beispiel –Erweiterung um IDs –Überführung Projektstruktur in Netzplan D … Deliverables OI … Open Issues (bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein)

51 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 1 Der Kritische Pfad –… ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer –… bestimmt die Projektlaufdauer –… identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float oder Slack) Voraussetzung zur Bestimmung –Netzplan mit allen Abhängigkeiten –Aufwandsschätzung der Tasks Möglichkeiten der Bestimmung 1.Längste Pfad Methode –Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen 2.Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode –Task ohne Zeitpuffer identifizieren –daraus Kritischen Pfad bestimmen

52 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 2 Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode –Vorwärtspfad … wird verwendet um die ehest möglichen Start- und Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen –Rückwärtspfad … wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen –Bezeichnungen und Darstellung Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

53 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 3 Vorwärtspfad Berechnung –Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s) z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS) Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit) –Early Finish (EF): wird berechnet durch EF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit) z.B. Task C: EF = = 11

54 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 3 Rückwärtspfad Berechnung –Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasks z.B. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF –Late Start (LS): wird berechnet durch LS = LF – Taskdauer + 1 (Zeiteinheit)

55 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 4 Kritischer Pfad –Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0) –Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen) –Zeitverzögerungen dieser Tasks wirkt auf Projektdauer

56 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 5 Zeitpuffer Berechnung –Task Float o. Free Slack Einzelne Tasks Zeitpuffer ohne dass ES vom Folgetask beeinflusst wird Slack = LF – EF Bsp. Siehe rechts –Path Float o. Total Slack Teilpfad Zeitpuffer ohne das kritischer Pfad beeinflusst wird Bespiel siehe nächste Folie

57 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 6 Path Float für unteren Teilpfad –Task D und E 3 Zeiteinheiten

58 © Christian Gütl Der Kritische Pfad 7 Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen –Vorwärtspfad berechnen –Rückwärtspfadberechnen –Free Slack und Total Slack –Kritischen Pfad bestimmen

59 © Christian Gütl Angepasste Netzpläne Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0) –Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer –Beschreibt die Originalverhältnisse –Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind Netzplan mit Einschränkungen –Veränderte (abgeleitete) Netzpläne –Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass parallele Tasks müssen seriell abgearbeitet werden Aspekt der Extra Ressourcen –Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden? –Entlang des kritischen Pfades!

60 © Christian Gütl Fragen und Anmerkungen! Danke! Thanx!

61 © Christian Gütl Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, [Kerzner 2003] Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, [Standish Group] spotlight.pdf me_chaos.pdf [WIKIPEDIA] Projektmangement: Stakeholder: [Angermeier] Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit

62 © Christian Gütl Quellen 2 Vorgehensmodell Projektmanagementprozess Projektprozess Projektlebenszyklus Lebensweg Projektstrukturplan Projektphase Liefergegenstand Meilenstein Tätigkeit Ereignis


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