Projektvorphase Inhalt: - Problemerkennungstechniken

Präsentation zum Thema: "Projektvorphase Inhalt: - Problemerkennungstechniken"—  Präsentation transkript:

1 Projektvorphase Inhalt: - Problemerkennungstechniken
- Entstehungsformen nach Projektarten - Problemanalysetechniken - Problemumfeldanalysen und -bewertungen Durchführung: - Lehrgespräch - Diskussion Ergebniserwartung: - Problemlagen im Vorfeld von Projekten erkennen - Kenntniserwerb über Analysemöglichkeiten des Projektumfeldes - Fehlervermeidung bei der Initiierung von Projekten Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

2 Problemerkennung Ausgangspunkt eines organisatorischen Projektes ist das Erkennen eines Problems. Ein Problem ist die (negative) Abweichung zwischen einem gewünschten Sollzustand und dem Istzustand. Das Erkennen eines organisatorischen Problems ist durch folgende Problematik gekennzeichnet: Subjektivität Isterkennung Abweichungserkennung Der Problemerkennung ist daher eine besondere Bedeutung beizumessen, da sonst die Gefahr besteht, daß dort Probleme gesehen werden, wo keine sind und in anderen Bereichen keine Probleme gesehen werden, obwohl erhebliche Schwachstellen vorhanden sind, die eine Lösung dringend erforderlich machen. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

3 Problemerkennung Problemerkennung Negative Positive Problemerkennung
Bei der negativen Problemerkennung wird das Problem dadurch offenbart, daß zwischen dem Ist und dem gewünschten Soll eine negative Abweichung ersichtlich wird. Bei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das bisherige Soll aufgegeben und durch ein neues Soll ersetzt wird. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

4 Schwachstellenanalyse
Die Schwachstellenanalyse ist eine systematische Prüfung zur Erkennung organisatorischer Probleme. Ihre Aufgabe liegt nur im Aufzeigen der Probleme, nicht darin, Problemlösungen zu finden. Schwachstellenanalyse Kennzahlentechnik Checklistentechnik Sowohl die Kennzahlentechnik als auch die Checklistentechnik ist dadurch gekennzeichnet, daß bei ihnen die Probleme durch ihre negativen Auswirkungen aufgedeckt werden (negative Problemerkennung). Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

5 Kennzahlentechnik Die Kennzahlentechnik wird auch als Kennzahlenuntersuchung bezeichnet. Für die zu untersuchenden Bereiche oder die Bereiche mit Problemvermutung werden Kennzahlen gebildet, die so zu wählen sind, daß sie die üblichen oder vermuteten Problemmerkmale quantitativ interpretieren. Diese Kennzahlen werden dann mit entsprechenden Vergleichskennzahlen in Bezug gesetzt. Als Vergleichskennzahlen können gewählt werden: 1. Sollzahlen 2. Branchendurchschnittswerte 3. Unternehmenskennzahlen 4. Vergangenheitswerte Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

6 Kennzahlentechnik Organisatorische Probleme können insbesondere mit folgenden Kennzahlen erkannt werden: 1. Kosten: 2. Zeitbedarf: 3. Fehlerhäufigkeit: Der Anfall von überhöhten Kosten ist ein typisches Merkmal für die Erkennung von organisatorischen Problemen. Beispiele (Kostenkennzahlen): Kosten je Buchung, je Angebot, je Versandfall, etc. Sowohl der Bedarf an Arbeitszeit als auch die Durchlaufzeit sind hier kennzeichnend. Beim Zeitbedarf ist jedoch zu unterscheiden, ob dieser durch organisatorische oder durch kapazitive Probleme bedingt ist. Beispiele (Zeitbedarfskennzahlen): Durchlaufzeit bei der Auftragsabwicklung, Arbeitszeitbedarf für eine Bestellung, Zeitbedarf zur Erstellung eines Briefes, etc. Auch der Fehleranfall deutet auf organisatorische Probleme hin. Beispiele (Fehlerkennzahlen): Zahl der berechtigten Reklamationen je versandte Rechnungen, Zahl der Garantieinanspruchnahmen je 1 Million Umsatz, Zahl der Fehldispositionen, etc. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

7 Kennzahlentechnik 4. Personal:
5. Reibungen: Auch der Personaleinsatz, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht, kann ein weiteres Kriterium für organisatorische Probleme sein. Beispiele (Personalkennzahlen): Buchungen je Sachbearbeiter, Verhältnis Ingenieure zu technischen Zeichnern, Materialpositionen je Disponenten, etc. Unter Reibungen sind alle Merkmale eine Problems zu subsumieren, die ihre Austragungen im zwischenmenschlichen Bereich haben. Dabei ist jedoch zu beachten, daß auch hier nur ein Teil der erkannten Unverträglichkeiten seine Ursache auf organisatorischem Gebiet hat. Beispiele (Reibungskennzahlen): Fluktuationsquote, Beschwerdezahl je Abteilung, Zahl der Versetzungsanträge, etc. Beim Kennzahlenvergleich ist jedoch zu beachten, daß mit dieser Technik nicht nur organisatorische Mängel ermittelt werden. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

8 Checklistentechnik Unter Checklistentechnik (auch Prüflistentechnik genannt), ist die Zusammenstellung von logisch abgeleiteten und aus der Erfahrung gewonnenen Fragen zu verstehen, die in ihrer Gesamtheit sicherstellen sollen, daß alle Schwachstellen des Istzustandes erkannt werden. Bei der Schwachstellenanalyse mit Hilfe der Checklistentechnik werden die Prüffragen einer entsprechenden Checkliste beantwortet. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

9 Positive Problemerkennung
Bei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das bisherige Soll aufgegeben und durch ein neues Soll ersetzt wird. Das neue gewünschte Soll kann durch eine Neuerung bedingt sein: Neue technische Hilfsmittel: Neue Organisationsverfahren: Neue Anwendungsgebiete: - Bürofernschreiben - Computervernetzung - Fernkopien - Computer Aided Software Engineering (CASE) - Sprachen der 4. Generation (L4G) - Prototyping - Computervernetzung als Kommunikationsmittel - Postleitzahlensystem zur Vertreterorganisation - Entscheidungstabellen als Istanalysetechnik Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

10 Problemdefinition, Problembedeutung
Problemdefinition: Zuerst ist das Problem genau zu beschreiben und gegenüber anderen Bereichen abzugrenzen. Die Abgrenzung kann dabei auf sachlicher organisatorischer geographischer zeitlicher durchgeführt werden. Problembedeutung: Das Problem ist hinsichtlich seines Einflusses auf die Unternehmensziele näher zu verifizieren (z.B. Mehrkosten, Verlängerung der Durchlaufzeit, Personalmehrbedarf, etc.). Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

11 Problemanalyse Da bei der Problemerkennung häufig nur nur die Auswirkungen und nicht die Ursachen gesehen werden, bedarf es einer fundierten Untersuchung, um ein organisatorisches Problem in seiner Bedeutung und seinem Umfang zu erkennen. Diese Untersuchung wird als Problemanalyse bezeichnet. Unter Problemanalyse ist somit die Ermittlung des Problems in seinen wesentlichen Ausprägungen zu verstehen. Die Problemanalyse umfaßt vornehmlich folgende Punkte: Problemdefinition Problembedeutung Problemursache Problemlösung Problemlösungsnutzen Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

12 Problemursache Die Ermittlung der Problemursache enthält Aussagen über die Problemlösung, die Problembedeutung und die Problemaktualität. Vorgehensweise für die Ermittlung der Problemursache (nach Kepner / Tregoe): 1. Schritt: Beschreibung des IST aufgrund folgender Fragen: 1. 2. 3. 4. Was ? Wo ? Wann ? Ausmaß ? Was bereitet Sorgen ? Was macht Ärger ? An welchen Stellen, Orten, Objekten tritt das Problem auf ? Wann trat es auf ? Wann traten Wiederholungen auf ? Welches Ausmaß hatten die Abweichungen ? Wieviele sind betroffen ? Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

13 Problemursache 2. Schritt: Beschreibung des IST-NICHT mit den gleichen Fragen: Was ? Wo ? Wann ? Wieviel ? Darstellung Ort Zeit Ausmaß Produkt B Funktionsmängel Maschine 4711 1. Schicht 25 % Produkt A,C und D Maschine 4712 2. und 3. Schicht 4 % (normal) IST IST-NICHT Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

14 Problemursache 3. Schritt:
Ermittlung der Besonderheiten durch die Frage: „Was unterscheidet das IST vom IST-NICHT ?“ Ermittlung der Veränderungen bei den Besonderheiten durch die Frage: „Was hat sich bei den Besonderheiten verändert oder ist eine Besonderheit gleichzeitig eine Veränderung ?“ Entwicklung von Ursachen: Die möglichen Ursachen für die erkannten Veränderungen werden gesammelt. Prüfung der Ursachen: Die ermittelten Ursachen werden im Hinblick auf die wahrscheinliche Ursache geprüft: „Wenn das die Ursache ist, warum trifft sie dann für das IST zu und nicht für das IST-NICHT ?“ Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

15 Problemlösung und Problemlösungsnutzen
Problemlösung: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Problem bei der Problemanalyse, insbesondere bei der Ermittlung der Problemursachen, lassen sich zumeist schon Lösungsansätze erkennen. Die so gewonnenen Lösungsansätze sollten schon im Rahmen der Problemanalyse zu groben Lösungskonzepten ausgearbeitet werden. Problemlösungsnutzen: Werden bei der Problemanalyse bereits Lösungen gefunden, dann sollte deren Nutzen überschlägig geschätzt werden. Eine genauere Ermittlung ist in dieser Phase zumeist noch nicht möglich. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

16 Dokumentation der Problemanalyse
Das Ergebnis der Problemanalyse sollte genau dokumentiert werden. Dies kann in unterschiedlicher Form geschehen: Analysebericht Projektantrag Entwurf eines Organisationsauftrages Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

17 Projektinitiierung Projekte können aus unterschiedlichen Ausgangssituationen heraus entstehen: Ein Kunde entdeckt eine Problemstellung in seinem Unternehmen und fragt nach einer Lösung. Es wird eine Ausschreibung für einen Gesamtauftrag veröffentlicht. Ein Kunde beauftragt Sie mit einer angebotenen Leistung. Die innerbetrieblichen Strukturen und Verhaltensmuster entsprechen nicht mehr den aktuellen Umfeldanforderungen. Intention, die Qualität des Unternehmens und des Produktes auf den international üblichen Standard zu heben. Intention, die innerbetrieblichen Prozesse zu beschleunigen. Intention der Kostenersparnis in bestimmten Unternehmensbereichen. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

18 Angebotsprojekte Akquisition Auftrag Anfrage oder Ausschreibung Absage
Projektvorphase Angebotsphase Auftrags- realisierungsphase Akquisition Anfrage Ausschreibung Auftrag oder Absage Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

19 Auftragsabwicklungsprojekte
Angebotsphase Auftrags- realisierungsphase Betrieb Auftrag Abnahme Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

20 Forschungs- und Entwicklungsprojekte
Projektvorphase Forschungs- und Entwicklungsphase Evaluations- phase Kundenwunsch Konkurrenzvorsprung neue Technologie Inbetriebnahme Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

21 Interne Reorganisationsprojekte
phase Evaluations- phase Analyse neuer Management- ansatz Umfeld Konkurrenz interne Verbesserungs- potentiale Umsetzungsbericht Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

22 Das Projekt bei der Initiierung
Projektidee definiertes Projekt Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

23 Projektumfeldanalyse: Ziele
ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflußfaktoren auf ein Projekt Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern eines Projektes Beurteilung der Konsequenzen auf die Durchführung Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch graphische Darstellung von Umfeldbeziehungen Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehungen (Projektmarketing) Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

24 Projektumfeldanalyse: Vorgehensweise
1. Identifikation des Projektumfeldes (Erfassen aller Einflußgrößen) 2. Gliederung in organisatorisch-soziale Einflußgrößen bzw. 3. sachlich-inhaltliche Einflußgrößen 4. Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse einzelner Einflußgrößen 5. Ableitung von Strategien und Maßnahmen Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

25 Identifikation des Projektumfeldes
Die Identifikation des Projektumfeldes beinhaltet die ganzheitliche Betrachtung und systematische Auflistung aller das Projekt beeinflussenden Umfeldgrößen. Hier kann zwischen organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen Einflußgrößen unterschieden werden: Organisatorisch-soziale Einflußgrößen sind jene, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an das Projekt herangetragen werden. Personen können z.B. je nach ihrem Einfluß auf das Projekt und ihrer Intention, dieses fördern (positiver Einfluß) oder aber hemmen bzw. ganz verhindern (negativer Einfluß). Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen sind demgegenüber solche, die nicht durch direktes Einwirken von Personen entstehen, wie z.B. Gesetze, andere Projekte, neue Technologien, Marktgegebenheiten, etc.. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

26 Projektumfeldanalyse: Darstellung
Behörden Medien Mitbewerber Lieferant Projekt Projekt- mitarbeiter Kunde interner Auftraggeber Stamm- organisation Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

27 Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensintern: Geschäftsführung interner Projektauftraggeber Projektleiter Projektteam vom Projekt betroffene Abteilungen, Servicebereiche (Fachpromotoren) formale Entscheidungsträger (Machtpromotoren) informelle Entscheidungsträger und Meinungsbildner gelegentlich Mitwirkende aus dem Unternehmen Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

28 Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensextern: Kunden (Auftraggeber / Finanzier, Nutzer, Projektleiter,- team des Kunden) Partnerfirmen (in einem Konsortium) Lieferanten Mitbewerber Behörden Politiker Medien, Öffentlichkeit Anrainer Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen etc. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

29 Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse
Klima, Stimmung + /  / - Bedeutung, Macht Erwartungen (+) Befürchtungen (-) der Umfeldgruppen Strategien, Maßnahmen Umfeldgruppe Geschäftsführung interner Auftraggeber Projektleiter Projektteam vom Projekt betroffene Abteilungen formale Entscheidungsträger informelle (nach Patzak) Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

30 Typische Erwartungen und Befürchtungen
des Projektteams Erwartungen: längerfristig gesichertes Einkommen gerechtes Einkommen ansprechende und persönlichkeitsfördernde Arbeit (Arbeitsklima, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung) Lernchancen Höherqualifizierung und Karriere Anerkennung und Selbstverwirklichung Zufriedenheit mit der Arbeit Befürchtungen: Einbringung persönlicher Leistung in überhöhtem Ausmaß Tragen individueller Belastungen durch die Projektrealisierung Streß Leistungsdruck Konflikte Unsicherheiten, Scheitern Risiken (nach Patzak) Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

31 Typische Erwartungen und Befürchtungen der Stammorganisation
Beitrag des Projektes zur Sicherung des Unternehmensstandes (Gewinn, Kapazitätsauslastung, Wissenszuwachs, Prestige, Image, Anschlußaufträge, Position am Markt, etc.) Befürchtungen: diverse Störungen und Belastungen der Routinearbeit Streß- und Konfliktpotential Unsicherheiten Machtverlust (nach Patzak) Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

32 Typische Erwartungen und Befürchtungen der Kunden / Auftraggeber
Möglichst hoher Nutzen des Produktes Optimale Einhaltung der Projektzwischen- und -endtermine Projekttransparenz angestrebte Öffentlichkeitswirkung (Gewinn an Image, Ansehen) weitgehende Erfüllung der prozeßorientierten Ziele in Form von Einbindung und Mitwirkung Erwartungen: Befürchtungen: Anschaffungs- und Betriebskosten des Objektes überhöht nicht tragbare Risiken diverse Belastungen bezüglich Vertragsgestaltung (Claim Management) Belastungen durch den Realisierungsprozeß (nach Patzak) Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

33 Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen
gleichzeitig laufende Projekte Routineaufgaben des Unternehmens technologische Entwicklungen gesetzliche Rahmenbedingungen Know-how Arbeitsmarkt weitere Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

34 Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse
sachlich-inhaltliche Einflußgröße Art des Einflusses Konsequenzen Maßnahmen gleichzeitig laufende Projekte Routineaufgaben im Unternehmen technologische Entwicklung gesetzliche Rahmenbedingungen Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

35 Ableitung von Maßnahmen
Die durchgeführte Analyse diente somit zum einen der möglichst vollständigen Erfassung der Umfeldgruppen und zum anderen der Schwerpunktsetzung durch eine Bewertung. Diese Analyse bildet nun die Basis für einen Maßnahmenkatalog. Bei den Maßnahmen kann differenziert werden zwischen Sofortmaßnahmen und Vorsorgeplänen. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

36 Projektdefinition: Ziele
Definition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht Inhalt des Projektes ist). Konzentration auf die Projektinhalte. Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des Projektes festlegen. Ein gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzusammenhänge innerhalb des Projektteams herstellen. Eine Informationsgrundlage für später hinzukommende Teammitglieder, Lieferanten und andere am Projekt beteiligten Personen zur Verfügung haben. Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projektes verringert. Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

37 Projektdefinition: Vorgehensschritte
Festlegung des Projektnamens, der Projektnummer Ausgangssituation (Anlaß, Problemstellung) beschreiben Ziele definieren Hauptaufgaben festlegen Zeitliche Abgrenzung durchführen Kostenmäßige Abgrenzung (Projektbudget) durchführen Organisatorische Abgrenzung durchführen Definition kritischer Erfolgsfaktoren Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement