Handelslogistik: Grundlagen der Logistikkonzeption

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1 Handelslogistik: Grundlagen der Logistikkonzeption
Logistik als Querschnittsfunktion und als interdisziplinäres Fachgebiet Subsysteme der Logistik Konzepte der Handelslogistik Prozessorientierung in der Logistik Ausgewählte institutionelle und technologische Aspekte Identifikations- und Kommunikationssysteme in Warenwirtschaft und Logistik Handelslogistik/ Georg Boll

2 Betrieblicher Kreislauf
Beschaffung Leistungserstellung Absatz Produktionsfaktoren z.B. Waren, Material.... Güter, Leistungen Unternehmen des Handels, der Industrie etc... planmäßiger Einsatz der Produktions- Faktoren Beschaffungs- märkte Absatz- märkte Lager Lager Ausgaben Einnahmen Handelslogistik/ Georg Boll

3 Einflussnahme auf die Zulieferanten
B e s c h a f f u n g s s y s t e m Beschaffungswege Absatzmethoden der Lieferer Einflussnahme auf die Zulieferanten direkte Be-schaffung indirekte Beschaffung Einzelhandel : stationärer Handel mobiler Handel Bedienungs-formen Großhandel : Strecken-oder Lagergeschäft Gestaltung von Betriebsstätten Warenplazierung und -präsentation Absatz-organe der Lieferer Absatzmittler: Handelsvertreter Handelsreisender Makler Kommissionär Gestaltung des Beschaffungssystems : marketingpolitische Aktivitäten, die die Infrastruktur (Logistik?) erzeugen, ohne welche die Beschaffungs- bzw. Distributionsvorgänge im Handel nicht abgewickelt werden können. Handelslogistik/ Georg Boll

4 Fertigungs- unter- nehmen
Traditionelle Beschaffungskette A b s a t z s t u f e n Handelsstufen Fertigungs- unter- nehmen Großhandel Einzelhandel End- verbraucher Handelslogistik/ Georg Boll

5 Aufgaben und Ziele von Beschaffung und Lagerhaltung
Materialwirtschaft im Handel (u.Industrie) Funktion Einkauf Beschaffungslogistik Optimierung des Preis - Leistungs-verhältissses für die Produktionsfaktoren Bedarfsgerechte körperliche Verfügbarkeit der Produktionsfaktoren Handelslogistik/ Georg Boll

6 Z i e l e Beschaffung und Lagerhaltung
- Materialwirtschaft in Handel und Industrie Z i e l e Kostenziele Qualitätsziele Logistikziele Kostenminimierung durch : alternative Beschaffungsaktivitäten Wechsel der Zulieferer Mengenabnahmen Art Haltbarkeit Verwendbarkeit Lieferfähigkeit Lieferservice Zielkonflikte: Eigene Lieferbereitschaft ./. Lagerkosten Zielgrößen: Güterpreise Preisnachlässe Mindermengenzuschläge Transportkosten Handelslogistik/ Georg Boll

7 Hauptaufgaben Beschaffung / Lagerhaltung
Einkauf einzelner Materialien Einkauf im Inland ; Einkauf im Ausland Information über Bestände Ermittlung von Bezugsquellen Überwachung des Wareneingangs Sicherung der Lieferbereitschaft durch Lagerhaltung Kommissionierung Handelslogistik/ Georg Boll

8 Zielkonflikte bei der Beschaffung
niedrige Beschaffungs- und Fehlmengenkosten niedrige Lagerhaltungskosten durch durch große Bestellungen kleinere Bestellmengen führen zu führen zu hohen Fehlmengenkosten wegen mangelnder Lieferbereitschaft hohen Lagerhaltungskosten wegen zu hohen Lagerbeständen hohen Beschaffungskosten wegen fehlender Mengenvorteile Handelslogistik/ Georg Boll

9 Lagerhaltungskosten Raumkosten Personalkosten Risikokosten
Abschreibungen Instandhaltung Versicherungen Energie Umweltschutz-auflagen ... Löhne, Gehälter, Sozialaufwand Schulungsaufwand ... Versicherungen Abschreibungen Schwund Verderb Veralterung Preisschwankungen ... Handelslogistik/ Georg Boll

10 A : B : C : Die A - B - C – Analyse : Lieferantenbezogen
Sind zahlenmäßig relativ gering, wertmäßig wird mir ihnen aber ein relativ starker Anteil an den Einkäufen abgewickelt B : sind mit einem jeweils mittelmäßigen Anteil am Einkaufsvolumen beteiligt C : sind in einer relativ hohen Anzahl und einem wertmäßig relativ geringen Wertanteil am Einkaufsvolumen beteiligt Handelslogistik/ Georg Boll

11 A B C Wert der Artikel in % (kummuliert) 100 90 60
Menge der Artikel in % (kummuliert) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Handelslogistik/ Georg Boll

12 I II III IV Portfolio – Analyse : Bedeutung für den Handelsprozess
(Betriebsrisiko, Beschaffungsrisiko) Portfolio – Analyse : hohes Risiko/ geringer Wertanteil hohes Risiko/ hoher Wertanteil D hoch I II B E geringes Risiko/ geringer Wertanteil III geringes Risiko/ hoher Wertanteil IV gering C A gering hoch Wert- anteil Handelslogistik/ Georg Boll

13 verbrauchsorientierte
Bedarfsermittlung programmorientierte Bedarfsermittlung verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Handelslogistik/ Georg Boll

14 Programmorientierte Bedarfsermittlung
Bedarfsermittlung : A- und B - Güter Programmorientierte Bedarfsermittlung Primärbedarf Sekundärbedarf durch das Produktionsprogramm determiniert durch einzelne Teile des Produktionsprogramms determiniert Handelslogistik/ Georg Boll

15 Lager- und Kundenaufträge
Primärbedarf Produktionsprogramm Stücklisten Verwendungsnachweis + Sekundärbedarf + Zusatzbedarf = Bruttobedarf ./. Lagerbestand = Nettobedarf * Anzahl der Produkte = Materialbedarf Handelslogistik/ Georg Boll

16 Modellhafte Absatzverläufe im Handel
konstanter Verlauf saisonbedingter Verlauf Verlauf mit einem Trend Handelslogistik/ Georg Boll

17 Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (1)
Menge Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (1) konstanter Verlauf mit Schwankungen um einen Mittelwert Zeit Handelslogistik/ Georg Boll

18 Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (2)
Menge Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (2) saisonbedingter Verlauf mit Schwankungen um einen Mittelwert Zeit Handelslogistik/ Georg Boll

19 Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (3)
Menge Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (3) Verlauf mit Schwankungen um einen Mittelwert mit steigendem Trend Zeit Handelslogistik/ Georg Boll

20 Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (4)
Menge Prognose künftigen Bedarfs mit Hilfe von Zeitreihen (4) Verlauf mit Schwankungen um einen Mittelwert mit fallendem Trend Zeit Handelslogistik/ Georg Boll

21 Beschaffungspolitik (1)
Festlegung der Beschaffungsziele und die Bestimmung der Mittel, mit denen die Ziele erreicht werden sollen  Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit Materialien und Waren in der erforderlichen Art und Menge  Minimierung der Beschaffungskosten Handelslogistik/ Georg Boll

22 Beschaffungspolitik (2)
Produkt- und Sortimentspolitik Kontrahierungspolitik Kommunikationspolitik Bezugspolitik Handelslogistik/ Georg Boll

23 Produkt- und Sortimentspolitik
 Art und Qualität der Ware  Eigenproduktion oder Fremdbezug (make or buy -mob-)  Beschaffungsmengen  Zeitpunkt der Beschaffung  Zeitpunkt der Lieferung  Sortimentserweiterung Handelslogistik/ Georg Boll

24 Kontrahierungspolitik
= Gestaltung der Verträge Einkaufsbedingungen:  Einkaufspreise  Zahlungsbedingungen  Lieferungsbedingungen Handelslogistik/ Georg Boll

25 Beschaffungsstrategien
fertigungs- synchrone Anlieferung global sourcing single bzw. double sourcing modular (system-) sourcing just in time weltweiter Einkauf ein Lieferant / zwei Lieferanten für einen Artikel Bau - gruppen- bezug Handelslogistik/ Georg Boll

26 Art und Planung der Beschaffungszeitpunkte
Beschaffungsart Vorrats- beschaffung Auftrags-bezogene Beschaffung Rhythmische Beschaffung Fertigungs- Synchrone Beschaffung Anwendung Regelfall, Saisonale Einflüsse Einzelaufträge Serien- Massen- fertigung Großserien Massenfertigung Bestellzeitpunkt Erreichen des Melde- bestandes Auftragseingang rhythmus- sysncron längerfristige Mengenplanung Material- anlieferung Erreichen des Mindest- bestandes Produktions- beginn rhythmus- syncron kontinuierliche Anlieferung nach Programm Lagerhaltung umfangreiche Bestände nach Liefer- möglichkeit begrenzte Bestände nur Sicherheits- bestände Handelslogistik/ Georg Boll

27 Lagerbestandsplanungen :
Bestandsarten Höchst- bestand Mindest- bestand Melde- bestand Lager- bestand Handelslogistik/ Georg Boll

28 Lagerbestandspflege :
Menge Lagerbestandspflege : Höchstbestand Bestellpunkt 1 (Meldebestand) Bestellmenge Bestellpunkt 2 (Meldebestand) Sicherheitsbestand 1 Monat Lieferzeit 1 Monat Lieferzeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Zeit 2 Monate (Bestellrhythmus) Handelslogistik/ Georg Boll

29 = Sicherheitsbestand, oft auch „eiserner Bestand“ genannt
Mindestbestand : = Sicherheitsbestand, oft auch „eiserner Bestand“ genannt Rückgriff auf die „eiserne Reserve“ wird nötig:  Wenn die Anlieferung von Waren stockt  Wenn zu geringe Mengen geliefert werden  Wenn der Verbrauch von Materialien höher als geplant ist  Wenn unerwartet hohe Nachfrage besteht Handelslogistik/ Georg Boll

30 täglicher Bedarf * Beschaffungszeit in Tagen
Meldebestand : Der Meldebestand wird in der Lagerkarte als Bestellpunkt ausgewiesen täglicher Bedarf * Beschaffungszeit in Tagen + Mindestbestand (Sicherheitsbestand) = Meldebestand Bei unregelmäßiger Entnahme sind Erfahrungswerte hinzu zu ziehen Handelslogistik/ Georg Boll

31 Tatsächlich vorhandener Bestand
Lagerbestand : Tatsächlich vorhandener Bestand + Bestellbestand (offene Bestellungen) - reservierter Bestand = verfügbarer Bestand Handelslogistik/ Georg Boll

32 Optimaler Lagerbestand
 Der Verzicht auf sofortige Lieferbereitschaft senkt die Lagerhaltungskosten  Kunden können nicht sofort oder nicht vollständig beliefert werden.  Es entstehen Fehlmengen, die Fehlmengenkosten verursachen  Fehlmengenkosten nehmen mit abnehmendem Grad der Lieferbereitschaft zu. Handelslogistik/ Georg Boll

33 Grad der Lieferbereitschaft = Servicegrad
Anzahl der ausgeführten Aufträge L 1 = * 100 Gesamtzahl der Aufträge für die Nachfrage verfügbare Mengen L 2 = * 100 insgesamt nachgefragte Mengen Handelslogistik/ Georg Boll

34 Optimale Bestellmenge
Menge, bei der die Gesamtkosten ( Summe aus Bestellkosten und Lagerhaltungskosten) am niedrigsten sind. 200 * Jahresbedarf * Bestellkosten Optimale Bestellmenge = Einstandspreis * Lagerhaltungskostensatz Handelslogistik/ Georg Boll

35 Die optimale Bestellmenge
Handelslogistik/ Georg Boll

36 lieferungsstrategien
Begriffs- bildung Aufgaben und Ziele Einfluß- faktoren Aufbau- u. Ablauf- organisation Lager- und Transportsysteme Grundlagen Ziele, Aufgaben, Be- griff und Bedeutung Beschaffungs- strategie arten Waren- eingang logistik Waren- und Informationsströme Ladenbau- politik Warenwirtschafts- systeme Innerbetrieb- liche Logistik Standort- wahl Bestands- und Aus- lieferungsstrategien Kommissionierung Warenausgang Transportalternativen und Tourenplanung Distributions- controlling Bestandscontrolling Kennzahlen der Handelslogistik Handelslogistik/ Georg Boll

37 Handelslogistik - Begriffsbildung
Funktionale Abgrenzung Unternehmenslogistik Beschaffungs- logistik Innerbetriebliche Logistik Distributions- logistik Beschaf- fungs- markt Absatz- markt Zuliefe- rungs- lager Beschaf- fungs- lager Manipulation ggf.Zwischenlager Waren- ausgangs- lager Die Logistik verbindet die Beschaffungs-, Absatz- und Entsorgungsmärkte Entsor- gungs- markt Warenfluß Entsorgungslogistik Handelslogistik/ Georg Boll

38 Einflussbereiche der Logistik
Verarbeitende Industrie Ein- kaufen Ferti- gen Ver-kaufen Umfor-men Ver-kaufen Gewin-nen Ver-kaufen Ein- kaufen La- gern Grundstoff-industrie Logistik- Kreislauf Handel Ver-kaufen Aufar- beiten Sam- meln Grund- stoffe Endver- braucher Recycling-Industrie Handelslogistik/ Georg Boll

39 L i e f e r a n t e n Kostenrechnung/ Controlling
Handel / Handelsfunktionen/ Begriffsbildung Logistik Forschung- Entwick- lung Material- wirtschaft / Einkauf Produktion/ Manipulation Finanzen Marketing/ Vertrieb Service W a r e n f l ü s s e Material – Management / Logistik ! L i e f e r a n t e n K u n d e n I n f o r m a t i o n s f l ü s s e Informations – Management / Logistik ! K a p i t a l f l ü s s e Kapital – Management / Logistik ! Kostenrechnung/ Controlling Funktionelle Ziele Zielkonflikte Übergreifende Ziele Handelslogistik/ Georg Boll

40 Wert- schöpfungs- prozesse
Wertschöpfung und Logistik Die betriebswirtschaftliche Wertschöpfung ist der Beitrag der Unternehmen zum Bruttonationaleinkommen. Leistungen an den Staat: Steuern, Abgaben Leistungen an Mitarbeiter Löhne; Gehälter, Sozialbeiträge Leistungen an die Eigentümer: Gewinne, Dividenden .. Wert- schöpfungs- prozesse Einnahmen Vorleistungen Erzeugnisse Dienstleistungen Rechte Ausgaben Handelslogistik/ Georg Boll

41 Verwertung Vernichtung Deponie
Wertschöpfungskette Grube Kohle Stahlwerk Stahl Walzwerk Bleche Zulieferer Teile KFZ - Hersteller KFZ Händler (Wertschöpfungsstufe) Verwertung Vernichtung Deponie Konsument Nutzung Verschrottung Je nach Sichtweise : Wertschöpfungsketten (Value Chains) logistische Ketten Versorgungsketten (Supply Chains) Nachfrageketten (Demand Chains) Handelslogistik/ Georg Boll

42 Handelslogistik Ein integriertes System ist dadurch gekennzeichnet, dass die Subsysteme durch passende Schnittstellen physikalischer oder informationstechnischer Art verbunden sind. Für Logistik als Gesamtsystem bedeutet dies : Unternehmenslogistik Teilsysteme (Subsysteme): Beschaffungslogistik, Innerbetriebliche Logistik bzw. Produktionslogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik Integrierte Planung: Logistik wird als Ganzes geplant, d.h. alle Schnittstellen sollen miteinander harmonieren. Gestaltung: Bau von logistischen Einrichtungen (Lagerhäuser, Materialflusssysteme), Organisation von logistischen Abläufen, Programmierung von logistischen DV-Systemen (PPS, WWS) Materialfluss: Im erweiterten Sinne sind alle Transportvorgänge Gegenstand logistischer Betrachtungen, d.h. auch Transporte von Menschen (Bahn, Schiff, Flugzeug) Handelslogistik/ Georg Boll

43 Logistik ist heute ein ganzheitliches Managementkonzept der kundenorientierten und wirtschaftlichen Planung, Gestaltung, und Steuerung der Transaktionsprozesse der betrieblichen und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssysteme Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistikmanagement, Ludwigshafen 2006, S.29 Handelslogistik/ Georg Boll

44 Effektivität ./. Effizienz
Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung). Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation). Handelslogistik/ Georg Boll

45 Hauptziel der Logistik: Optimierung der Logistikeffizienz
Logistikeffizienz = Verhältnis von System-Output zu System-Input System-Input: Bewerteter Faktoreinsatz Logistik-System: Unternehmens- logistik Die 6 "R" der Logistik System-Output: Bestandskosten Lagerkosten Handlingskosten Steuerungskosten Systemkosten Transportkosten Personal und Anlagen in den Bereichen : - innerbetriebl. Logistik - Distributionslogistik - Entsorgungslogistik richtiger Artikel am richtigen Ort in der richtigen Menge zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zu richtigen Kosten Vgl.: H.-Chr.Pfohl, Marketinglogistik, Berlin Heidelberg 1972, S.28; H.-Chr.Pfohl, Logistiksysteme, Berlin Heidelberg 1996, S.19 Handelslogistik/ Georg Boll

46 Aufgabe des Logistikmanagements:
…ist die Optimierung der logistischen Aufgaben und Leistungen des Unternehmens. Ziel der betriebswirtschaftlichen Logistik: …ist die planmäßige und wirtschaftliche Gestaltung und Ausführung der Versorgungs-, Produktions-, Distributions-, und Entsorgungsprozesse. Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.31 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

47 Zielkonflikte der betriebswirtschaftlichen Logistik:
Versorgung und Lieferbereitschaft Auslastung der Kapazitäten Wirtschaftlichkeit Einzelziele der betriebswirtschaftlichen Logistik: - kurze Lieferzeiten abnehmerorientierte Lieferbereitschaft angemessene Lieferflexibilität bestmögliche Lieferzuverlässigkeit kundenorientierte Lieferqualität Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.31 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

48 Aufgabe eines integrierten Logistik-Managements ist die Optimierung der räumlich-zeitlichen Warenverteilung Operative Aufgaben im System der Verkehrsprozesse innerhalb und außerhalb des Betriebes: - Warentransporte - Warenumschläge Warenlagerungen - Informationsmanagement Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.69 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

49 Entscheidungs- und Strategiefelder:
- Wertschöpfungs-, Versorgungs- und Absatzketten - Lieferer und Abnehmer - informationstechnische Systeme der Planung und Steuerung - Verkehrswege und Verkehrsmittel - Verkehrsbetriebe und Logistik – Dienstleister - regionale und globale Infrastrukturen Nicht mehr die wirtschaftliche Lösung einzelner Transport-, Kommunikations- und Lagerungsaufgaben, sondern die Optimierung der Informations- und Materialströme steht im Mittelpunkt des logistisch-strategischen Materialmanagements Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.73 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

50 Reibungsverluste in Wertschöpfungsprozessen
 Auftragsänderungen und Fertigungsumstellungen  Planabweichungen und Eilaufträge  Unsicherheiten bei Zuständigkeiten  unzulänglich abgestimmten Einzelprozesse  mangelhafter Koordination  mangelhafte, unsystematische Kommunikation  unzureichende Informationen und daraus resultierenden Rückfragen  Fehler in der Beschreibung oder Bearbeitung  unerwartete Störungen, für die keine Lösungen vorbereitet sind Es wird unbewusst oder absichtlich aneinander vorbeigearbeitet Prozesse sind zentral und detailliert vorgegeben und - der Mitarbeiter versteht sie nicht - der Mitarbeiter hat keine Möglichkeit einer pragmatischen Einwirkung im Ernstfall Handelslogistik/ Georg Boll

51 Logistik-Konzepte und -Strategien
Logistiksysteme beschreiben die Einrichtungen und Aufgaben von:  Transport und Umschlag  Auftragsabwicklung und Lagerhaltung  Bearbeitung und Handhabung  Kommissionierung und Verpackung Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.283 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

52 Logistik-Konzepte Logistiksysteme Logistikmanagement
Logistikphilosophie Strukturen, Einrichtungen und Prozesse Planung - Realisierung - Steuerung - Kontrolle Denkweise : ganzheitliche, strategische Ausrichtung Transfer von Objekten und Informationen Optimierung der Verfügbarkeit von Gütern und Informationen Interpretation der Wertschöpfungskette nach dem Fließprinzip Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.283 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

53 Logistik-Konzepte Logistikprozesse sind Wertschöpfungsprozesse
Grundsätze :  Integration und Ganzheitlichkeit der Abläufe  Langfristigkeit und Realisierbarkeit der Abläufe  Anpassungsfähigkeit der Material- und Informationsflüsse  Zeitorientierung und Gesamtkostenbetrachtung  Servicebereitschaft (Kundenorientierung/ -zufriedenheit)  Effizienz und Kontrollierbarkeit Handelslogistik/ Georg Boll

54 Logistik-Konzepte Logistikprozesse sind ganzheitliche Planungen zur Optimierung der Gesamtleistung Ebenen :  Strategieplanung - Marktstrategie - Standortstrategie - Versorgungsstrategie - Produktionsstrategie - Vertriebsstrategie  Strukturplanung  Prozessplanung Handelslogistik/ Georg Boll

55 Logistik-Konzepte Logistikprozesse sind ganzheitliche Planungen zur Optimierung der Gesamtleistung Grundsätze :  ganzheitliches Denken und Handeln in Systemen  flussorientiertes Denken und Handeln in Prozessen  überschauendes Denken in Querschnittsfunktionen  überschauendes Denken in Gesamtkosten  überbetriebliche Betrachtung der Wertschöpfungskette Handelslogistik/ Georg Boll

56 Logistik-Konzepte Die Logistik ist im Zusammenhang der betrieblichen Leistungserstellung eine eigenständige Querschnittsfunktion, im Handel meist auch die Hauptfunktion Effizienz der Logistik wird erreicht wenn :  Das Leistungsniveau des Systems den Anforderungen entspricht  Die Servicebereitschaft angemessen abnehmerfreundlich ist  Gestaltungs-, Koordinations- und Entscheidungsverfahren optimiert werden  Konflikte beherrscht werden und Zusammenarbeit gefördert wird  Kosten gesenkt werden und der Kapitalumschlag erhöht werden kann Handelslogistik/ Georg Boll

57 Logistik-Konzepte Die Logistik ist im Zusammenhang der betrieblichen Leistungserstellung eine eigenständige Querschnittsfunktion, im Handel meist auch die Hauptfunktion Effizienz der Logistik wird schwerlich erreicht wenn :  die Organisation hierarchisch strukturiert und die Mitarbeiter sich funktional ab- oder ausgegrenzt fühlen  Entscheidungen und Prozesse wenig transparent sind und an den Arbeitsplätzen missverständlich ankommen  Die zwischenbetriebliche Information und Kommunikation mangelhaft oder gestört ist und nicht ausreichend koordiniert wird Handelslogistik/ Georg Boll

58 Ziel : Effizienzsteigerung = Optimierung des Lagers
Vorkopplung = Kunden Bestände, Wertgruppen Lieferanten Logistische Planung Abweichungs- analyse Entscheidung Vergleichen  Lieferanten  Artikel  Mengen  Termine  Kunden  Konditionen  Qualitäten Kennzahlen Realisation Messen Kontrolle Regelstrecke Regelobjekt = Lagerhaltung; Lieferbereitschaft; Kundenzufriedenheit Handelslogistik/ Georg Boll

59 Organisation follows process !
Planung von Logistikkonzepten Planung der Strukturen Planung der Prozesse Zahl der Einrichtungen - Eigenleistung - Fremdleistung (Logistikdienstleister) - Warenannahme - Warenversand - Sorten und Mengen der Bevorratung - Be- Verarbeitung (Manipulation) - Transportwege - Abhol- Anlieferungs- und Bearbeitungsorte - Transportmittel - Handhabungen - Kommissionierungen - Verpackungen Organisation follows process ! Handelslogistik/ Georg Boll

60 Planung von Logistikkonzepten
Planung der Prozesse Planungsinstrumente - Warenannahme - Warenversand - Sorten und Mengen der Bevorratung - Be- Verarbeitung (Manipulation) - Transportwege - Abhol- Anlieferungs- und Bearbeitungsorte - Transportmittel - Handhabungen - Kommissionierungen - Verpackungen - Datenanalysen - Zeitstudien - Flussdiagramme und Tourenpläne - Operations-Research-Verfahren - Expertensysteme - Simulationen Handelslogistik/ Georg Boll

61 Aufbauorganisation : Es existieren in großer Vielfalt die unterschiedlichsten Konzepte der Eingliederung der logistischen Aufgaben in den Betrieben. Grundsätzliche Formen der Eingliederung logistischer Funktionen: dezentral zentral kombiniert die logistischen Funktionen sind auf unterschiedliche Funktionsbereiche aufgeteilt die logistischen Funktionen sind in einem Funktionsbereich zusammengefasst die Logistik ist eine selbständige organisatorische Einheit mit Querschnittsfunktion Anmerkung : Die speziellen Fragestellungen der Aufbau- und Ablauforganisation werden in einer separaten Vorlesung behandelt. Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.336 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

62 Aufbauorganisation : Beispiel : Funktionsorientierte Arbeitsteilung
Funktionale Gliederungen mit abgegrenzten Fachbereichen (Einkauf, Verkauf, Logistik…) weisen viele Schnittstellen auf, die zusätzlichen Aufwand zur Folge haben können. Häufige Probleme der funktionsorientierten Arbeitsteilung :  Abteilungsdenken und Abgrenzungsbestreben  Interne Kommunikation aber Informationsblockaden nach außen  Unsichere Verantwortlichkeiten und Kompetenzgerangel  Verzögerungen, Doppelarbeiten,  Fehler und Profilierungsstreben  Macherhaltung durch Herrschaftswissen Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.338 Handelslogistik/ Georg Boll

63 Ablauforganisation Verfahrensorganisation:
 Beschreibung der Fortschritte in den Wertschöpfungsprozessen  Gestaltung künftiger Arbeitsvorgänge: - Arbeitsinhalt - Arbeitszeit - Arbeitsraum - Arbeitszuordnung 1) 1) Vgl.: Wöhe,Günter et al.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 190 Handelslogistik/ Georg Boll

64 Ablauforganisation: z.B.: Materialmanagement und Logistik
Verrichtungsorientierte Gliederung :  Unterdeckung feststellen  Bedarf ermitteln  Losmenge bilden  Bestellvorschlag machen  Material bestellen  Material annehmen, prüfen, einlagern  Material kommissionieren, bereitstellen Prozessmanagement gestaltet nicht Strukturen, Aufgaben und Kompetenzen, sondern die Prozesse der Wertschöpfung nach dem Grundsatz : Organisation follows process ! Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.345 Handelslogistik/ Georg Boll

65 Logistik und Flexibilität
Betriebliche Flexibilität : Fähigkeit betriebliche Strukturen und Prozesse den geänderten Gegebenheiten effektiv und effizient anpassen zu können Flexibilität operativ strategisch Lieferflexibilität Terminflexibilität Mengenflexibilität Variantenflexibilität Konditionenflexibilität Technologieflexibilität Prozessketten Reagibilität Agilität Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.293 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

66 Logistik und Flexibilität
Betriebliche Flexibilität : Fähigkeit betriebliche Strukturen und Prozesse den geänderten Gegebenheiten effektiv und effizient anpassen zu können Flexibilität :  der Organisation = Führung, Strukturen, Abläufe  des qualitativen und quantitativen Personaleinsatzes  der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen = Vergrößerung der Spielräume des Managements  der Mitarbeiter und Manager,ihrer zeitliche Verfügbarkeit, ihrer beruflichen und geografischen Mobilität Herausforderung : einfacher gestalten ! Handelslogistik/ Georg Boll

67 Logistik und Flexibilität
Betriebliche Flexibilität : Fähigkeit betriebliche Strukturen und Prozesse den geänderten Gegebenheiten effektiv und effizient anpassen zu können Hindernisse:  Prozesse der Planung, Produktion und Administration werden durch detailliert vorprogrammierte unflexible Systeme geführt  Entscheidungskompetenzen sind in verschiedene Hierarchien verlagert  Notwendiges Feedback wird durch Einsparungen und Lean-Konzepte verhindert  Durch Outsourcing sind wichtige Kompetenzen verloren gegangen Handelslogistik/ Georg Boll

68 Logistik und Flexibilität
Flexible Planung legt nach dem Prinzip der zeitlich zunehmenden Informationsverbesserung künftige Aktivitäten am Planungszeitpunkt noch nicht endgültig fest Dabei entsteht eine zeitliche Differenz, die es zu schließen gilt. Verfügbare Zeit verlängern Verfügbare Planungs- und Prozesszeit ./. Benötigte Planungs- und Prozessdauer benötigte Zeit verkürzen = zu schließende Lücke Komplexität der Leistung minimieren Handelslogistik/ Georg Boll

69 Die Komplexität der Leistung kann vermindert werden durch:
 Reduzierung der Liefereranzahl  Optimierung der Liefererstruktur  Bereinigung der Erzeugnisprogramme durch Variantenbildung und Standardisierung  Reduzierung der Wertschöpfungstiefe 1)  Entflechtung der Kapazitäten  Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing von Dienstleistungen 1) Die Anzahl der besetzen Wertschöpfungsstufen bestimmt die Wertschöpfungstiefe Handelslogistik/ Georg Boll

70 Die Planungs- und Prozess-dauer kann verkürzt werden durch:
 bessere Planungsinstrumente, Methoden und Hilfsmittel  kontinuierliche Planungsbereitschaft und Verkürzung der Planungsintervalle  aktuelle Datenverfügbarkeit mit planungsgeeigneten Informationen  straffes Prozess- bzw. Projektmanagement  flexible Organisation und zügige Koordination  Vermeidung von unproduktiven Reibungsverlusten oder Innovationswiderständen Handelslogistik/ Georg Boll

71 Die Planungs- und Prozess-dauer kann verlängert werden durch:
 Einrichtung von Sicherheitszeiten  Einrichtung von Pufferkapazitäten mit Vorräten  vorbereitete Lösungsmodelle  strategische Beeinflussung der Rahmenbedingungen  Früherkennungssysteme für Abweichungen und relevante Ereignisse Handelslogistik/ Georg Boll

72 Prozessmanagement  Wertschöpfungsketten Value – Chains
Logistische Systeme sind Netzwerke von betriebswirtschaftlichen Prozessketten und Prozesskonzepten …  Wertschöpfungsketten Value – Chains  logistischen Ketten  Versorgungsketten Supply – Chains  Nachfrageketten Demand - Chains …systematisches und methodisches Gestalten und Steuern von Prozessen… Der Logistikbegriff beschreibt ganzheitlich die inner- und außerbetrieblichen Waren-, Informations- und Werteflusssysteme im Produktlebenszyklus Handelslogistik/ Georg Boll

73 e – logistics: E-Business und Logistiksysteme
Handelslogistik/ Georg Boll

74 Abgrenzung E-Commerce von E-Business
„E-business is the conduct of business on the Internet, not only buying and selling but also servicing customers and collaborating with business partners“ (Nelson; whatis.com) Damit hebt diese Definition von E-Business auf einen weiter gefassten Blickwinkel elektronischen Handels ab, der sämtliche Geschäftsprozesse umfassen kann, nicht nur den Bereich des Verkaufs/Kaufs (Handel). Unter diesem Blickwinkel wäre E-Commerce unter den Begriff von E-Business zu subsumieren. Handelslogistik/ Georg Boll

75 E-Commerce ist „jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf der Basis elektronischer Verbindungen” (Picot/Reichswald/Wigand, 1996). „Die Unterstützung von Handelsaktivitäten über Kommunikationsnetze”, d.h. „Anbahnung und Durchführung von Handelstransaktionen im Internet ” (Merz; 2002). „Electronic commerce is an emerging model of new selling and merchandising tools in which buyers are able to participate in all phases of a purchase decision, while stepping through those processes electronically rather than in a physical store or by phone (with a physical catalog). The processes in electronic commerce include enabling a customer to access product information, select items to purchase, purchase items securely, and have the purchase settled financially” (Internation Engineering Consortium, 2003) Handelslogistik/ Georg Boll

76 Subdivided into three categories:
Genauer: E-Commerce „The buying and selling of products and services by businesses and consumers over the internet. Subdivided into three categories: - business to business or B2B (Cisco), - businesss to consumer or B2C (Amazon), - and consumer to consumer or C2C (eBay)“ (investorwords.com, 2003). Handelslogistik/ Georg Boll

77 E-Commerce Electronic Commerce ist ein Konzept zur Nutzung von bestimmten Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration und Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten oder unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse und zum Management von Geschäftsbeziehungen Kosten Effiziente Abwicklung von Geschäftsprozessen über elektronische Medien Digitales Management von Geschäftsbeziehungen Pre-Sales, Sales, After-Sales Vertrieb über das Internet Web-Marketing, Werbung, PR über WWW. Umsatz Handelslogistik/ Georg Boll

78 Klassifikation von E-Commerce-Modellen nach Timmers
funktionaler Integrations- grad Value Chain Integrator Third Party Marketplace Collaboration Platform Virtual Community E-Mall Value Chain Service Provider E-Procurement E-Auction E-Shop Trust Services Infobrokerage Innovationsgrad Handelslogistik/ Georg Boll

79 E-Business im Unternehmen
e-Procurement e-Supply Chain Management e-Collaboration & Workflow & Data Management e-Customer Relationship Management e-Commerce Handelslogistik/ Georg Boll

80 e-Business im Unternehmen
e-Procurement ist elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in den unternehmerischen Arbeitsablauf (Bestellung, Lieferung und Einkauf von Erhaltungs-, Reparaturdienstleistungen, Ressourcen etc.) e-Supply Chain Management ist Planung, Steuerung, Integration und Controlling aller Waren-, Informations- und Finanzflüsse in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens e-Collaboration & Workflow & Data Management ist dynamische Pflege, Sicherung und gezielte Bereitstellung der Unternehmensaktiva und deren Interaktionsleistungen zwischen Mitarbeitern, Prozesseinheiten und Daten, Information und Wissen Handelslogistik/ Georg Boll

81 e-Business im Unternehmen
e-Customer Relationship Management ist Abfrage, Identifikation und Befriedigung der Kundenbedürfnisse und -erwartungen mit dem Ziel, neue Kunden anzuziehen und stabile Kundenbeziehungen zu etablieren; Electronic Kundendienst, Marketing und Verkauf: Customer Care über e-Services in Pre- Sales, Sales und After – Sales e-Commerce ist Angebot von Waren und Dienstleistungen an Unternehmen und Endkunden durch Einsatz von integrierten, sicheren Transaktionssystemen, z. B. Online- Kataloge oder Online-Banking Handelslogistik/ Georg Boll

82 Lieferkette Mit Lieferkette (engl. supply chain; auch Wertschöpfungskette) wird das Netzwerk von Organisationen bezeichnet, die über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Vorgängen beteiligt sind, die aus Sicht des Endverbrauchers Werte in Form von Produkten und Dienstleistungen schaffen. Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement). Handelslogistik/ Georg Boll

83 SCM - Supply Chain Management
E-Business entlang der Wertschöpfungskette SCM - Supply Chain Management Unternehmen/Netzwerk (ERP-System) (Informationsmanagement) (Intranet/Extranet) Lieferant Kunde E-Commerce E-Procurement E-Purchase E-Commerce CRM E-Sales B2B - Business-to-Business SCM - Supply Chain Management ERP - Enterprise Resource Planning CRM - Customer Relationship Management Handelslogistik/ Georg Boll

84  Reduktion von Transaktionskosten
Chancen:  Reduktion von Transaktionskosten  Nutzung der Erhöhung der Verbreitungsgeschwindigkeit von Informationen  Globalisierungseffekte: Erschließen neuer und erweiterter Marktsegmente  Möglichkeiten der Nutzung neuer Kooperationsformen durch bessere und preisgünstigere Kommunikationsformen (Bsp. Telekooperation)  Erhöhung der internen und externen Effizienz  Möglichkeit der individualisierten Kundenansprache  Möglichkeit eines „Marktplatzes“ Internet Handelslogistik/ Georg Boll

85 Stufen der Umsetzung von E-Business
Eigene interaktive Website E-Commerce E-Procurement, E-Purchase, E-Sales E-Business, Integration ERP-System Integriertes, vernetztes E-Business Integrationsgrad Handelslogistik/ Georg Boll

86 Öffentliche Verwaltung (B2G)
Elektronic – Business aus Unternehmenssicht E-Procurement Unternehmen E-Commerce LAN Extranet Internet Intranet Geschäfts- partner Lieferanten (B2B) Kunden (B2B, B2C, C2C) S C M C R M Mitarbeiter Wf/Wg-Comp. Internet Öffentliche Verwaltung (B2G) Handelslogistik/ Georg Boll

87 C2C C2A B2C B2B B2A E-Business Typologie C2B C2G B2G A2C A2B A2G A2A
Leistungs- anbieter Privat-kunden Konsu-menten Geschäfts-kunden Unter-nehmen Behörden/ öffentliche Stellen Verwal-tungen Leistungs- empfänger C2C C2A C2B C2G Konsument B2C B2B B2G B2A Unternehmen A2C A2B A2G A2A Behörde G2C G2B G2G G2A Verwaltungen Handelslogistik/ Georg Boll

88 Efficient Consumer Response
(auch : „Effiziente Konsumentenresonanz“) bezeichnet einen Prozess der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern, die auf Kostenreduktion und bessere Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen abzielt ECR als Reaktion auf Entwicklungen am (europäischen) Konsumgütermarkt:  Sättigung der Märkte => Rückgang des Marktvolumens => gesteigerte Ansprüche der Verbraucher => Wettbewerb vor allem auf der Preisebene => Preiskämpfe, die massive Rationalisierungsmaßnahmen im Logistik- und Personalwesen erforderlich machen. Gründe für ECR  Aufdeckung von Rationalisierungs- und Marktwachstumspotentialen Handelslogistik/ Georg Boll

89 Öffentliche Verwaltung (B2G)
Elektronic – Business aus Unternehmenssicht E-Procurement Unternehmen E-Commerce LAN Extranet Internet Intranet Geschäfts- partner Lieferanten (B2B) Kunden (B2B, B2C, C2C) Efficency Consumer Response Mitarbeiter Wf/Wg-Comp. S C M C R M Internet Öffentliche Verwaltung (B2G) Handelslogistik/ Georg Boll

90 ECR Stossrichtungen des ECR
Inner- und zwischenbetriebliche Optimierung der Warenflüsse (Efficient Response) Orientierung an den Kundenwünschen (Consumer) ECR Handelslogistik/ Georg Boll

91 Das ECR-Konzept Standardisierung: Schaffung von Standards ermöglicht eine zeitsparende Kooperation. Standards sind die Voraussetzung für Rationalisierungsmaßnahmen. Versorgungskettenübergreifende Rationalisierungsmöglichkeiten werden durch einheitliche Verpackungen bzw. Verpackungsträger (z. B. Paletten), kompatible Software und einheitliche Warenauszeichnung erreicht. Rationalisierung und Marktwachstum: ECR soll als neue Kooperationsform eine Verbindung herstellen zwischen Rationalisierungsmaßnahmen und Maßnahmen zur Realisierung von Marktwachstumspotentialen Multilateralität: Bisherige Kooperationen beschränkten sich auf die bilaterale Ebene, während das ECR auf einer multilateralen Kooperationsidee basiert Handelslogistik/ Georg Boll

92 ECR zielt durch Schaffung einheitlicher Standards auf die Optimierung der gesamten Versorgungskette : Efficient Unit Loads (EUL, „Effiziente Warenbündelung“): einheitliche Gestaltung von Transportverpackungen und Verpackungsträgern European Article Number (EAN, „Europäische Artikelnummer“): dient der Identifikation von Produkten Electronic Data Interchange (EDI, „Elektronischer Datenaustausch“): Papierloser, elektronischer Austausch von Daten zwischen Betrieben (Bestellungen, Rechnungen, Lieferscheine…) Handelslogistik/ Georg Boll

93 Bausteine des ECR-Konzepts
Auf Basis dieser Standards können die Prozesse der Versorgungskette effizienter durchgeführt werden. Prozesse der Versorgungskette Efficient Replenishment (Effiziente Warenversorgung) logistikgeprägte bzw. angebotsseitige Prozesse Category Management (Warengruppenmanagement) marketinggeprägten bzw. nachfragerseitige Prozesse Handelslogistik/ Georg Boll

94 Efficient Replenishment
Ziel: Aufbau eines effizienten Distributionssystems und somit den Warennachschub so effizient ( wirtschaftlich) wie möglich zu gestalten Durch den elektronischen Datenaustausch wird versucht den Informationsfluss so effizient wie möglich zu gestalten Die Produktion wird anhand der Nachfrage der Kunden am Verkaufstandort gesteuert Durch Optimierung der Lieferkette erfolgt eine schnellere Reaktion auf Veränderungen des Marktes sowie eine bessere Auslastung der Transportressourcen Der Kunde soll am richtigen Ort zur richtigen Zeit mit dem richtigen Produkt in der richtigen Menge und Qualität versorgt werden Handelslogistik/ Georg Boll

95 Efficient Replenishment
Sonderformen der „Effizienten Warenversorgung“ Continuous Replenishment der Hersteller wird in die Planung der Aufträge und Lieferungen integriert Er erhält laufend aktuelle Informationen wie Lagerbestands- und Abverkaufsdaten vom Händler. Dadurch können kostenintensive Lagerbestände und Lieferkosten reduziert und die Warenverfügbarkeit verbessert werden. Cross Docking Prozess innerhalb einer logistischen Kette, durch den der Prozess des Einlagerns bzw. der Zwischenlagerung entfällt. An einem Cross-Docking-Punkt wird dies durch zeitliche und mengenmäßige Koordination zwischen Anlieferung in das Zentrallager eines Händlers und Auslieferung an den Empfänger möglich. Handelslogistik/ Georg Boll

96 Category Management (CM, dt
Category Management (CM, dt. „Warengruppenmanagement“): Es wird gemeinsam von Industrie und Handel betrieben, um ein für den Kunden bedürfnisgerechtes Angebot zu gestalten. Ziel von CM ist es, einerseits den Nutzen für den Kunden zu erhöhen und andererseits das (eigene) Ergebnis zu optimieren. Dies erfolgt durch die Steuerung von Warengruppen. Collaborative CRM Eine Weiterentwicklung des CM stellt das Collaborative CRM dar. Industrie und Handel versuchen, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette, Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung zu betreiben. Dies beruht auch auf der Erkenntnis, dass Händler vor allem Daten über den Konsumenten besitzen, während die Industrie über den Kunden als Verwender der Produkte bessere Daten besitzt. Handelslogistik/ Georg Boll

97 Efficient Product Introduction (EPI, dt
Efficient Product Introduction (EPI, dt. „Effiziente Produkteinführung“): Durch Kooperationen zwischen Händlern und Herstellern soll die Erfolgsrate von Produkteinführungen gehoben werden, bzw. die „Flop-Rate“ gesenkt werden. Die Zusammenarbeit vollzieht sich vom Prozess der Produktentwicklung bis hin zum Prozess der Produkteinführung. Efficient Promotion (EP, dt. „Effiziente Absatzförderung“) Die Aktivitäten der Verkaufsförderung zwischen Hersteller und Händler werden aufeinander abgestimmt. Ziel ist es, die Kosten für absatzfördernde Maßnahmen zu reduzieren. Efficient Store Assortement (ESA, dt. „Effiziente Sortimentsgestaltung auf Filialebene“): Durch Bestands- und Regaloptimierung wird versucht, eine höhere Produktivität der Verkaufsfläche sowie eine höhere Umschlagshäufigkeit der Waren zu erreichen. Handelslogistik/ Georg Boll

98 Das ECR - Konzept strategisch Bereich des Category Managements
Effizienter Lagernachschub Effiziente Sortimentsgestaltung Kooperation Effiziente Verkaufsförderung Effizienter Lagernachschub Bereich des Supply Managements Effiziente operative Logistik operativ Effiziente Administration gering hoch Komplexität Handelslogistik/ Georg Boll

99 Verkaufsfördernde Maßnahmen können besser geplant werden
Vorteile Lieferzeitenverkürzung sowie höhere Sicherheit der Versorgung, da Prognosen durch das ECR einfacher und genauer werden Reduktion der Kosten für Transport und Verpackung, da Waren effizienter zusammengestellt werden können Senkung der Rate fälschlicher Lieferungen und damit der Fehlerfolgekosten Verbesserter Informationsfluss innerhalb der Logistikkette reduziert die Auswirkungen des Peitscheneffektes (Bullwhip Effect) Verkaufsfördernde Maßnahmen können besser geplant werden Kundenzufriedenheit Für Konsumenten: höhere Verfügbarkeit der Produkte, besseres Preis/Leistungsverhältnis und Frische der Waren Handelslogistik/ Georg Boll

100 Großer Abstimmungsaufwand
Nachteile Soft- und Hardwaresysteme zur Etablierung des ECR bewirkten hohe notwendige Investitionen Großer Abstimmungsaufwand Offenlegung von Informationen, wie zum Beispiel Scanningdaten Gefahr des Missbrauchs von Daten Kooperationsbereitschaft und Qualifikation aller Beteiligten erforderlich Machtverschiebung zwischen Handel und Industrie Handelslogistik/ Georg Boll

101 ECR-Initiative Deutschland www.ecr.de
Quellen : ECR Europe (Hrsg.) „Integrated Suppliers-ECR is also for Suppliers of Ingredients,Raw Materials and Packaging“, 2000 von der Heydt Andreas (Hrsg.): „Handbuch Efficient Consumer Response: Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen“, Vahlen1999 von Tucher, Friedrich; Wiezorek, Heinz: „EfficientConsumerResponse“, in: Klaus, P. und W. Krieger (Hrsg.): „GablerLexikon Logistik“, Wiesbaden:Gabler, 1998. ECR-Initiative Deutschland ECR-Initiative Europa EAN International CCG GmbH (Centrale für Coorganisation GmbH) GCI Global Commerce Initiative ECR-Scorecard Handelslogistik/ Georg Boll

102 Prozessketten und Prozesskonzepte
Begriff Modelle Schwerpunkt Ziele Wertschöpfungskette Value Chain Wertschöpfung Produktivität Versorgungskette Supply Chain Materialversorgung Verfügbarkeit Nachfragekette Demand Chain Produktnachfrage Beschaffung Prozesskette Work Flow Prozesse Integration Konsumenten- orientierung Efficient Consumer Response ECR Beziehungen Interesse Lieferer- management Supplier Relationship Management SRM Beziehungen Gestaltung Kunden- management Customer Relationship Management CRM Beziehungen Zufriedenheit Handelslogistik/ Georg Boll

103 Prozessmanagement Moderne Logistik-Konzepte arbeiten nach dem Grundsatz der ganzheitlichen und überbetrieblichen Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse Gründe für den Erfolg :  flexibilisierte Logistikorientierung  wert- und nutzenorientiertes Denken  Effizienz- und Gesamtkostenbetrachtung  Kundenorientierung und Servicedenken  ganzheitliches Denken in Systemen  Berücksichtigung von Prozess-Abhängigkeiten  Ressourcen- Schonung Handelslogistik/ Georg Boll

104 Prozessmanagement …ist kein einheitliches Programm, sondern ein Begriff, der unterschiedliche Konzepte einschließt:  Work-Flow-Management zur Optimierung von Geschäftsprozessen  Prozessorganisation der dauerhaften prozessorientierten Ausrichtung des Unternehmens  Business-Process-Reengeneering als radikale Umgestaltung der betrieblichen Prozesse Handelslogistik/ Georg Boll

105 DIN EN ISO 8402 : Prozess …ist ein Satz von und in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. …zu den Mitteln können Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologie und Methodologie gehören… Handelslogistik/ Georg Boll

106 Modell einer Prozessmanagementorganisation ( Matrixorganisation)
Unternehmensleitung Prozess- management Material- management Produktion Verkauf Marketing Beschaffungs- marketing Qualitäts- marketing Absatz- marketing Prozesse Auftrags- abwicklung Beschaffungs- logistik Produktions- logistik Distributions- logistik Funktionen Transporte Waren- annahme Interne Transporte Versand Handelslogistik/ Georg Boll

107 Unternehmensprozesse
Auftrag Leistung Produkt Prozess Fakturierung Distribution Produktion Materialbeschaffung Die Anzahl der besetzen Wertschöpfungsstufen bestimmt die Wertschöpfungstiefe Produktionsplanung Produktentwicklung Absatzmarketing Führung Ausführung Management Strategien Planungen Steuerung Controlling Mitarbeiter Informationen Ressourcen Bedingungen Verfahren Der Logistikbegriff beschreibt ganzheitlich die inner- und außerbetrieblichen Waren-, Informations- und Werteflusssysteme im Produktlebenszyklus Handelslogistik/ Georg Boll

108 Wertschöpfungskette (Value Chain)
Logistikprozesse Logistikprozesse : Ausführung und Entwicklung der logistischen Abläufe Logistikketten : physische, räumliche und zeitliche Aspekte der Logistik Beginn des Life-Cycle Produktentwicklung Verbandskasten mit LED-Lampe Akquisitionsprozesse Kaufinteressenten und Abschluss der Verträge Produktions-planungsprozesse Wann? Wie? Wo? Wie viel ? ……. Beschaffungsprozesse Bedarfsermittlung - Ware - Bezahlung Produktionsprozesse Zusammenstellung der Teile und Verpackung Distributionsprozesse Transport - Verteilung - Retouren - Verwertung Altware Wertschöpfungskette (Value Chain) Handelslogistik/ Georg Boll

109 Differenzierung betriebswirtschaftlicher Prozesse :
Ansatz Hierarchie Prozessebene Aufgaben strategisch Unternehmens- führung Unternehmen Ziele Strategien Organisation Politik taktisch Unternehmens- bereich Hauptprozesse Systemgestaltung Gebäudeplanung Prozessgestaltung dispositiv Abteilungen Teilprozesse Ressourcen- -Planung -Steuerung -freigabe operativ Gruppe Team Arbeitsprozesse Ausführung Rückmeldung Binner, Hartmut F.: Unternehmensübergreifendes Logistikmanagement München, Wien 2002 Handelslogistik/ Georg Boll

110 Schlüsselprozesse betriebswirtschaftlicher Logistik:
Verfahren und Abläufe:  Produktentwicklung und – planung  Produktinnovation und – gestaltung  Absatzmarketing und Auftragsabwicklung  Produktions- Manipulationsplanung und – steuerung  Beschaffungsmarketing und – planung  Beschaffung, Bevorratung und Bereitstellung  Transport, Schaffung von Distribution und Kundendienst  Reststoffverwertung und -entsorgung …alles, was nicht der Wertschöpfung, bzw. der Kundenzufriedenheit dient, ist nachrangig… Vgl.: Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistik-management, Ludwigshafen 2006, S.378 ff. Handelslogistik/ Georg Boll

111 Effizienzsteigerung von Logistikketten
Integration der Wertschöpfungsketten Koordination der Prozessketten Optimierung der Prozesse Integration Handelslogistik/ Georg Boll

112 Aufgaben und Ziele der Prozessgestaltung
 ganzheitliche und funktionsübergreifende Ansätze  einfache, zügige und transparente Abläufe  vorbeugende Qualitätssicherung  flexible Anpassung an Änderungen  effiziente und optimierte Verfahren  einfache Steuerung und bewertbare Ergebnisse  koordinierte und kollegiale Zusammenarbeit  Reduzierung von Ausnahmen  Einsatz von Prozessverantwortlichen (Process Owner) Handelslogistik/ Georg Boll

113 Arnold, D.: Materialfluss in Logistiksystemen. Berlin 2002
Ehrmann, H.: Logistik. 5. Auflage. Ludwigshafen, 2005 Gudehus, T.: Logistik - Grundlagen, Strategien, Anwendungen. Berlin, 1999 Heiserich, O.-E.: Logistik – Eine praxisorientierte Einführung. Wiesbaden, 2002 Hirschsteiner, Günter : Materialwirtschaft und Logistikmanagement, Handbuch für die Unternehmenspraxis, Ludwigshafen 2006 Jünemann, R.: Materialfluss und Logistik. Berlín, 1989 Koether, R.: Technische Logistik. München u.a.: Hanser, 2001 Pfohl, H.-C.: Logistiksysteme. Berlin u.a.: Springer, 2000 (u.ff. Auflagen) Schulte, Chr.: Logistik – Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses. München, 1995 Weber, J.; Kummer, S.: Logistikmanagement. Stuttgart, 1994 Handelslogistik/ Georg Boll

114 Informationsflussgestaltung im Industrieunternehmen. Berlin,1993
Siehe auch : Becker, J.; Rosemann, M.: Logistik und CIM – Die effiziente Material- und Informationsflussgestaltung im Industrieunternehmen. Berlin,1993 Gudehus, T.: Dynamische Disposition. Berlin, 2002 Jünemann, R.; Schmidt, T.: Materialflußsysteme. Berlin, 2002 Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Berlin, 2002 Schönsleben, P.: Integrales Logistikmanagement. Berlin, 2002 ten Hompel; Schmidt, T.: Warehouse Management. Berlin, 2002 Weber, J.: Logistikkostenrechnung. Berlin, 2002 Handelslogistik/ Georg Boll