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HR Management als strategischer Faktor Kapitel 2.

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Präsentation zum Thema: "HR Management als strategischer Faktor Kapitel 2."—  Präsentation transkript:

1 HR Management als strategischer Faktor Kapitel 2

2 LERNZIELE Nach dieser VA sollten Sie in der Lage sein: den Strategieformulierungsprozess zu beschreiben die zwei generischen Wettbewerbsstrategien, die Organisationen nutzen, zu erklären die universalistischen und kontingenzbezogenen Ansätze zur Personalentwicklung zu beschreiben

3 LERNZIELE Die meist verwendeten vier Humanressourcenstrategien zu nennen; HR Strategien wettbewerbsfähiger Unternehmensstrategien zu beschreiben

4 Was ist Strategie Strategie: Wahl von koordinierten Aktionen. Zwei Arten von Strategien 1. Unternehmensstrategie - Entscheidungen und Handlungen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen 2. Human Resource Strategie - Entscheidungen und Maßnahmen in Bezug auf das Management von Menschen innerhalb der Organisation

5 Strategieformulierungsprozess 1.Schritt: Informationsbeschaffung Umweltanalyse um Herausforderungen und Chancen zu ermitteln Unternehmensanalyse, um Stärken und Schwächen zu ermitteln Fokus auf Humanressourcen als rare und schwer zu imitierende Ressource 2. Schritt: Informationsanalyse und Entscheidungsfindung Formen einer Gruppe zur “kollektiven Intuition” Ermutigung zum Konflikt Flexible Zeitpläne, um vorwärts zu kommen Vorsicht: Mikropolitik vermeiden und Kooperationskultur schaffen 3. Schritt: Implementierung der Entscheidung Aktionsplanung Verantwortungen vergeben und Kontrolle Leistungsmessung

6 Strategiebildung beginnt mit Informationsbeschaffung Beurteilung der externen Umwelt. Externe Umgebung: Physische und soziale Faktoren, die sich außerhalb einer Organisation abspielen. Organisationsstärke relativ zu der äußeren Umgebung: Die potenziell vorteilhaften Bedingungen, die Chancen bedeuten könnten.

7 Andere Elemente, die ungünstige Bedingungen und negative Elemente darstellen: Bedrohungen Chancen sind in der Regel leichter zu kontrollieren als Bedrohung. Klares Verständnis von beiden ist entscheidend für effektive Strategieformulierung. Zauberwort: SWOT

8 Umfeldanalyse Hilft Unternehmen zu bestimmen, welche Waren und Dienstleistungen anzubieten sind. Kostensenkung? Güter mit überlegenen Eigenschaften?

9 Verständnis von umfassenden Veränderungen: Entscheidend für Human Resource Strategie. Unternehmen benötigen Informationen über demographische und kulturelle Veränderungen, um zu prognostizieren, wie viele Arbeitnehmer mit besonderen Qualifikationen in Zukunft zur Verfügung stehen müssen.

10 Interne Umternehmensanalyse Human Resource Management kritisch: Qualitativ hochwertige Mitarbeiter relativ selten. Studien: Großteil der Beschäftigten haben nicht die erforderlichen Fähigkeiten. Mangel an technologischen und Computer- Kenntnissen - auch allgemeinere Fähigkeiten wie kritisches Denken und Kommunikation.

11 Nicht auf USA beschränkt Ähnliche Probleme auch in anderen Ländern wie UK, Frankreich und Deutschland. Effektive Arbeitnehmer finden und behalten - Quelle innerer Stärke - Wettbewerbsvorteil. Personalarbeit als Stärke: Muss etwas sein, das schwer zu imitieren ist und für das es keinen Ersatz gibt.

12 Formulierung einer Strategie Erfordert auch Beurteilung eines Unternehmens bzgl. der internen Ressourcen und Fähigkeiten. Kritische innere Festigkeit für Organisationen. Mangel effektiven Personalmanagements kann große Schwäche sein. Menschliche Fähigkeiten - Wichtiger Bestandteil einer effektiven Beurteilung der organisatorischen Stärken und Schwächen.

13 GESCHÄFTSSTRATEGIEN Es gibt zwei Strategien, die auf Geschäftsebene verfolgt werden können. 1. Cost Leadership-Strategie: Organisationen versuchen, zu Low-Cost-Produzenten von Waren und Dienstleistungen zu werden. 2. Ziel: Effiziente Produktionsverfahren entwickeln, mit denen sie zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz verkaufen können.

14 Cost Leadership-Strategie Umfassende Kostenführerschaft Effizienz ermöglicht der Organisation einen Mehrwert durch Produktion von Gütern und Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten. Southwest Airlines und Wal Mart. Türkei?

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17 Southwest Airlines

18 Forschungsergebnisse: Schlüssel für langfristige Rentabilität einer klaren Strategie - nur zusammen mit guten Mitarbeitern zu erreichen. Gutes Beispiel: Southwest Airlines. Klare strategische Richtung - hoch motivierte Belegschaft, die erfolgreiche Durchführung seiner Strategie ermöglicht. Höchste Aktienrendite eines Unternehmens über einen 30-Jahres-Zeitraum.

19 Southwest Airlines Begann als kleine Firma mit drei Flugzeugen – Verbot in Staaten zu fliegen, die nicht mit Texas benachbart waren. In den folgenden Jahren: Southwest Airlines konsequent profitabel, auch in Zeiten, wenn andere Fluggesellschaften Geld verloren, oder den Konkurs gemeldet haben.

20 Elemente des Southwest Erfolgs Klare strategische Richtung. Niedrige Preise – keine komplizierte Preisgestaltung Niedrigster verfügbarer Tarif Warum effizienter als andere Fluggesellschaften? Produktivität der Mitarbeiter - Drittel der Mitarbeiter seiner Konkurrenten Gründer des Unternehmens, Herb Kelleher: “Unsere obersten Prioritäten sind Mitarbeiter und Kunden – erst dann Kapitaleigner”.

21 Southwest reduziert Kosten Mitarbeiter werden zum “Anpacken und Helfen” ermutigt, Aufgaben selbst in die Hand zu nehmen und zu beenden. Auch wenn diese Aufgaben nicht Teil des normalen Jobs dieser Person ist. Beispiel: Flugbegleiter helfen Flugzeugkabinen säubern - Piloten helfen bei Verstauung des Gepäcks. Diese Praxis reduziert die Zeit, in der sich ein Flugzeug auf dem Boden zwischen Flügen befindet. Southwest hat auch eine Kultur entwickelt, dass es Spaß macht, dort zu arbeiten.

22 SA als Arbeitgeber Im Jahr 2008 erhielt das Unternehmen fast Lebensläufe Bei der Personalsuche: Menschen mit der richtigen Einstellung, die bereit sind, hart arbeiten, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Unternehmen zahlt auch gut und war eines der ersten Fluggesellschaften die Gewinnauszahlungen an die Mitarbeiter machte.

23 GESCHÄFTSSTRATEGIEN – Strategie der Differenzierung 1. Organisationen, die diese Strategie wählen, produzieren Waren und Dienstleistungen, die “irgendwie besser” als die Waren und Dienstleistungen von Wettbewerbern sind. 2. Ziel: Einen eindeutigen Wert für die Kunden erstellen, so dass sie bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen

24 Unterscheidungsmöglichkeiten Produkt so eindeutig, dass kein anderes Unternehmen es hat (Pharmaunternehmen - Medikament, das keine andere Firma hat) Ein Marketing-Ansatz ist ein anderer Weg zur Differenzierung von Waren und Dienstleistungen. Exzellenter Kundenservice ist ein weiterer potentieller Bereich für Differenzierung.

25 Herkömmliche Maschinen für türkischen Mokka

26 Arzum Okka

27 Differenzierungsmerkmale

28 Vakko

29 LC Waikiki Jeder hat das recht, schick zu sein!

30 Diskussion der Wettbewerbsstrategie Wert für Kunden schaffen, den andere Organisationen nicht erreichen. Besitz von Fähigkeiten, die Konkurrenten nicht einfach kopieren können. Eine Quelle potentieller Fähigkeit sind physische Ressourcen wie Technologie – nicht zu duplizieren. Auch menschliche Ressourcen schwer zu kopieren.

31 Diskussion der Wettbewerbsstrategie Effektives HR Management auch schwer zu kopieren - Wirksamkeit nicht von einer einzigen Praxis, sondern aus einer Reihe von ähnlichen Praktiken - über längere Zeiträume entwickelt Soziale Beziehungen, die durch Personalarbeit entstehen, sind auch extrem schwierig zu kopieren. Personalentwicklung: Quelle potenziell nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

32 HR Strategie Zwei Perspektiven Die universalistische Perspektive – HR Praktiken, die für alle Orgaisationen anwendbar sind Ein Bündel an Praktiken (“Commitment Strategie”), die allgemein gültig und effektiv sind. Botschaft: “Mitarbeiter sind für uns wichtig”

33 HR Strategie Die Kontingenzperspektive – vereint HR Strategien mit Geschäftsstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung erfordern demnach unterschiedliche HR-Strategien. Organisationen, die sich hauptsächlich um Kostensenkung kümmern, fokussieren sich auf Prozesse und allgemeine Rollen. Leistungskriterien werden vorgeschrieben. Unterschied: Externes oder internes Personal? Wenn intern – dann werden langfristige Beziehungen angestrebt. Wenn extern, dann werden keine langfristigen Verträge gemacht, sondern man versucht mit Hilfe von “Outsourcing” Kosten zu senken.

34 Unterschiede in strategischen HR Unterschiede in der strategischen HR KostenführerschaftDifferenzierung Gruppenbeitrag gefragtIndividueller Beitrag gefragt Fokus auf ProzessverbesserungenFokus auf Ergebnisse Entwicklung allgemeiner FähigkeitenEntwicklung besonderer Fähigkeiten Zusammenarbeit zwischen MitarbeiternMässiger Wettbewerb zwischen Mitarbeitern EffizienzkulturInnovationskultur Klar vorgeschriebene AufgabenFlexible Weisungen Regeln und Prozeduren, die die Arbeit standardisieren Wenige Regeln und Prozeduren; Ausnahmen erlaubt.

35 Vier HR-Strategien Diese vier Strategien werden von Unternehmen oft angewendet Die loyale Soldatenstrategie Die Verhandlungsstrategie Die engagierte Expertenstrategie Die freie Agentenstrategie

36 Verhandlungsstrategie Externe/Kostenorientierte HR Strategie Fokus auf Effizienz Talentmanagement- Von aussen beziehen Freie Agentenstrategie Externe/Differenzierungs- strategie Fokus auf Unverwechselbarkeit Talentmanagement- Von aussen beziehen Loyale Soldatenstrategie Interne/Kostenorientierte HR Strategie Fokus auf Effizienz Talentmanagement- Selbst ausbilden Engagierte Expertenstrategie Interne/Differenzierungsstrategie Fokus auf Unverwechselbarkeit Talentmanagement- Selbst ausbilden intern Arbeitsorientierung extern KF Strategische Richtung D

37 Loyale Soldatenstrategie

38 Strategie: Einstellung und Bindung von loyalen Mitarbeitern, die das tun, was das Unternehmen von ihnen verlangt. Organisationen mit dieser Strategie gestalten die Arbeit so, dass die Mitarbeiter breite Rollen haben und eine Vielzahl von unterschiedlichen Aufgaben ausführen. Menschen werden angeworben und eingestellt, weil sie zur Unternehmenskultur passen und wegen ihres Potenzials, zu loyalen Mitarbeitern zu werden. Anstrengungen werden unternommen, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden und ein starkes Band mit dem Unternehmen herzustellen, das die Wahrscheinlichkeit von Fluktuation reduziert.

39 Loyale Soldatenstrategie Unternehmen stellen Menschen am Anfang ihrer Karriere ein und bieten ihnen eine umfassende Ausbildung in einer Reihe von verschiedenen Fähigkeiten. Karrieren entwickeln sich oft in sehr unterschiedlichen Positionen, und oft kommt man in solche Positionen, die nicht eng mit den bisherigen Erfahrungen zusammenhängen. Leistungsbeurteilungen sind so konzipiert, dass Kooperation statt Wettbewerb positiv bewertet wird. Vergütung beinhaltet langfristige Anreize und Vorteile und wird oft mit der Gesamtleistung der Organisation verknüpft. Gewerkschaften helfen auch beim “Gefühl der Einheit”.

40 UPS United Parcel Service (UPS) ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen mit einem Loyalen Soldaten HR-Strategie. UPS Wettbewerbsstrategie: Low-Cost- Versand. UPS hat eine starke interne Förderpolitik. Ein typischer Mitarbeiter beginnt bei UPS als Teilzeitkraft im Tragen und Sortieren von Paketen. Als Mitarbeiter arbeitet er sich durch die Reihen - verschiedene Aufgaben wie Fahrer oder Facility Manager. Das Unternehmen bietet Schulungen in einer Reihe von Bereichen, mit ein Schwerpunkt auf die Vermittlung der Unternehmensphilosophie und- politik. Teamwork, Zusammenarbeit und eine starke Arbeitsmoral werden gefördert.

41 Langzeit-Anreize speziell auf UPS abgezielt Über die Hälfte der Fahrer und Vollzeit Mitarbeiter: Aktien der Gesellschaft an das Unternehmen gebunden. Hervorragende ärztliche und zahnärztliche Pläne. Unternehmen bietet Wellness-Programme, die körperliche Aktivität fördern. Diese Programme tragen dazu bei, Verletzungen und Abwesenheit zu verringern. Ergebnis: Starke Bindung zum Unternehmen - Stolz Bottom-Line Ergebnisse zeigen: Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeit hat UPS Gewinne, die höher sind als die der Wettbewerber.

42 UPS Türkei

43 Vakfımızın gönüllülük esaslı çalışmalarında oldukça önem taşıyan ve tüm paydaşlarımıza gönderilen yayınlarımızın, paketlenerek etiketlenmesi aktivitesinde, UPS çalışanları bizleri yürekten destekledi. UPS Türkiye çalışanları, öğle yemeği arasındaki dinlenme zamanlarından özveride bulunarak, profesyonel bir ekip çalışmasıyla, yüksek miktardaki Vakıf yayınlarımızı etiketlediler.

44 Verhandlungsstrategie

45 Schwerpunkt dieser Strategie: Gewinnung von Mitarbeitern, die keine hohen Löhne fordern. Organisationen mit dieser Strategie gestalten die Arbeit so, dass Manager die Mitarbeiter genau steuern können. Jeder Mitarbeiter bekommt klar definierte Aufgaben, die leicht erlernt werden können. Menschen werden angeworben und angestellt, um einfache Aufgaben, die keine bestimmten Fähigkeiten erfordern, durchzuführen. Wenig Aufmerksamkeit auf Erfüllung der langfristigen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Keine klaren Karrierewege.

46 Verhandlungsstrategie Leistungsbeurteilung konzentriert sich auf Tag-zu- Tag Feedback und beinhaltet selten formelle Maßnahmen. Training: On-the-job-Techniken, die sich nur auf spezifische Methoden für die Durchführung bestimmter Aufgaben begrenzen. Vergütung: Basiert meist nur häufig auf Arbeitsstunden, langfristige Anreize sind minimal.

47 Verhandlungsstrategie Weit verbreitet in der Hotellerie. Regionale Hotels (Sultanahmet) - ständig auf der Suche nach Mitarbeitern in Berufen wie Hauswirtschaft oder Food Services. Die meisten Menschen, die sich für diese Stellen bewerben, werden eingestellt. Minimales on-the- job-Training – Konzentration auf Durchführung spezifischer Aufgaben. Erwartung: Befolgen der Anweisungen des Vorgesetzten – Bezahlung basiert auf der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden Keine besonderen Leistungen - Hotel konzentriert sich auf die Verringerung der Arbeitskosten, und Mitarbeiter, die bessere Arbeitsangebote von anderen Unternehmen erhalten, verlassen das Hotel sehr schnell.

48 Engagierte Expertenstrategie

49 Das primäre Ziel dieser Strategie: Einstellung und Bindung von Mitarbeitern, die sich bei der Durchführung bestimmter Aufgaben spezialisieren. Organisationen, die diese Strategie bei der Gestaltung der Arbeit wählen, geben den Mitarbeitern ein großes Maß an Freiheit für Produkt- und Prozessinnovationen. Menschen werden angeworben und gemäss ihrem Fit mit der Unternehmenskultur sowie ihre Eignung als Experten in bestimmten Bereichen eingestellt. Diese Organisationen stellen Leute am Anfang ihrer Karriere ein und bildet sie als Experten für spezifische Bereichen wie Rechnungswesen oder Vertrieb aus.

50 Engagierte Expertenstrategie Leistungsbeurteilungen sind so konzipiert, dass Kooperation und Wettbewerb unter den Mitarbeitern zugleich stattfindet. Karriere: Zahlreiche Aktionen an ähnlichen Arbeitsplätzen mit steigender Verantwortung. Die Mitarbeiter erhalten langfristige Ausbildungen, die ihnen zu starker Expertise verhilft. Vergütung relativ hoch und umfasst in der Regel einen vorteilhaftes, das Mitarbeiter an die Organisation bindet.

51 Merck (Pharmaunternehmen)

52 Engagierte Expertenstrategie Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Mitarbeiter während ihrer langen Karriere. Bei Beginn: Karriere in der Forschung, Vertrieb und Marketing, Produktion und Technik, Finanzen, oder IT. Sie erhalten umfangreiche Schulungen, um sie mit den neuesten Informationen und Fähigkeiten in ihrem gewählten Fachgebiet auszustatten. Viele Mitarbeiter von Merck haben einen Mentor, der ihre Karriere betreut und ihnen wichtige Informationen über die Unternehmenskultur gibt. Vergütung beinhaltet Grundgehalt und Prämien für außerordentliche Leistungen. Viele Mitarbeiter erhalten auch langfristige Anreize wie Aktienoptionen. Merck hat eine Kultur, die Kreativität und Innovation anregt.

53 Freie Agentenstrategie

54 Einstellung Menschen, die über wichtige Fähigkeiten verfügen, ohne zu erwarten, dass sie eine lange Zeit bei der Organisation bleiben. Die Arbeit ist so konzipiert, dass die Mitarbeiter umfangreiche Verantwortung in bestimmten Bereichen bekommen. Desweiteren bekommen sie weitgehende Freiheit zu entscheiden, wie sie mit ihrer Arbeit umgehen. Langfristige Verpflichtungen werden vermieden, und es werden keine Anstrengungen unternommen, um starke Bindungen zwischen den Mitarbeitern und der Organisation zu fördern. Menschen werden angeworben, weil sie bereits über die Fähigkeiten und die Erfahrung für bestimmte Aufgaben verfügen. Keine langfristige Karriere in der Organisation wird erwartet. Höhere Positionen werden häufig an Menschen von außerhalb der Organisation vergeben.

55 Freie Agentenstrategie Kurzfristige Vergütung hoch. Bezahlung an individuelle Leistung gekoppelt. Nutzen und langfristige Vergütungskomponente vermieden. Gewerkschaften selten.

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58 Freie Agentenstrategie Üblich für Informationstechnologie-Unternehmen. Top-Fähigkeiten oft Mangelware. Viele Unternehmen in der Informationstechnologie bieten relativ hohe Gehälter, um qualifizierte Menschen “wegzulocken” (von Wettbewerbern). Menschen mit Fähigkeiten verdienen hohe Gehälter durch “häufiges Springen von einer Firma zur nächsten”. Im Extremfall, mieten viele Unternehmen IT- Spezialisten auf kurzfristige Verträge. Menschen im Bereich der Informationstechnologie: Treue gegenüber dem Beruf, als dem Unternehmen.

59 Verbindung von Geschäfts- und HR-Strategien Organisationen sollten ihre HR—Strategie und ihre wettbewerbsfähigen Geschäftsstrategien anpassen. Diese Organisationen haben eine bessere Leistung. Forschungsergebnisse: Kostenführerschaftssstrategie bessere Leistungen, wenn sie die loyale Soldatensstrategie verfolgen. Organisationen mit Differenzierungsstrategie sind besser, wenn sie eine engagierte Expertenstrategie verwenden.

60 Lesen des Textes portal.org/fileadmin/media/legacy/ Market_Based_View_nach_Porter_i m_Strategischen_Management.pdf


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