Customer Relationship Management

Präsentation zum Thema: "Customer Relationship Management"—  Präsentation transkript:

1 Customer Relationship Management

2 Agenda: Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen Strategien und Ziele des CRM - Grundlagen – 3. Beziehungspartner Beziehungspartner im B2C Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb 4. Analyseinstrumente im CRM Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement, Kundenwert, customer Lifetime value 5. Fallbeispiel McDonalds "sorry“ 6. Entwicklung eines CRM Systems (Woche 8-12) 7. Präsentation der Gruppenergebnisse (Woche 13-14)

3 1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen

4 Das Kundenverhalten hat sich gewandelt.
Motivation: Das Kundenverhalten hat sich gewandelt. Einen Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als einen bestehenden Kunden zu halten. Die Werbewirksamkeit klassischer Marketingmaßnahmen nimmt ab. Profilierung am Markt durch Alleinstellungsmerkmale ist dringender denn je. Beziehungsmanagement Sechs Stufen der geschäftlichen Zusammenarbeit: Bekanntschaft Vorgespräch Spezifische Evaluation Erstauftrag Folgeaufträge Etablierte Zusammenarbeit Intensität der persönlichen Beziehung: Indirekte Beziehung Unterbrochene Beziehung Sporadische Beziehung Kontinuierliche Beziehung Freundschaft Persönliche Abhängigkeit Daraus ergeben sich folgende Beziehungspositionen: Entwicklungsposition – Aufbau der Beziehung Persönliche Bindung Geschäftliche Sachbindung Geschäftsfreundschaft Grundziele des Managements von Beziehungen ist es, zu den wichtigsten Personen der Anspruchsgruppen persönliche Beziehungen zzu knüpfen, zu pflegen und für das UNternehmen zu nutzen. Ferner zählen zu den Zielen des Beziehungsmanagements die Entwicklung von Beziehungsprofilen, der Aufbau und die Sicherung von akquisitorischen Potentialen gegenüber den Mitwettbewerbern sowie die Steigerung der Wertschöpfung des Unternehmens. Einflussfaktoren auf die Kundenbeziehung: Psychologische Indikatoren – Verhaltensbezogene Indikatoren ökonomische Indikatoren

5 Darstellung ähnlich Hippner, 2007, S.20
Durch RM sollen Geschäftsbeziehungen initiert, intensiviert oder auch wiederaufgenommen werden. Dazu benütigt man eine Planung, Durchführung und Kontrolle. Merkmale des RM sind: Anspruchsgruppenorientierung Entscheidungsorientierung Zeitraumorientierung Nutzenorientierung Prinzipien des RM sind: Individualisierung Interaktion Integration Ziele des RM sind: Übergeornetes Ziel: Beziehungeerfolg Unterziele: Wachstum – Sicherheit – Gewinn bzw. Rentabilität Auf das Konzept des CRM wirken unterschiedliche Managementstömungen ein: RM – kundenorientierte Informationssysteme – Wissenesmanagement – Business Prozess Management In der Umsetzung müssen 3 Bedingungen vorliegen: Ganzheitliches Marketing Verständnis – Aufbau, Ausbau und Erhalt der bestehenden Kundenbeziehungen es wird nicht allein der Endkundenmarkt berücksichtigt Damit RM und CRM im UNternehmen implementiert werden kann benötigt man: Erfolgreiches Kundenmanagement Kundenorientiertes Wissensmanagement Kundenorientiere Unternehmensführung Kundenorientierte Mitarbeiter Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.

6 Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

7 Relationship Marketing KLassisches Marketingverständnis
Marketingziel Kundenakquisition Kundenakquisition, Kundenbindung, Kundenrückgewinnung Marketingstrategie Anbahnung einzelner Transaktionen: Leistungsdarstellung (5Ps) Steuerung von Beziehungen: Dialog Marketingobjekt Produkte Produkte und Kunden Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz Kosten Zusätzlich: Kundendeckungsbeitrag, Kundenwert Betrachtungsfristigkeit Kurzfristig (einperiodig) Langfristig (mehrperiodig) Ausgangspunkt Konsumgütermarketing Industriegütermarketing Dienstleistungsmarketing Quelle: Bruhn 2009, S.12

8 Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

9 Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

10 Begriff und Bedeutung des CRM:
Hippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ [Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]

11 2. Strategien und Ziele des CRM Grundlagen

12 Grundsätze für die Entwicklung einer CRM Strategie:
Kundendifferenzierung Individualisierung Mehrwertschaffung Closed Loop System Potentialbetrachtung one face to the customer 360°-Blick auf den Kunden Berücksichtigung der Wirkungskette: Neue Situation erfordert veränderte Unternehmensstrategie
Identifizierung und Festlegung des strategischen Wettbewerbsvorteils
Identifizierung strategischer Geschäftsfelder und des Entwicklungspotenzials
Festlegung der Produkte und Services
Festlegung der strategischen Kundenportfolien und deren Entwicklung (z. B. Tarifkunden, Sondervertragskunden)
Strategieplanung und Steuerung (z.B. durch Kennzahlensystem: Umsatzsteigerung, Neugeschäftsquote, Deckungsbeitrag etc.)
Ableitung von strategischen Vorgaben aus der Unternehmensstrategie und Festlegung von Vorgaben an:
Vertriebsstrategie
Kundenstrategie
Servicestrategie
Verankerung der Kundenorientierung als Philosophie in der Unternehmensstrategie Die CRM-Strategie folgt der Unternehmensstrategie Herausforderungen für die CRM-Strategie:
Kundensegmentierung und Identifizierung profitabler Kunden
Erkennen von Kundenbedürfnissen
Rechtzeitiges Erkennen von wechselgefährdeten Kunden
Effiziente Bearbeitung einer hohen Anzahl von Kundenkontakten
Steigerung der Vertriebseffizienz
Erbringung Nachweis für die erfolgreiche Umsetzung der CRM-Strategie und Beitrag des Vertriebes zum Unternehmenserfolgs
Internes Zusammenspiel der Abteilungen, z.B. Vertrieb, Energiebeschaffung, Produktentwicklung Bruhn, 2003, S.96

13 Ziele des CRM: Optimierung der Kundenbeziehung
Erhöhung der Kundenbindung Um den individuellen Anforderungen gerecht zu werden, ist die Entwicklung eines ganzheitlichen Prozessmodells für das Vertriebs- und Kundenmanagement erforderlich. Folgende Fragestellungen sind hierbei zu beantworten:
Welche individuellen Prozesse sind im Unternehmen bereits vorhanden?
Wie sind diese Prozesse ausgestaltet und gibt es Verbesserungs- potenzial?
Wie erfolgt die Abgrenzung zwischen den Prozessen und wer ist verantwortlich?
Welche Anforderungen aus den operativen Maßnahmen der CRM-Strategie müssen zusätzlich berücksichtigt werden Das Prozessmodell lebt und ist individuell auf die Ansprüche des EVUs zuzuschneiden. Die Organisation wird durch dieses transparent und flexibel. Prozessänderungen können schnell und gezielt in den unterstützenden Systemen erweitert werden. Der Erfolg des Prozessmodells resultiert aus der Verankerung im Unternehmen und Kenntnis der externen Einflüsse.

14 Analytisches CRM Das analytische CRM führt Analysen auf den im Data-Warehouse-System zusammengeführten Kunden- und Transaktionsdaten mittels multivariater Methoden und Methoden der Business-Intelligence wie Data-Mining aus. Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten enthaltenen Informationen zu gewinnen. So lassen sich Abwanderungstendenzen und Betrugstatbestände, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten ablesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen. Die Schnittstelle zwischen dem analytischen und dem operativen CRM wird durch das Kampagnenmanagement gebildet. Operatives CRM Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen einer Verwendung zugeführt. Dies können z. B. sein:Umgekehrt werden im operativen CRM die meisten Daten für die Auswertung im analytischen CRM gewonnen. Kommunikatives CRM Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an, z. B. die Kundenkontaktpunkte. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Hierbei spricht man mittlerweile auch von Multichannel-Management. Dieses soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen. Kollaboratives CRM Kollaborativ oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations- und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z. B. bedeuten, dass CRM nicht nur in der Außendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern im gesamten Vertrieb. Hier müssen dann für Pricing, Rabatte und Zielgruppenfokus integrative Konzepte gefunden werden, um die Kräfte zu bündeln und den Kunden gezielt und mit einheitlichen Zielsetzungen und klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten anzusprechen. Hierzu gehört z. B. auch die Abgrenzung zwischen Neugeschäft und Servicegeschäft speziell bei Investitionsgütern. Kollaboratives CRM kann auch über die Unternehmensgrenzen hinaus gehen und z. B. externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen in ein einheitliches CRM-Konzept mit einbeziehen. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit noch weitreichender optimiert werden. Im Collaborative CRM wird – ausgehend von Autoren an der Harvard Business School (Kracklauer/Mills/Seifert) – auch eine mögliche Weiterentwicklung für das Category-Management (Warengruppenmanagement) gesehen. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus zu betreiben. Social CRM Social CRM wird als neuer Trend für das CRM gesehen. Dabei handelt es sich um eine Unternehmensstrategie, die bestehende und potenzielle Kunden über das Internet, vor allem über Social Media Plattformen und anderen digitalen Kanäle, in einen gemeinschaftlichen Dialog mit einem Unternehmen einbezieht. Während das traditionelle CRM eher auf einem operativem Ansatz beruht, der die Kundenbeziehungen effektiv managen soll, zielt Social CRM darauf ab, die Kundenwünsche zu erfüllen und gleichzeitig die Unternehmensziele zu erreichen.

15 Analytisches CRM Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der aufbauenden Kundenanalyse. Ziel des analytischen CRM ist dabei die Steuerung und kontinuierliche Optimierung kundengerichteter operativer CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt. Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für kundengerichtete Prozesse [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].

16 Operatives CRM Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur Marketing-Automation. Zur Vermeidung von Insellösungen ist das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene Back-Office-Lösungen anzubinden. In Anlehnung an [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].

17 Das kommunikative CRM Das kommunikative Customer Relationship Management (CRM) umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen (Telefonie, Internet, , Direct Mailing, etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden synchronisiert, gesteuert und zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Ansatz wird auch als Multi Channel Management bezeichnet [Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2009, S. 184].

18 Kollaboratives CRM Die Interaktion im kollaborativen CRM umfasst das Management kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden. Der technische Aspekt beschreibt die Integration von unterschiedlichen Anwendungssystemen, Datenbanken und Werkzeugen in ein kollaboratives CRM-System. Die erweiterte Interaktion und das Management immer neuer Kommunikationskanäle ist ein Schlüsselthema in kollaborativem CRM. In der Raum-Zeit-Matrix werden vier Arten von Kommunikation unterschieden. Die Kriterien hierbei sind der Raum (gleicher, verschiedener Ort) und die Zeit (gleiche, verschiedene Zeit) [Gross, Koch 2007, S. 50 ff].

19 Das Confirmation-Disconfirmation-Modell wird auch C-D-Paradigma genannt. Sieht man ein Produkt beispielsweise in einer Drogerie und liest man die Rückseite des Produktes durch, hat man bestimmte Erwartungen in das Produkt. Diese subjektiven Erwartungen des Kunden sollten dann auch mit den tatsächlichen Produktleistungen übereinstimmen. Diese Übereinstimmungen, aber auch Enttäuschungen, wenn die Erwartungen nicht eintreffen, werden im Confirmation-Disconfirmation-Modell aufgezeigt.

20 Die Wirkungskette des CRM Gemäß der eingeführten Definition erfolgt CRM mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen auszugestalten und somit den Unternehmenserfolg bzw. den Unternehmenswert zu erhöhen (Matzler et al. 2002, S. 7 ff.). Das CRM-Konzept basiert somit grundsätzlich auf einem rein ökonomischen Verständnis. Nichtsdestotrotz ist das Ziel profitabler Kundenbeziehung nur über eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei unzufriedenen Kunden bzw. eine Stabilisierung der Zufriedenheit bei bereits zufriedenen Kunden zu erreichen, aus der (häufig) eine stärkere Bindung der Kunden an das Unternehmen erwächst. Um dies zu erreichen gilt es, kundenorientierte Reorganisationsmaßnahmen im Unternehmen durchzuführen. Diese Reorganisationsmaßnahmen umfassen die Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse, deren Unterstützung durch CRM-Systeme sowie die systematische Planung und Kontrolle dieser Veränderungen durch ein CRM-Projektmanagement und ein Change Management. Die Realisierungsrichtlinien für die kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens werden der vorher definierten Kundenbeziehungsstrategie entnommen. Diese legt unter anderem die Struktur und den Einsatz der Interaktionskanäle zwischen Kunde und Unternehmen sowie die Ausgestaltung der CRM-Prozesse fest. Zum einen kann der letztendlich angestrebte monetäre Erfolg der CRM-Maßnahmen meist erst mittel- oder langfristig beobachtet werden. Auch wenn die ersten beiden Phasen relativ zügig durch das Unternehmen realisiert werden können, so vergeht doch eine geraume Zeit bis diese Veränderungen von der großen Masse der Kunden adoptiert werden und sich in einem messbaren ökonomischen Erfolg niederschlagen. Zum anderen wird die CRM-Wirkungskette in den einzelnen Phasen durch unternehmensinterne und -externe Faktoren negativ oder aber auch positiv beeinflusst. Die Wirkung der meisten Faktoren lässt sich hierbei schwerpunktmäßig den einzelnen Phasen zuordnen. Darüber hinaus existieren allerdings noch generelle Faktoren des Markts und Wettbewerbs, die – mehr oder weniger stark – auf alle Phasen der CRM-Wirkungskette ausstrahlen. Ökomischer Erfolg durch profitable Kundenbeziehungen Im Fokus des CRM stehen die langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten der Kundenbeziehungen. Die Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen darf sich folglich nicht nur an der kurzfristigen Profitabilität eines Kunden orientieren, da es sich durchaus rechnen kann, sich auch um solche Kunden zu bemühen, die dem Unternehmen zunächst nur Verluste bescheren. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass der Kunde ein hohes zukünftiges Potenzial besitzt (unter Berücksichtigung der Langfristigkeit der Kundenbeziehung). So weisen zum Beispiel Studenten kurzfristig betrachtet eine nur geringe Kaufkraft auf. Bei ihnen kann jedoch durchaus berechtigt angenommen werden, dass sie sich zukünftig zu einer äußerst finanzstarken und somit profitablen Kundengruppe entwickeln können. Nur vor diesem Hintergrund lässt sich zum Beispiel die Motivation von Banken erklären, in den ersten Jahren einer Geschäftsbeziehung auch negative Deckungsbeiträge hinzunehmen (zum Beispiel das Betreiben eines Girokontos für einen Studenten – in der Erwartung einer profitablen Geschäftsbeziehung bei Eintritt in das Berufsleben; Rosemann et al. 1999, S. 109). Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Profitabilität eines Kunden nicht nur von der Intensität der Geschäftsbeziehung, sondern eben auch von ihrer Dauer abhängt. Aus diesem Grund wird bei der Kundenwertermittlung in zunehmendem Maße dem zukünftigen Potenzial eines Kunden eine höhere Bedeutung beigemessen. Als wesentlicher Anstoß für die intensivere Betrachtung der langfristigen Aspekte einer Kundenbeziehung kann eine von Reichheld und Sasser durchgeführte Untersuchung identifiziert werden, die mittlerweile als wesentliche Argumentationsgrundlage zahlreichen CRM-Publikationen zugrunde liegt (Reichheld/ Sasser 1990). Hippner, 2007, S.22

21 Hippner, Rentzmann, Wilde, 2007, S.48

22 3. Beziehungspartner

23 Beziehungspartner sind nach dieser Definition: Mitarbeiter Investoren
Begriff und Bedeutung Bruhn (2001, S.14) versteht unter Beziehungspartner alle Zielgruppen, die in einem Interessensverhältnis zu einem Unternehmen stehen. Beziehungspartner sind nach dieser Definition: Mitarbeiter Investoren Kunden Stakeholder Notwendige Voraussetzung für den Erfolg des Unternhemens ist ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu allen Partnern sowie ein aktueller Informationspool über die Beziehungspartner. Dieser Informationspool wird vom Unternehmen allen relevanten Stellen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität zur Verfügung gestellt. Beziehungsqualität: die Fähigkeit eines Beziehungspartners die Unsicherheit des jeweiligen Partners und die Komplexität der Transaktionen zu reduzieren. Ist die Qualität der Beziehung zwiwschen den Partnern hoch wird die Transaktion erleichtert. Zwei Dimensionen: Vertrauen des Kunden in das Unternehmen und die Vertrautheit zwischen Kunde und Unternehmen Kriterien: persönliche Nähe, persönliche Akzeptanz, Verlässlichkeit und Kontinuität, gemeinsame Interessen, Interaktionshäufigkeit, sachliche Unterstützung

24 Die individuellen Kundendaten werden sowohl aus der Marktforschung, als auch aus der Kundenaalyse erhoben. Kundendaten fallen sowohl extern als auch intern an. Alle Informationsquellen werden miteinander verknüpft, damit ein Kundenprofil erstellt werden kann.

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28 Beziehungspartner B2C

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34 Kate Miller Lucie Brown
Der erste Blick täuscht: Kate Miller Lucie Brown 32 years years Married Married 2 children 2 children Salary salary Erst der zweite Blick zeigt den Unterschied

35 Datenbasiertes System zur Unterstützung der zielgenauen Kundenansprache. In mikrogeographischen Datenbanken werden sog. Wohnumfeldinformationen für Adresseinheiten von mindestens fünf Haushalten gespeichert. Diese Informationen entstammen öffentlichen Quellen (Sozialstruktur, Altersstruktur, Bebauungstyp, Gewerbestruktur, Kaufkraft etc.), anonymisierten Kundendaten großer Unternehmen sowie gleichfalls anonymisierten Marktforschungsdaten. Eine Information wird stets dem gesamten Wohnumfeld zugeordnet, niemals nur einem einzelnen Haushalt oder gar einer einzelnen Person. Mit Hilfe der Mikrogeographie können u. a. Streuverluste bei Direktmarketing-Aktionen reduziert werden.

36 Die Beantwortung der Fragen für Unternehmen ohne eigene Zielgruppeninformationen „Wer ist meine Zielgruppe?“, „Wie spreche ich sie an?“ und „Wo finde ich sie?“ ist das Ergebnis eines neuen Ansatzes zur Erschließung von Zielgruppen für das Dialog- und Micromarketing: TdW Dialog und TdW MOSAIC. Vorteil: Neben der detaillierten Beschreibung Ihrer Zielgruppe, wissen Sie, wo Ihre Zielgruppe wohnt und wie Sie sie am besten erreichen! Werbeaktionen lassen sich mit einer microgeographischen Potenzialanalyse z. B. für die Einzugsbereiche von Einzelhandelsstandorten optimieren. Je nachdem, ob die Zielgruppe stark über den Raum verstreut oder in bestimmten Teilgebieten konzentriert ist, lassen sich unterschiedliche Werbemittel optimiert einsetzen. Auf Basis dieser Kenntnis kann entschieden werden, wie der optimale Weg zum Kunden aussieht: Zeitungsbeilagen von Stadtteilausgaben unadressierte Verteilaktionen in bestimmten Straßenzügen hausgenaue oder personalisierte Direkt-Mailings Plakataktionen POS-Aktionen Produkt-Samplings Der Micromarketing-Ansatz ermöglicht darüber hinaus, große Konsumenten-Gruppen auf die echten Zielgruppenpotenziale zu reduzieren – das ist nicht nur erfolgversprechender, sondern schont auch Ihr Marketing-Budget.

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44 Community Gedanke: www.pampers.de; www.urbia.de; www.frostablog.de

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47 CRM Beziehungspartner im B2B
- CRM im Vertrieb-

48 Vertrieb: Bereitstellung von Vertriebsinformation - Zugriff auf Kunden- und Interessenteninformationen - Sicht auf Aktivitäten, Historie, offene Angebote und Aufträge Lead- und Opportunity Management - Verwaltung von Vertriebsprojekten Angebotsbearbeitung und –überwachung Verkaufsabwicklung - Auftragserfassung und –abwicklung - Internet Sales Management der Vertriebsgebiete (Territory Management) Kunden-, Vertriebs-, Serviceanalysen Vertriebsplanung Außendienstunterstützung (z.T. als Mobile Anwendung) - Datenreplikation und -synchronisation - Besuchsberichte - Tourenplanung

49 Geschäftsprozesse im Vertrieb:
Leads generieren Anfrage generieren Angebot erstellen Angebot verfolgen Akquisition s.a. Einzelne Aktivitäten mit Verkaufstrichter-Systematik: Quelle:

50 Ein häufiges und wichtiges Kennzeichen des B2B-Geschäfts sind Beschaffungsteams die den Beschaffungsprozess bestimmen. Beschaffungsprozess Wer kauft Produkte Wer wählt aus Wer ist an der Entscheidung beteiligt Wer hat welche Einflußmöglichkeiten Wer verwendet die Produkte Wer montiert/verarbeitet die Produkte Wer benutzt die Produkte

51 „Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“
Raab/Werner, 2009, S.11 Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft von Kunden- bzw. Kundengruppen, in: Scholz,U., Der Vertrieb, (2010), S. 46

52 RADAR Schema: Research Phase systematische Informationssammlung
Analysis Phase Ableitung von Kundenprofilen aus den Informationen Detection Phase Identifikation von Vermarktungschancen und - risiken Action Phase Durchführung der Kundenprofil spezifischen Marketing-Maßnahmen Reaction Phase Verarbeitung aller Kundenreaktionen

53 4. CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

54 Kundenzufriedenheit Definition:
Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen (vgl. Homburg et al. 1999). Hauptproblem der heutigen Wirtschaft sind die Überkapazitäten – nicht die Produkte, die Kunden fehlen. Marketing entwickelt sich weg vom Make and Sell, hin zum Sense and Response Marketing

55 Kundenzufriedenheit Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Loyalität
Wiederholungskauf Kundenbindung Die Folgen des komperativen Konkurrenzvorteils, Scholz, U., (2007), S. 76 Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie dem Ziel, langfristige stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines permanenten Vergleichsprozesses. Loyalität entsteht über Zufriedenheit des Kunden Erst wenn es zum Wiederholungskauf kommt ist die Grundlage der Kundenbindung gelegt. Kundenbindung entsteht bei Verbundenheit des Kunden mit dem Unternehmen

56 Kundenzufriedenheit Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39
Erwartungen (Soll-Leistung) Bestätigung/Nicht-Bestätigung (Un)zufriedenheit Wahrgenommenes Leistungsniviau (Ist-Leistung) Kundenzufriedenheit ist Mittel zur Steigerung des Gewinns und bildet einen der wichtigsten Pfeiler des langfristigen Geschäftserfolgs. Durch Kundenzufriedenheit entstehen Wiederkäufe, Wettbewerbsvorteile und eine Effizienzgröße des Marketing. Daraus läßt sich der Geschäftserfolg eines Unternehmens ableiten. Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39

57 Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit entsteht durch soziale Werte, kulturelle Wurzeln sowie dem Grundurteil der sozialen Gruppe, der ein Kunde angehört. Kunde wägt die Konsequenzen seines Tuns ab. Bestätigen sich die Konsequenzen, dann entsteht Unzufriedenheit. Der Kunde beurteilt die Leistung eines Unternehmens ebenso nach durch ihn selbst festgelegte Attribute. Bestätigen sich diese, haben diese Auswirkungen auf die Primäreffekte. Beide Primäreffekte (NUtzen, Konsequenzen sowie Attribute bilden die Grundlage von Zufriedenheit. Entstehung von Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2007), S.75)

58 Kundenzufriedenheit GAP Analyse Wichtigkeit Zufriedenheit A B C 2,0
3,0 2,5 A B C 2,2 2,4 2,8 A B C -0,2 +0,6 -0,3 Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichs- und Beurteilungsprozesses zwischen Leistungserwartungen und Leistungswahrnehmungen des Kunden. Wird die Erwartungshaltung erfüllt oder übertroffen, so ist der Kunde zufrieden. Die Lückenanalyse zeigt die Entstehungsorte von Lücken im Unternehmen die beseitigt werden müssen, oder wo Verschwendung entsteht. GAP Analyse der Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2009), S.104)

59 Kundenzufriedenheit Objektive Verfahren sind einfach zu erheben, weisen jedoch oft nur eine schwache Korrelation mit der Kundenzufriedenheit auf. Subjektive Verfahren sind aufgrund der besseren Korrelation der Daten besser geeignet, jedoch ist die Erhebung schwieriger. Entweder erhält man sie aus laufenden Maßnahmen der Zufriedenheitssteigerung (Implizite Messung) oder aus eigens dafür durchgeführte Erhebungen (Explizite Messung). Fragebögen sind hier besonders geeignet Verfahren zur Erhebung der Kundenzufriedenheit (Homburg/Fassnacht/Werner, 2001, S. 396)

60 Messung der Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheitsindex (CSI): Darstellung der Kundenzufriedenheit mithilfe von Kennzahlen. Durch Normierung ist ein Vergleich im Zeitverlauf und über mehrere Filialen möglich. Eingeleitete Maßnahmen können in einer Nachfolgeuntersuchung auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

61 Messung der Kundenzufriedenheit

62 Das Kano Modell Begeisterungsfaktoren
Nicht erwartet, nicht ausgesprochen, noch nicht bewusst Leistungsfaktoren, spezifiziert, ausgesprochen bewusst Basisfaktoren, selbstverständlich, nicht ausgesprochen, fast nicht mehr bewusst Das Kano-Modell ist eine Methode, um Kundenanforderungen zu strukturieren und ihren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen. Es wurde bereits Ende der 70er Jahre von Dr. Noriaki Kano, Professor an der Tokioter Universität entwickelt, hat aber aufgrund der weltweiten Marktentwicklung in den letzten Jahrzehnten mehr an Bedeutung gewonnen, als verloren. Heute ist es umso wichtiger, Kunden zu halten und zu wissen, wie Kundenzufriedenheit entsteht. So können Investitionen in die für Kunden entscheidenden Bereiche gelenkt werden. Basisanforderungen (expected requirements) Diese Gruppe umfasst all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt, als selbstverständlich annimmt und nicht explizit verlangt. Werden diese Basisanforderungen nicht im erwarteten Ausmaß erfüllt, so entsteht Unzufriedenheit. Werden die Erwartungen jedoch übertroffen, wird dies in der Regel nicht vom Kunden honoriert. Es sind sozusagen Anforderungen die als selbstverständlich erachtet werden und nur auffallen, wenn es zu keiner Erfüllung kommt. Beispiel Bahn: „Für British Rail beispielsweise ist die durchschnittliche Pünktlichkeit der Züge innerhalb einer bestimmten Toleranzzone eine Basisanforderung, die von den Kunden vorausgesetzt wird. Abweichungen von dieser haben einen stark negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Auf der anderen Seite konnte man in umfangreichen Marktforschungen feststellen, dass die Verbesserung der Pünktlichkeit ab einem gewissen Niveau für den Kunden keinen zusätzlichen Wert mehr schafft.“ Leistungsanforderungen (normal requirements) Leistungsanforderungen werden meist vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden diese grundlegenden Anforderungen nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht massive Unmut bzw. Unzufriedenheit beim Kunden. Werden sie übertroffen, so steigt die Zufriedenheit des Kunden. Ein bloßes Erfüllen führt aber nur zur moderaten Zufriedenheit, wodurch die Leistung des Unternehmens als austauschbar wahrgenommen wird. Das heißt, gibt sich ein Unternehmen bei der Erfüllung besondere Mühe, kann es hier Kunden binden. Zum Beispiel in den Bereichen Preis, Lieferservice, Reparaturservice. Beispiel Bank: „In einer Marktforschung für eine britische Bank wurden Kunden anhand der Critical-Incident-Technique (kritische Ereignismethode; qualitatives Verfahren zur Ermittlung nachhaltiger Kundeneindrücke) nach Erlebnissen gefragt, in denen sie besondere Zufriedenheit mit den Leistungen der Bank verspürten, und nach Erlebnissen, in denen sie ganz besonders unzufrieden waren. Die Ergebnisse waren äußerst aufschlussreich: Es gab Ereignisse, die nur in Zusammenhang mit Zufriedenheit erwähnt wurden (wie z.B. Freundlichkeit und Aufmerksamkeit). Andere Ereignisse wurden nur in Zusammenhang mit Unzufriedenheit erwähnt (z.B. mangelnde Zuverlässigkeit, unrichtige Abrechnungen – Basisanforderungen). Es gab allerdings auch Ereignisse, die sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden hatten, wenn sie positiv beurteilt wurden, als auch Einfluss auf die Unzufriedenheit, wenn sie negativ beurteilt wurden. Darunter fielen vor allem die Fachkompetenz der Mitarbeiter und die Qualität der Produktinformationen (Vollständigkeit, Klarheit, Übersichtlichkeit usw.). Begeisterungsanforderungen (delightful requirements) Dies sind jene Produkteigenschaften, die in der Lage sind, den Kunden zu begeistern. Es sind Eigenschaften, die der Kunde sich nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Wert eines Produktes erhöhen. Die Erfüllung dieser Anforderungen kann das Produkt von Mitbewerbern abheben. Eine Nicht-Berücksichtigung verursacht zwar keine Unzufriedenheit, man vergibt sich jedoch die Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben. In der Praxis können dies technische Funktionen, aber auch das Produktimage oder das Design usw. sein. Beispiel Post-It von 3M: „Bis es sie gab, konnte niemand die konkreten Anforderungen formulieren, obwohl viele sicherlich gerne etwas Ähnliches gekauft hätten. Seit Post-It auf dem Markt ist, ist es ein großer Erfolg.“ Beispiel Fluglinie: „Eine Begeisterungseigenschaft kann beispielsweise ein „in-Flight- -Service“ einer Fluglinie sein. Wird er angeboten, steigert er den Wert der wahrgenommenen Dienstleistung insgesamt stark, wird er nicht angeboten, ist der Fluggast deshalb nicht unbedingt unzufrieden.“ Diese Anforderungen verändern mit der Zeit ihre Position im Kano-Modell. Die Klassifizierung verändert sich im Zeitverlauf. Begeisternde Faktoren werden auch von Mitbewerbern berücksichtig und werden damit zu Leistungsfaktoren, das heißt zu expliziten Erwartungen des Kunden. Bei starker Verbreitung enden sie schließlich als Basisfaktoren und werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Für jede Produkteigenschaft werden zwei Fragen formuliert. Einmal wird die Leistungseigenschaft funktional (Aspekt positiv beleuchtet) abgefragt: Wenn die Leistungseigenschaft gut ist, was denken Sie? Anschließend wird dieselbe Leistungseigenschaft dysfunktional (Aspekt negativ beleuchtet) abgefragt: Wenn die Leistungseigenschaft schlecht ist, was denken Sie? Dabei gibt es jeweils fünf abgestufte Antwortmöglichkeiten. Beispiel Bedienungsanleitung: Wie empfinden Sie, wenn unser Produkt eine verständliche, grafisch aufbereitete Bedienungsanleitung hat? Wie empfinden Sie als Kunde, wenn unser Produkt eine verständliche, grafisch aufbereitete Bedienungsanleitung nicht hat? Der befragte Kunde hat fünf Antwortmöglichkeiten: ƒ Das begeistert mich. ƒ Das ist normal (das erwarte ich). ƒ Das ist mir egal. ƒ Damit kann ich eventuell leben. ƒ Das würde mich sehr stören. „Beide Antworten zusammen ergeben eine Antwortkategorie wie zum Beispiel: A = Begeisterungseigenschaft, etc. Die Antwortkategorien für jede Leistungseigenschaft werden in der Ergebnistabelle zusammengefasst. Eine Gesamtauswertung ergibt sich für jede Leistungseigenschaft nach der Häufigkeit der Nennungen der verschiedenen Kategorien. Dadurch ist die Typologie jeder Leistungseigenschaft eindeutig bestimmt.“ Für die Entwicklung eines kundenorientierten und erfolgsversprechenden Produkt- bzw. Leistungsportfolio, bietet das Kano-Modell folgende Vorteile: ­ Besseres Verständnis der Kundenanforderungen durch Unterscheidung in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen und ihren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ­ Durch dieses Verständnis ergibt sich die Möglichkeit auf Kundenanforderungen passender reagieren zu können. ­ Das Modell dient als Richtungsweiser, um zu erkennen, welche Kundenanforderungen es sich lohnt weiter auszubauen und bei welchen der bereits erreichte Stand ausreicht. ­ Weiters erkennt man, in welchen Bereichen Wettbewerbsvorteile geschafft werden können. Nachteile: ▬ Der Aufwand ist nur bei komplexen Produkten mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Kundenanforderungen sinnvoll. ▬ Kundenbefragungen bergen das Risiko je nach Auswahl der zu befragenden Kunden und deren Auskunftsbereitschaft unterschiedliche Ergebnisse zu erzielen. ▬ Außerdem spielt die Zeit eine Rolle: was heute von Kunden noch mit Begeisterung aufgenommen wird, wird morgen vielleicht bereits als selbstverständlich erachtet. Fazit: Für die Erlangung oder Erhaltung eines Konkurrenzvorsprunges ist es erforderlich, den wachsenden Anforderungen der Kunden Rechnung zu tragen. Das Kano-Modell hilft dabei eine neue Sichtweise zu erlangen bzw. die Sichtweise des Kunden zu verstehen und kann somit einen bedeutenden Beitrag zur Kundenorientierung und dem damit verbundenen Unternehmenserfolg leisten. Das Kano Modell, Scholz, U., (2009), S.109

63 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Zusatzfolien zur weiteren Erläuterung des Kano Modells -nicht klausurrelevant- Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

64 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Genereller Ablauf eines Kano Modells in: Sauerwein, 2000, S.33

65 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Produktanforderungen an einen Ski in: Sauerwein, 2000, S.36

66 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Funktionale und Dysfunktionale Fragen im Kano Fragebogen in: Sauerwein, 2000, S. 37

67 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Die Kano Auswertungstabelle in: Sauerwein, 2000, S.38

68 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Die Struktur des Kano Fragebogens in: Sauerwein, 2000, S.39

69 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Der Auswertungsprozess in: Sauerwein, 2000, S. 40

70 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Auswertung nach Häufigkeiten Segmentspezifische Auswertungen in: Sauerwein, 2000, S. 41

71 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Beispiel für Category und Total Strength in: Sauerwein, 2000, S. 43

72 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Ergebnismatrix aus Total Strength und Kategorie Gegenüberstellung von Kategorie und Wichtigkeit in: Sauerwein, 2000, S. 45

73 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Eigenschaften nach Wichtigkeit gereiht in: Sauerwein, 2000, S. 46

74 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Hauptkomponenentenanalyse und Regression in: Sauerwein, 2000, S. 47

75 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Quality Improvement Index in: Sauerwein, 2000, S. 50

76 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Das Zufriedenheitsportfolio in: Sauerwein, 2000, S. 45

77 CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

78

79 Kundenbindung Entwicklung Zufriedenheit – Loyalität – Bindung, Scholz, U. (2007), S. 77

80 Kundenbindung Kundenbindung – ein psychisches Konstrukt
In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeit in der Begriffsbestimmung, so betrachten Weinberg und Terlutter (2005) Kundenbindung »als ein psychisches Konstrukt der Verbundenheit gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen … Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht.« (Weinberg & Terlutter, 2005, S. 46)

81 Generelle Treiber der Kundenbindung
Technologische Bindungsursachen Kompatibilität Integrierbarkeit Vertragliche Bindungsursachen Vertrag Handy Mehrjähriger Kreditvertrag Mehrjähriger Leasingvertrag Generelle Treiber der Kundenbindung Psychologische Bindungsursachen Habituelles Kaufverhalten Image der Marke/Unternehmen Ökonomische Bindungsursachen Treuerabatt Mengenrabatt Generelle Treiber der Kundenbindung, Kreutzer, R., (2009), S. 172

82 Kundenbindung Die Loyalitätspyramide, Scholz, U., (2009), S. 127, in Anlehnung an Aaker 1991

83 Kundenbindung Wirkungseffekte der Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.59, in Anlehnung an Diller, (1996), S.82

84 Kundenbindung Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.8, in Anlehnung an Homburg, Giering, Henschel, (1998), S.8

85 Kundenbindung Kundenbindung als Zustand und Tätigkeit, Scholz, U. (2007), S. 68, in Anlehnung an Mohme, (1993), S. 49

86 Kundenbindung Entwicklung des Kunden bei Zufriedenheit/Unzufriedenheit, Bruhn, (2003), S.7

87 Kundenbindung Auswahl möglicher ökonomischer und außerökonomischer Ziele von Kundenbindungsaktivitäten, Scholz, U. (2007), S.80, in Anlehnung an Hanse, Jeschke, (1992), S. 93

88 Messung der Kundenbindung
Kundenbindungsindex (KBI): Darstellung der Kundenloyalität mithilfe eines Kennzahlensystems. Der Kundenbindungsindex verknüpft Ergebnisse aus einer Befragung zur Kundenzufriedenheit, dem bisherigen Kauf- bzw. Nutzungsverhalten, der Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsicht mit einer Stärken-Schwächen-Analyse potenzieller Wettbewerber.

89 Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Portfolioanalyse zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Überzeugungstäter 24% Echte Kundenbindung 29% 14% 27% Kundenbindungsindex Unzufriedene Kunden mit Wechselpotenzial Hochzufriedene, aber nicht gebundene Kunden 6% Unzufriedene Kunden ohne Bindung - - Globalzufriedenheit ExBa Konsumenten 2005

90 Kundenbindung Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005
Zufrieden und gebunden Zufrieden, aber Nicht zufrieden nicht gebunden 30 44 51 54 50 59 46 84 53 Fluggesellschaft Fernseher/Stereoanlage Auto Handy/Telefon Kleidung/Schuhe Elektroartikel Lebensmittel Bank/Kreditinstitut Heimwerkerbedarf Arzt 43 27 39 17 37 12 34 15 33 13 25 25 21 20 18 23 17 37 7 9 Durchschnittswert 27 20 Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005

91 Kundenbindung Was Kunden zufrieden stellt Was Kunden emotional bindet
Qualität 36% Erfolg 29% Service 36% Seriosität 24% Kommunikation 15% Sympathie 16% Preis 13% Innovativität 15% Zuverlässigkeit 9% Flexibilität 4% Fairness 3% ExBa Konsumenten 2005

92 CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

93 Kundenzufriedenheit / Beschwerde
Beanstandung Reklamation Termin Vertrag Preis Verpackung Auskunft Freundlichkeit Erreichbarkeit Fehler am Produkt oder der Verpackung Beschwerde ist eine mögliche Handlungsalternative für einen unzufriedenen Kunden. Einflussfaktoren um eine Beschwerde abzuwickeln von Seiten des Unternehmens: Beschwerdekosten, Beschwerdenutzen, personenspezifische Merkmale Handlungsalternativen für den Kunden: Abwanderung, negative Mundkommunikation, Beschwerde an anderer Stelle, Inaktivität und Abwanderung Voraussetzungen für die Abwicklung von Beschwerden: - Genaue Protokollierung von Kundenbeanstandungen - umgehende Information an alle betroffenen Bereiche / Abteilungen - automatisierte Rückmeldung an den Kunden über den Status der Beschwerdebearbeitung - klare interne Spielregeln über die Bearbeitung der Beschwerde mit Bearbeitungsfristen - Festlegung von Informations-Hol- und Bringschulden - Vereinbarung, unter welchen Voraussetzungen der Chef einzuschalten ist - eine für alle Mitarbeiter zugängliche Reklamationsstatistik - Regelungen über nicht zufällige Reklamationsursachen/dauerhaft Fehlerquellen beseitigen - Antwort-, Kulanz- und Betreuungstaktiken, einvernehmlicher Abschluß/Kundenzufriedenheit

94 Kundenzufriedenheit / Beschwerde
Beschwerden als Herausforderung, Impuls und Chance Sie können: anregen - zur Neugierde - zur Aktivität - zur Flexibilität - zu neuen Ideen aufdecken - von lange bestehenden Missständen - von tiefer liegenden Problemen - von typischen Konfliktauslösern und Reaktionen Zusammenarbeit verbessern - Sichtweise des anderen kennen lernen - Verständnis für einander erhöhen - Grenzen erkennen - Beziehungen konstruktiver gestalten - Kundenbindung Veränderungen bewirken - Stagnation verhindern - Weiterentwicklung forcieren - ständig besser werden - Zufriedenheit erhöhen

95 Beschwerdemanagement
Erfahrungen zeigen: Gute Beschwerdebearbeitung verbessert die Kundenzufriedenheit Bei vollkommener oder sehr hoher Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung ist die Kundenzufriedenheit sogar höher als bei Kunden, die nie eine Beschwerde hatten. Erzielte Beschwerdezufriedenheit wirkt sich sehr positiv auf die Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen aus ! Beschwerdekunden signalisieren grundsätzlich Bereitschaft zur weiteren Zusammenarbeit Beschwerdegespräche intensivieren die Geschäftsbeziehung und entwicken sich oft zu Verkaufsgespächen Kunden mit positiven Beschwerdeerfahrungen sind kostenlose Werbeträger Beschwerden haben Beispielfunktion und Frühwarncharakter für allgemeine Kundenzufriedenheit Beschwerdeanalysen sind die beste Marktforschung.

96 Beschwerdemanagement
Beschwerdemanagement ist Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements Phasen Anbahnung Gewöhnung Wachstum Reife Gefährdung Kündigung Potenzieller Kunde Anbahnung neuer Geschäftsbe- ziehungen Neukunde Festigung neuer Geschäftsbe- ziehungen Stammkunde Stärkung von stabilen Geschäftsbe- ziehungen Stammkunde Stabilisierung gefährdeter Geschäftsbe- ziehungen Gefährdeter Kunde Verhinderung von Kündigungen, Auflösen von Geschäftsbe- ziehungen Abgewanderter Kunde Rücknahme von Kündigungen, Wiederan- bahnung von Geschäftsbe- ziehungen Ziele Präventions,- Auflösungs- management Kündigungs-, Revitalisierungs- management Interessenten- management Neukunden- management Zufriedenheits- management Beschwerde- management Beschwerdekategorien: objekt. Beschwerdegrund vorh. Objekt. Beschwerdegrund nicht vorh. Beschwerdemeldung erfolgt Aktiver Beschwerdeführer Querulant Beschwerdemeldung nicht erfolgt unvoiced complainer zufriedener Kunde Der Beschwerdemanagementprozess besteht aus drei Hauptphasen: Aus Kundenperspektive: Problemauftritt – Beschwerdeartikulation – Warten auf Problemlösung Aus UNternehmensperspektive: Beschwerdestimulierung – Beschwerdeannahme - Beschwerdebeurteilung und -reaktion Management- aufgaben Rück- gewinnungs- management Interessenten- management Kundenbindungsmanagement nach Stauss und Seidl: Beschwerdemanagement

97 Beschwerdemanagement Kriterien für ein gutes Beschwerdemanagement
Konstruktives Klima zum Thema Fehler, Kritik, Beschwerde schaffen (Beschwerde als Chance) Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Beschwerde klären Qualifikationen dieser Mitarbeiter sicherstellen Ablauf der Beschwerdebearbeitung festlegen und bekanntmachen Kennzahlen für den Bearbeitungsprozess ermitteln und überwachen z.B. erhaltene / bearbeiteten Beschwerden im Zeitraum X Katalogisierung und systematische Auswertung von Beschwerden (Dokumentation) Kommunikation der Erkenntnisse aus den Analysen (z.B. in Schulungen) Beschwerdemanagement im Reporting verankern Durch Zuordnungskriterien wird der zuständige Beschwerdeverantwortliche ermittelt: Zuordnungskriterien: Priorisierung des Kunden – Kostenabschätzung der gewünschten Beschwerdelösung daraus folgt Zuordnung zum Beschwerdebearbeiter sowie die Entscheidung zur Beschwerdelösung.

98 Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung
Typische Fehler bei Reklamationen Die Beschwerde anzweifeln: „Das kann ich mir nicht vorstellen.“ Dem Kunden die Schuld geben: „Da müssen Sie wohl irgend etwas falsch gemacht haben.“ Dem Kunden widersprechen oder ihn belehren: „Das stimmt nicht, das gibt es nicht.“ zu schnell sachlich werden, der Kunde muss erst „Dampf ablassen.“ Hilfe blockieren: „Da kann ich Ihnen jetzt auch nicht weiterhelfen.“ Den Kunden beruhigen: „Jetzt regen Sie sich doch nicht so auf.“ Keine Entschuldigung äußern, egal auf welcher Seite der Fehler lag.

99 Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung
Grundeinstellung - Ich bin OK, Du bist OK aktives Zuhören offene Fragen beschreiben statt persönlich bewerten keine persönliche Wertungen oder Werturteile über die Äußerung des Gesprächpartners Sachinformationen stehen im Vordergrund, ZDF (zielorientiert, deutlich, funktional) Häufig spielen Emotionen eine große Rolle: Enttäuschung, Wut konkret werden, nicht allgemein bleiben Prozessorientierte Kommunikation: Lösungsorientiert, Zukunftsorientiert, Blick nach vorn

100 Tipps für Verhandlungen bei der Beschwerdebehandlung
sich auf die Verhandlung vorbereiten (Ausgangslage) Minimum- und Maximumziel definieren Bestimmt in der Sache, aber weich mit dem Gegenüber Verständnis haben auch für die Gegenposition VW Regel, Vorwurf in einen Wunsch verwandeln Verständnis für Empfindungen des Gesprächspartners Sachargumentation erst nachdem die Emotionen abgeklungen sind Veränderungen der Sichtwiese um neue Lösungen zu finden (Perspektivenwechsel) Ziel nie aus den Augen verlieren Beschwerdemanagement: Dient der systematischen Aufnahme von Beschwerden Einsatz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit Anhaltspunkte für Leistungsverbesserung des Unternehmens Auswertung durch Funktionalität Kundenzufriedenheitsanalyse Kategorisierung der Daten in einer Datenbank Verwaltung von schriftlichen Beschwerden über Dokumentenmanagementsoftware Ergebnisse sollten als Reports an kundenbearbeitende Stellen weitergeleitet werden

101 CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value Determinanten des Kundenwert Kundenwert Marktpotential Ressourcenpotential z.B. Eertragspotential z.B. cross buying Potential z.B. Referenzpotential z.B. Informatiospotential

102 Beispiel zur Motivation
Produkt Gewinn Babynahrung 300 Windeln 250 Suppe 100 Bier 50 Produkt Gewinn Babynahrung 300 Windeln 50 Suppe 100 Frage: Wie kann das Marktpotential eines Kunden voll ausgeschöpft werden? Welchen Einfluss hat das auf Angebotssortiment? Bei den Methoden zur Berechnung des Kundenwertes unterscheidet man folgende Verfahren: Kundenwertbestimmung Eindimensionale Verfahren mehrdimensionale Verfahren ind,. Darstellung kumulierte Darstellung ind. Darstellung kumulierte Darstellung Kundenerfolgsrechnung ABC Analyse Scoring Ansätze Kundenportfolios Periodenbezogen RFM Methode Kundendeckungsbeitragsrechnung Periodenübergreifend Cusomer Lifetime Value  Bier muß weg  Zusammenhang zwischen Bier und Windeln

103 RFM-Analyse Recency Frequency Monetary Eigenschaften
Basiert auf betriebswirtschaftlichen Annahmen Scoring Methode Häufig Verwendung Einsatz im Marketing Praktische Umsetzung auf verschieden Arten möglich

104 RFM-Analyse Repräsentiert die Häufigkeit des Besuchs seit dem ersten Kontakt Aktualität der Person und/oder Zeitdauer, die seit dem letzten Besuch vergangen ist Durchschnittlicher Umsatz R= letztes Kaufdatum F= Häufigkeit MR= Umsatz Es besteht ein ZUsammenhang zwischen den drei Größen und dem Kaufverhalten der Kunden. Wiederkauf ist umso wahrscheinlicher, je regelmäßiger(der letzte Kuaf ist noch nicht lange her) der Kunde einkauft, je größer die gesamte Anzahl der Käufe des Kunden ist und je mehr umsatz er während der Geschäftsbeziehung getätigt hat. Basierend auf der o.g. Einteilung erhalten die Kunden entsprechend ihrem individuellem Kaufverhalten Punktzuschläge oder –abschläge, was sich kundenwerterhöhend oder kundenwertreduzierend auswirken kann. Die Kunden, die Käufe in der jüngsten Vergangenheit getätigt haben erhalten einen höheren Punktwert. Vielbesteller und Stammkunden erhalten ebenso einen höheren Punktwert als Einmalkunden. Auch kann hier jede Marketinginvestition in den Kunden punktemäßig mit Minuspunkte versehen werden. RFM MOdell ist vordergründig einfach anzuwenden aber es gibt folgende Kritikpunkte: Operationalisierung der Indikatoren Fehlende Angaben über die Modellbildung und die statistische Datenanalyse Beschränkung der Variablenzahl auf drei Indikatoren Übertragung der Scoringmodelle auf andere Branchen

105 Beispiel Gaststätte  „Lebendes Inventar“ ist der beste Kunde
5 x Woche „Stammgast“ 1 x Woche „Student“ 1 x Monat Recency 5 3 2 Frequency Monetary 4  „Lebendes Inventar“ ist der beste Kunde

106 Problem RFM  Student ist der beste Kunde „Lebendes Inventar“
5 x Woche „Stammgast“ 1 x Woche „Student“ 1 x Monat Recency 4 3 5 Frequency 2 Monetary  Student ist der beste Kunde

107 CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value

108 Kundentypologisierung/
Kundenwert Ermittlung des Kundenwertes Ergebnis- und Ergebnis- Potenzialanalyse Kundenlebenszyklus- analyse Kundenbarwert Treiber der Kundenverbindung Ermittlung der Kundenanforderungen an das Produkt an Services - auf Basis der Analyse der Kundenprozesse Kundentypologisierung/ Kundensegmentierung „Data Warehouse“ Marketingplanung Entwicklung Differenzierter Kundenbeziehungs- und Prozesse Beim Kundenwert kann grundsätzlich zwischen einem Kundenwert im engern und im weiteren Sinne unterschieden werden. Erst genannter beinhaltet quantitative, hauptsächlich ökonomische Größen. Beispiele für diese Größen sind der Umsatz, die Kundendurchdringungsrate (Share-of-Wallet), die Cash Flows und Deckungsbeiträge. Außerdem werden häufig (Kundenwert im weiteren Sinne) Lieferanteil, das Umsatzpotenzial und das Cross-Selling-Potenzial hinzugezählt.Zur Entwicklung differenzierter Kundenbeziehungen und Prozesse werden aus dem Data Warehouse zunächst die Kundendaten entnommen und der jeweilige Kundenwert berechnet. Dies schließt auch die Ansprüche des Kunden an das Produkt, Service, Kundenprozesse mit ein. Anschließend werden die Kundendaten entsprechenden Kundentypologisierungen zugeordnet und die Ergebnisse mit in die Marketingplanung aufgenommen. Schließlich erfolgt die individuelle Kundenansprache auf Grundlage des Kundenwertes.

109 Kundenwertanalyse Ziel: Analysen:
Ermitteln des Werts eines einzelnen Kunden oder ganzer Kundensegmente für das Unternehmen Analysen: Kundenprofitabilitätsanalyse ABC-Analyse Customer-Lifetime-Value-Analyse Die Errechnung des Kundenwerts mit monetären Größen gestaltet sich im Verhältnis zu den qualitativen Werten eines Kunden als sehr viel einfacher, da diese Daten dem Unternehmen meist vorliegen. Die Unterteilung des Kundenwertes erfolgt in Umsatzpotenzial, Kundendurchdringungsrate, relative Lieferantenposition, Cross-Selling-Potenzial, Deckungsbeitrag, Entwicklungspotenzial und Loyalitätspotenzial oder Referenzpotential. Als Referenzpotenzial wird die Anzahl von potenziellen Kunden definiert, die ein bereits bestehender Kunde, auf Grund von positiven, neutralen oder negativen Aussagen, bezogen auf den Anbieter beziehungsweise das Unternehmen, in einem bestimmten Zeitraum beeinflussen kann. Ein zufriedener Kunde kann durch das Aussprechen von Empfehlungen dem Unternehmen zur Akquisition neuer Kunden verhelfen.

110 Kundenprofitabilitätsanalyse
Einfachste Analyse: Differenz zwischen Erlös und Kosten pro Kunde Detaillierter: Kundendeckungsbeitragsanalyse Einbeziehen verschiedener Erlösarten, Produkt- und Vertriebskosten

111 ABC-Analyse Einteilen der Kunden auf Basis von Profitabilitätsdaten in A-, B- oder C-Kunden Dadurch lässt sich ermitteln, mit wie viel Prozent der Kunden wie viel Umsatz gemacht wird Im Bereich der periodenunabhängigen Kundenbewertungsmethoden ist zunächst die ABC- Analyse als relativ einfaches und übersichtliches Analyseverfahren zu nennen. Sie teilt die Menge an Kunden nach absteigendem Wert für das Unternehmen in die drei Klassen A, B und C auf. Grundlage für diese Einteilung bildet der Umsatz (vgl. Krafft/ Rutsatz, 2003, S.285). Die ABC- Analyse identifiziert wertvolle und weniger wertvolle Kunden für das Unternehmen und wird deshalb als Konzentrationsanalyse bezeichnet (vgl. Homburg/ Krohmer, 2003, S.1010). Durch die Differenz des kumulierten Anteils am Kundenbestand und dem Gesamtumsatz des Unternehmens, wird mit dieser Methode die relative Umsatzverteilung auf die Kundengruppen A, B und C veranschaulicht. In diesem Zusammenhang kommt es häufig zu einer Verteilung nach der Pareto-Regel wonach 80 Prozent des Umsatzes durch 20 Prozent der Kunden der Klasse A erwirtschaftet werden Prozent der B- Kunden generieren Prozent des Umsatzes und die übrigen 5 Prozent werden von der Hälfte der Gesamtkunden (=C- Kunden) ausgemacht. Der Vorteil dieser Methode liegt in der Einfachheit und Übersichtlichkeit. Zum einem können Daten wie Umsatz und Kundenbestand schnell beschafft werden und zum anderen bildet die Analyse einen einfachen Überblick über die Verteilung des Umsatzes am Kunden. Ein wesentlicher Nachteil dieser Analyse liegt darin begründet, dass die umsatzstärksten Kunden nicht unbedingt die rentabelsten Kunden sind (vgl. Homburg/ Schnurr 1998, S.171). Des Weiteren können auf Basis der ABC- Analyse keine Rückschlüsse über die zukünftige Entwicklung eines Kunden getroffen werden, da ausschließlich monetäre Größen und vergangenheitsbezogene und periodenunabhängige Daten verwendet werden (vgl. zu diesem Absatz Homburg/ Schnurr 1998, S.171).

112 CRM Analyseinstrumente
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Beschwerdemanagement RFM Analyse Kundenwert Customer Lifetime Value Wenn man in CRM investiert, drängt sich die Frage nach der Rentabilität auf, frei nach dem Motto „If you can’t measure it – you can’t manage it!“. Kundenzufriedenheitsanalysen greifen dabei zu kurz, da sie auf Einstellungen – „ich bin mit einem Produkt nicht zufrieden“ – und nicht auf realem Verhalten, einem Wechsel zum Mitbewerb basieren. CRM ist messbar, die relevante Größe ist der Customer Lifetime Value. Dieser berechnet sich aus den diskontierten Deckungsbeiträgen der Kunden über die Kundenbeziehungsdauer. Die bedeutendsten Faktoren sind somit einerseits die erzielten Deckungsbeiträge pro Jahr und andererseits die Dauer, über die Kunden dem Unternehmen treu bleiben. Der Customer Lifetime Value (CLV) berechnet sich aus den kumulierten diskontierten Deckungsbeiträgen der Kunden über die durchschnittliche Beziehungsdauer. Basis dazu bildet eine Investitionsrechnung.

113 Customer-Lifetime-Analyse
Dient der Bewertung eines Kunden Bezieht sich auf den gesamten Kundenlebenszyklus Häufig verwendete Methode Im Gegensatz zu den betrachteten periodenunabhängigen Analysen, in denen zwar über die festgelegten Periodenlängen des Rechnungswesens hinaus gedacht wurde, geht es beim Customer Lifetime Value (CLV) darum die Kundenbeziehung als langfristiges Investitionsobjekt für das Unternehmen zu verstehen (vgl. Homburg/ Schnurr 1998, S. 183). Im Rahmen des CLV wird es möglich eine Kundenbeziehung vom Anfang bis zum Ende vollständig abzubilden und Kosten bzw. Investitionen mit dem Kundenwert in Verbindung zu bringen (vgl. Köhler 2005, S. 411).

114 Kundenwert im CLV Quantitative Größen Qualitative Größen
Akquisitionskosten Umsatz Zuordenbare Einzelkosten Qualitative Größen Weiterempfehlungs-Potential Up/Cross-Selling-Potential Merkmale: Beim Übergang vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) steht nicht mehr die Vorteilhaftigkeit jeder einzelnen Transaktion mit dem Kunden im Vordergrund, sondern es sind investitionstheoretische Kalküle zur Bestimmung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit einer Kundenbeziehung heranzuziehen. Hierbei werden die kundenspezifischen Ein- und Auszahlungsströme über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung betrachtet.

115 Kundenlebenszyklus im CLV
6 Phasen Kennenlernphase Startphase Penetrationsphase Reifephase Krisenphase Trennungsphase

116 Berechnung des CLV Der dargestellte Lebenszyklus gibt jedoch keine Auskunft über den Wert eines Kunden. Die Berechnung des Customer Lifetime Value, welcher definiert ist als „Kapitalwert der Gewinnrückflüsse, die mit einem Kunden während einer Kundenbeziehung erzielt werden“ (zitiert nach Homburg/ Schnurr 1998, S.185 basierend auf Diller 1997, S.23) wird mit folgender Rechnung ermittelt: Berechnung: In der einfachsten Form wird zur Ermittlung des Customer Lifetime Value die Kapitalwertmethode herangezogen, bei der für die erwartete Dauer der Geschäftsbeziehung T für jede Periode t die erwarteten kundenspezifischen Einzahlungen et (Basisumsatz, Cross-Selling-Umsatz u.a.) den kundenspezifischen Auszahlungen at (Mailings, Beratung u.a.) gegenübergestellt und mit einem Kalkulationszinsfuß i entsprechend der Anzahl der Perioden abgezinst werden.

117 Beispiel 1 Gaststätte Einfache Berechnung des CLTV: Steuersatz Wein, hier noch 16%, alg. Kosten 50%, Fluktuationsrate der Kunden pro Gruppe 12%, 12%, 20%. Es wird deutlich, dass ohne zusatzliche Kundenbindungsmassnahmen Kundengruppen unrentabel werden. Nicht berücksichtigt werden hier Anfangsinvestitionen in den Kunden, laufende Investitionen in den Kunden.

118 Beispiel 2 Formel zur Berechnung des CLV, Bruhn, (2003), S.212
Berechnung: Zur Ermittlung des Customer Lifetime Value wird die Kapitalwertmethode herangezogen, bei der für die erwartete Dauer der Geschäftsbeziehung T für jede Periode t die erwarteten kundenspezifischen Einzahlungen et (Basisumsatz, Cross-Selling-Umsatz u.a.) den kundenspezifischen Auszahlungen at (Mailings, Beratung u.a.) gegenübergestellt und mit einem Kalkulationszinsfuß i entsprechend der Anzahl der Perioden abgezinst werden.

119 Beispiel 2 Berechnung: Beispiel T=0 Umsatz 4X10= 40 Kosten Stückkosten 4X3= -12 Marketing Kosten Accquisitionskosten Kosten Gesamt: -82 Umsatz 40 Gesamtergebnis -42 Der Diskontierungsfaktor wird dann für jedes Jahr aufgrund der nachfolgenden Formel errechnet; Diskontierungsfaktor = 1/(1+r)t wobei r =Diskontierungssatz in Prozent und t das Jahr ist, in welchem z.B. der Cash Flow erfolgt. t=1 r= 1.1 t=2 r= 1.1X1.1=1.21 t=3 r=1.1X1.1X1.1=1.33 Customer retention rate+discounting: t= 0 : t= /1.1 = 0.68: t=2: (0.75X0.75)/1.21 = 0.46: t=2: (0,75X0,75X0,75)/1,33 = 0,32 Berechnung CLV, Scholz, U., (2009), S. 146, aus: Bruhn, (2003), S.212

120 Beispiel SAP Die Berechnung des Customer Lifetime Value dieser Segmente erlaubt es, entsprechende Ziele und Strategien zur Maximierung des Gesamt-Kundenwertes abzuleiten. Hinterfragbar sind etwa die Kundenbeziehungen mit „Below Zero Customers“. Nicht der Kunde, sondern die Kundenbeziehung ist negativ, die man –unter Abwägung möglicher Konsequenzen – optimieren kann. Der Internet-Buchversand Amazon versandte Bücher ohne Mindestbestellwert portofrei. Durch viele nicht kostendeckende Kleinbestellungen führte dies zu einem hohen Anteil an Below Zero Customers. Nachdem ein entsprechender Marktanteil in Deutschlandgewonnen wurde, erzielte Amazon mit der Einführung eines Mindestbestellwertesfür eine kostenfreie Zustellung eine schlagartige Reduzierung dieses Segmentes

121 Herzlichen Dank!