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Customer Relationship Management. 2 Agenda: 1.Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen 2.Strategien und Ziele des CRM.

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Präsentation zum Thema: "Customer Relationship Management. 2 Agenda: 1.Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen 2.Strategien und Ziele des CRM."—  Präsentation transkript:

1 Customer Relationship Management

2 2 Agenda: 1.Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen 2.Strategien und Ziele des CRM - Grundlagen – 3.Beziehungspartner Beziehungspartner im B2C Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb 4.Analyseinstrumente im CRM Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement, Kundenwert, customer Lifetime value 5.Fallbeispiel McDonalds "sorry 6.Entwicklung eines CRM Systems (Woche 8-12) 7.Präsentation der Gruppenergebnisse (Woche 13-14)

3 3 1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen

4 4 Motivation: Das Kundenverhalten hat sich gewandelt. Einen Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als einen bestehenden Kunden zu halten. Die Werbewirksamkeit klassischer Marketingmaßnahmen nimmt ab. Profilierung am Markt durch Alleinstellungsmerkmale ist dringender denn je.

5 5 Darstellung ähnlich Hippner, 2007, S.20 Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement … die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.

6 6 Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

7 7 MarketingzielKundenakquisition Kundenakquisition, Kundenbindung, Kundenrückgewinnung MarketingstrategieAnbahnung einzelner Transaktionen: Leistungsdarstellung (5Ps) Steuerung von Beziehungen: Dialog MarketingobjektProdukteProdukte und Kunden Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz Kosten Zusätzlich: Kundendeckungsbeitrag, Kundenwert BetrachtungsfristigkeitKurzfristig (einperiodig) Langfristig (mehrperiodig) AusgangspunktKonsumgütermarketingIndustriegütermarketing Dienstleistungsmarketing KLassisches Marketingverständnis Relationship Marketing Quelle: Bruhn 2009, S.12

8 8 Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

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10 10 Begriff und Bedeutung des CRM: Hippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt: CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. [Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]

11 11 2. Strategien und Ziele des CRM Grundlagen

12 12 Kundendifferenzierung Individualisierung Mehrwertschaffung Closed Loop System Potentialbetrachtung one face to the customer 360°-Blick auf den Kunden Berücksichtigung der Wirkungskette: Grundsätze für die Entwicklung einer CRM Strategie: Bruhn, 2003, S.96

13 13 Ziele des CRM: Optimierung der Kundenbeziehung Erhöhung der Kundenbindung

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15 15 Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der aufbauenden Kundenanalyse. Ziel des analytischen CRM ist dabei die Steuerung und kontinuierliche Optimierung kundengerichteter operativer CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt. Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für kundengerichtete Prozesse [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52]. Analytisches CRM

16 16 Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office- Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur Marketing-Automation. Zur Vermeidung von Insellösungen ist das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene Back-Office-Lösungen anzubinden. In Anlehnung an [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52]. Operatives CRM

17 17 Das kommunikative Customer Relationship Management (CRM) umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen (Telefonie, Internet, , Direct Mailing, etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden synchronisiert, gesteuert und zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Ansatz wird auch als Multi Channel Management bezeichnet [Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2009, S. 184]. Das kommunikative CRM

18 18 Die Interaktion im kollaborativen CRM umfasst das Management kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden. Der technische Aspekt beschreibt die Integration von unterschiedlichen Anwendungssystemen, Datenbanken und Werkzeugen in ein kollaboratives CRM- System. Die erweiterte Interaktion und das Management immer neuer Kommunikationskanäle ist ein Schlüsselthema in kollaborativem CRM. In der Raum-Zeit-Matrix werden vier Arten von Kommunikation unterschieden. Die Kriterien hierbei sind der Raum (gleicher, verschiedener Ort) und die Zeit (gleiche, verschiedene Zeit) [Gross, Koch 2007, S. 50 ff]. Kollaboratives CRM

19 19

20 20 Hippner, 2007, S.22

21 21 Hippner, Rentzmann, Wilde, 2007, S.48

22 22 3. Beziehungspartner

23 23 Begriff und Bedeutung Bruhn (2001, S.14) versteht unter Beziehungspartner alle Zielgruppen, die in einem Interessensverhältnis zu einem Unternehmen stehen. Beziehungspartner sind nach dieser Definition: Mitarbeiter Investoren Kunden Stakeholder Notwendige Voraussetzung für den Erfolg des Unternhemens ist ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu allen Partnern sowie ein aktueller Informationspool über die Beziehungspartner. Dieser Informationspool wird vom Unternehmen allen relevanten Stellen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität zur Verfügung gestellt.

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28 28 Beziehungspartner B2C

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34 34 Kate MillerLucie Brown32 yearsMarried 2 children2 children Salary salary Der erste Blick täuscht: Erst der zweite Blick zeigt den Unterschied

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44 44 Community Gedanke:

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47 47 CRM Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb-

48 48 Vertrieb: Bereitstellung von Vertriebsinformation - Zugriff auf Kunden- und Interessenteninformationen - Sicht auf Aktivitäten, Historie, offene Angebote und Aufträge Lead- und Opportunity Management - Verwaltung von Vertriebsprojekten Angebotsbearbeitung und –überwachung Verkaufsabwicklung - Auftragserfassung und –abwicklung - Internet Sales Management der Vertriebsgebiete (Territory Management) Kunden-, Vertriebs-, Serviceanalysen Vertriebsplanung Außendienstunterstützung (z.T. als Mobile Anwendung) - Datenreplikation und -synchronisation - Besuchsberichte - Tourenplanung

49 49 Geschäftsprozesse im Vertrieb: Akquisition Leads generieren Anfrage generieren Angebot erstellen Angebot verfolgen Einzelne Aktivitäten mit Verkaufstrichter-Systematik: Quelle:http://www.marketing- resultant.de/cms/upload/pdf/Verkaufstrichter.pdf s.a.

50 50 Ein häufiges und wichtiges Kennzeichen des B2B-Geschäfts sind Beschaffungsteams die den Beschaffungsprozess bestimmen. Beschaffungsprozess Wer kauft Produkte Wer wählt aus Wer ist an der Entscheidung beteiligt Wer hat welche Einflußmöglichkeiten Wer verwendet die Produkte Wer montiert/verarbeitet die Produkte Wer benutzt die Produkte

51 51 Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen. Raab/Werner, 2009, S.11 Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft von Kunden- bzw. Kundengruppen, in: Scholz,U., Der Vertrieb, (2010), S. 46

52 52 RADAR Schema: Research Phasesystematische Informationssammlung Analysis PhaseAbleitung von Kundenprofilen aus den Informationen Detection PhaseIdentifikation von Vermarktungschancen und - risiken Action PhaseDurchführung der Kundenprofil spezifischen Marketing-Maßnahmen Reaction PhaseVerarbeitung aller Kundenreaktionen

53 53 4. CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

54 54 Kundenzufriedenheit Definition: Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen (vgl. Homburg et al. 1999).

55 55 Kundenzufriedenheit Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Loyalität Wiederholungskauf Kundenbindung Die Folgen des komperativen Konkurrenzvorteils, Scholz, U., (2007), S. 76

56 56 Kundenzufriedenheit Erwartungen (Soll-Leistung) Wahrgenommenes Leistungsniviau (Ist-Leistung) Bestätigung/Nicht- Bestätigung (Un)zufriedenheit Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39

57 57 Kundenzufriedenheit Entstehung von Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2007), S.75)

58 58 Kundenzufriedenheit GAP Analyse WichtigkeitZufriedenheit ABCABC ABCABC ABCABC 2,0 3,0 2,5 2,2 2,4 2,8 -0,2 +0,6 -0,3 GAP Analyse der Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2009), S.104)

59 59 Verfahren zur Erhebung der Kundenzufriedenheit (Homburg/Fassnacht/Werner, 2001, S. 396) Kundenzufriedenheit

60 60 Messung der Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheitsindex (CSI): Darstellung der Kundenzufriedenheit mithilfe von Kennzahlen. Durch Normierung ist ein Vergleich im Zeitverlauf und über mehrere Filialen möglich. Eingeleitete Maßnahmen können in einer Nachfolgeuntersuchung auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

61 61 Messung der Kundenzufriedenheit

62 62 Das Kano Modell Das Kano Modell, Scholz, U., (2009), S.109 Leistungsfaktoren, spezifiziert, ausgesprochen bewusst Basisfaktoren, selbstverständlich, nicht ausgesprochen, fast nicht mehr bewusst Begeisterungsfaktoren Nicht erwartet, nicht ausgesprochen, noch nicht bewusst

63 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Zusatzfolien zur weiteren Erläuterung des Kano Modells -nicht klausurrelevant-

64 64 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Genereller Ablauf eines Kano Modells in: Sauerwein, 2000, S.33

65 65 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Produktanforderungen an einen Ski in: Sauerwein, 2000, S.36

66 66 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Funktionale und Dysfunktionale Fragen im Kano Fragebogen in: Sauerwein, 2000, S. 37

67 67 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Die Kano Auswertungstabelle in: Sauerwein, 2000, S.38

68 68 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Die Struktur des Kano Fragebogens in: Sauerwein, 2000, S.39

69 69 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Der Auswertungsprozess in: Sauerwein, 2000, S. 40

70 70 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Auswertung nach Häufigkeiten Segmentspezifische Auswertungen in: Sauerwein, 2000, S. 41

71 71 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Beispiel für Category und Total Strength in: Sauerwein, 2000, S. 43

72 72 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Ergebnismatrix aus Total Strength und Kategorie Gegenüberstellung von Kategorie und Wichtigkeit in: Sauerwein, 2000, S. 45

73 73 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Eigenschaften nach Wichtigkeit gereiht in: Sauerwein, 2000, S. 46

74 74 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Hauptkomponenentenanalyse und Regression in: Sauerwein, 2000, S. 47

75 75 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Quality Improvement Index in: Sauerwein, 2000, S. 50

76 76 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Das Zufriedenheitsportfolio in: Sauerwein, 2000, S. 45

77 77 CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

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79 79 Kundenbindung Entwicklung Zufriedenheit – Loyalität – Bindung, Scholz, U. (2007), S. 77

80 80 Kundenbindung Kundenbindung – ein psychisches Konstrukt In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeit in der Begriffsbestimmung, so betrachten Weinberg und Terlutter (2005) Kundenbindung »als ein psychisches Konstrukt der Verbundenheit gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen … Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht.« (Weinberg & Terlutter, 2005, S. 46)

81 81 Kundenbindung Vertragliche Bindungsursachen Vertrag Handy Mehrjähriger Kreditvertrag Mehrjähriger Leasingvertrag Ökonomische Bindungsursachen Treuerabatt Mengenrabatt Technologische Bindungsursachen Kompatibilität Integrierbarkeit Psychologische Bindungsursachen Habituelles Kaufverhalten Image der Marke/Unternehmen Generelle Treiber der Kundenbindung Generelle Treiber der Kundenbindung, Kreutzer, R., (2009), S. 172

82 82 Kundenbindung Die Loyalitätspyramide, Scholz, U., (2009), S. 127, in Anlehnung an Aaker 1991

83 83 Kundenbindung Wirkungseffekte der Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.59, in Anlehnung an Diller, (1996), S.82

84 84 Kundenbindung Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.8, in Anlehnung an Homburg, Giering, Henschel, (1998), S.8

85 85 Kundenbindung Kundenbindung als Zustand und Tätigkeit, Scholz, U. (2007), S. 68, in Anlehnung an Mohme, (1993), S. 49

86 86 Kundenbindung Entwicklung des Kunden bei Zufriedenheit/Unzufriedenheit, Bruhn, (2003), S.7

87 87 Kundenbindung Auswahl möglicher ökonomischer und außerökonomischer Ziele von Kundenbindungsaktivitäten, Scholz, U. (2007), S.80, in Anlehnung an Hanse, Jeschke, (1992), S. 93

88 88 Messung der Kundenbindung Kundenbindungsindex (KBI): Darstellung der Kundenloyalität mithilfe eines Kennzahlensystems. Der Kundenbindungsindex verknüpft Ergebnisse aus einer Befragung zur Kundenzufriedenheit, dem bisherigen Kauf- bzw. Nutzungsverhalten, der Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsicht mit einer Stärken- Schwächen-Analyse potenzieller Wettbewerber.

89 89 Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Portfolioanalyse zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ExBa Konsumenten 2005 Echte Kundenbindung Überzeugungstäter Unzufriedene Kunden mit Wechselpotenzial Hochzufriedene, aber nicht gebundene Kunden Unzufriedene Kunden ohne Bindung 29% 24% 27% 14% 6% - -Globalzufriedenheit Kundenbindungsindex + +

90 90 Kundenbindung Fluggesellschaft Fernseher/Stereoanlage Auto Handy/Telefon Kleidung/Schuhe Elektroartikel Lebensmittel Bank/Kreditinstitut Heimwerkerbedarf Arzt Durchschnittswert Zufrieden und gebunden Zufrieden, aber Nicht zufrieden nicht gebunden Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005

91 91 Kundenbindung Was Kunden zufrieden stelltWas Kunden emotional bindet Qualität36%Erfolg29% Service36%Seriosität24% Kommunikation15%Sympathie16% Preis13%Innovativität15% Zuverlässigkeit 9% Flexibilität 4% Fairness 3% ExBa Konsumenten 2005

92 92 CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

93 93 Kundenzufriedenheit / Beschwerde Beschwerde Beanstandung Reklamation Termin Vertrag Preis Verpackung Auskunft Freundlichkeit Erreichbarkeit Fehler am Produkt oder der Verpackung

94 94 Kundenzufriedenheit / Beschwerde Beschwerden als Herausforderung, Impuls und Chance Sie können: anregen- zur Neugierde - zur Aktivität - zur Flexibilität - zu neuen Ideen aufdecken- von lange bestehenden Missständen - von tiefer liegenden Problemen - von typischen Konfliktauslösern und Reaktionen Zusammenarbeit verbessern- Sichtweise des anderen kennen lernen - Verständnis für einander erhöhen - Grenzen erkennen - Beziehungen konstruktiver gestalten - Kundenbindung Veränderungen bewirken- Stagnation verhindern - Weiterentwicklung forcieren - ständig besser werden - Zufriedenheit erhöhen

95 95 Beschwerdemanagement Erfahrungen zeigen: Gute Beschwerdebearbeitung verbessert die Kundenzufriedenheit Bei vollkommener oder sehr hoher Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung ist die Kundenzufriedenheit sogar höher als bei Kunden, die nie eine Beschwerde hatten. Erzielte Beschwerdezufriedenheit wirkt sich sehr positiv auf die Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen aus !

96 96 Beschwerdemanagement Beschwerdemanagement ist Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements PhasenAnbahnungGewöhnungWachstumReifeGefährdungKündigung Potenzieller Kunde Anbahnung neuer Geschäftsbe- ziehungen Gefährdeter Kunde Verhinderung von Kündigungen, Auflösen von Geschäftsbe- ziehungen Abgewanderter Kunde Rücknahme von Kündigungen, Wiederan- bahnung von Geschäftsbe- ziehungen Neukunde Festigung neuer Geschäftsbe- ziehungen Stammkunde Stärkung von stabilen Geschäftsbe- ziehungen Stammkunde Stabilisierung gefährdeter Geschäftsbe- ziehungen Ziele Management- aufgaben Interessenten- management Neukunden- management Zufriedenheits- management Präventions,- Auflösungs- management Kündigungs-, Revitalisierungs- management nach Stauss und Seidl: Beschwerdemanagement Beschwerde- management Interessenten- management Rück- gewinnungs- management Kundenbindungsmanagement

97 97 Beschwerdemanagement Kriterien für ein gutes Beschwerdemanagement Konstruktives Klima zum Thema Fehler, Kritik, Beschwerde schaffen (Beschwerde als Chance) Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Beschwerde klären Qualifikationen dieser Mitarbeiter sicherstellen Ablauf der Beschwerdebearbeitung festlegen und bekanntmachen Kennzahlen für den Bearbeitungsprozess ermitteln und überwachen z.B. erhaltene / bearbeiteten Beschwerden im Zeitraum X Katalogisierung und systematische Auswertung von Beschwerden (Dokumentation) Kommunikation der Erkenntnisse aus den Analysen (z.B. in Schulungen) Beschwerdemanagement im Reporting verankern

98 98 Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung Typische Fehler bei Reklamationen Die Beschwerde anzweifeln: Das kann ich mir nicht vorstellen. Dem Kunden die Schuld geben: Da müssen Sie wohl irgend etwas falsch gemacht haben. Dem Kunden widersprechen oder ihn belehren: Das stimmt nicht, das gibt es nicht. zu schnell sachlich werden, der Kunde muss erst Dampf ablassen. Hilfe blockieren: Da kann ich Ihnen jetzt auch nicht weiterhelfen. Den Kunden beruhigen: Jetzt regen Sie sich doch nicht so auf. Keine Entschuldigung äußern, egal auf welcher Seite der Fehler lag.

99 99 Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung Grundeinstellung - Ich bin OK, Du bist OK aktives Zuhören offene Fragen beschreiben statt persönlich bewerten keine persönliche Wertungen oder Werturteile über die Äußerung des Gesprächpartners Sachinformationen stehen im Vordergrund, ZDF (zielorientiert, deutlich, funktional) Häufig spielen Emotionen eine große Rolle: Enttäuschung, Wut konkret werden, nicht allgemein bleiben Prozessorientierte Kommunikation: Lösungsorientiert, Zukunftsorientiert, Blick nach vorn

100 100 Tipps für Verhandlungen bei der Beschwerdebehandlung sich auf die Verhandlung vorbereiten (Ausgangslage) Minimum- und Maximumziel definieren Bestimmt in der Sache, aber weich mit dem Gegenüber Verständnis haben auch für die Gegenposition VW Regel, Vorwurf in einen Wunsch verwandeln Verständnis für Empfindungen des Gesprächspartners Sachargumentation erst nachdem die Emotionen abgeklungen sind Veränderungen der Sichtwiese um neue Lösungen zu finden (Perspektivenwechsel) Ziel nie aus den Augen verlieren

101 101 CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

102 102 Beispiel zur Motivation ProduktGewinn Babynahrung300 Windeln250 Suppe100 Bier50 Bier muß weg ProduktGewinn Babynahrung300 Windeln50 Suppe100 Zusammenhang zwischen Bier und Windeln

103 103 RFM-Analyse Recency Frequency Monetary –Eigenschaften Basiert auf betriebswirtschaftlichen Annahmen Scoring Methode Häufig Verwendung Einsatz im Marketing Praktische Umsetzung auf verschieden Arten möglich

104 104 RFM-Analyse Aktualität der Person und/oder Zeitdauer, die seit dem letzten Besuch vergangen ist Repräsentiert die Häufigkeit des Besuchs seit dem ersten Kontakt Durchschnittlicher Umsatz

105 105 Beispiel Gaststätte Lebendes Inventar ist der beste Kunde Lebendes Inventar 5 x Woche Stammgast 1 x Woche Student 1 x Monat Recency532 Frequency532 Monetary245

106 106 Problem RFM Lebendes Inventar 5 x Woche Stammgast 1 x Woche Student 1 x Monat Recency435 Frequency532 Monetary245 Student ist der beste Kunde

107 107 CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

108 108 Kundenwert Kundentypologisierung/ Kundensegmentierung Marketingplanung Entwicklung Differenzierter Kundenbeziehungs- und Prozesse Ermittlung des Kundenwertes -Ergebnis- und Ergebnis- Potenzialanalyse -Kundenlebenszyklus- analyse Kundenbarwert Treiber der Kundenverbindung Ermittlung der Kundenanforderungen - an das Produkt - an Services - auf Basis der Analyse der Kundenprozesse Data Warehouse

109 109 Kundenwertanalyse Ziel: –Ermitteln des Werts eines einzelnen Kunden oder ganzer Kundensegmente für das Unternehmen Analysen: –Kundenprofitabilitätsanalyse –ABC-Analyse –Customer-Lifetime-Value-Analyse

110 110 Kundenprofitabilitätsanalyse Einfachste Analyse: Differenz zwischen Erlös und Kosten pro Kunde Detaillierter: Kundendeckungsbeitrags analyse –Einbeziehen verschiedener Erlösarten, Produkt- und Vertriebskosten

111 111 ABC-Analyse Einteilen der Kunden auf Basis von Profitabilitätsdaten in A-, B- oder C- Kunden Dadurch lässt sich ermitteln, mit wie viel Prozent der Kunden wie viel Umsatz gemacht wird

112 112 CRM Analyseinstrumente Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

113 113 Customer-Lifetime-Analyse Dient der Bewertung eines Kunden Bezieht sich auf den gesamten Kundenlebenszyklus Häufig verwendete Methode

114 114 Kundenwert im CLV Quantitative Größen –Akquisitionskosten –Umsatz –Zuordenbare Einzelkosten Qualitative Größen –Weiterempfehlungs-Potential –Up/Cross-Selling-Potential

115 115 Kundenlebenszyklus im CLV 6 Phasen –Kennenlernphase –Startphase –Penetrationsphase –Reifephase –Krisenphase –Trennungsphase

116 116 Berechnung des CLV

117 117 Beispiel 1 Gaststätte

118 118 Beispiel 2 Formel zur Berechnung des CLV, Bruhn, (2003), S.212

119 119 Beispiel 2 Berechnung CLV, Scholz, U., (2009), S. 146, aus: Bruhn, (2003), S.212

120 120 Beispiel SAP

121 121 Herzlichen Dank!


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