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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 1-1 Begriff und Effektivität von Organisationen (2)

3 LERNZIELE … erklären, warum Organisationen existieren und welchen Zielen sie folgen; … beschreiben, was die Beziehung zwischen der organisatorischen Theorie und organisatorischer Gestaltung ist … was Veränderung für Organisationen bedeutet … unterscheiden zwischen Organisationsstruktur und Kultur /31/2013 3

4 1.2. THEORIE,GESTALTUNG UND WANDEL VON ORGANISATIONEN Organisationstheorien - Beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und von ihr beeinflusst werden. Erstes Ziel zu verstehen, wie Organisationen Kontrolle und Veränderung gestalten können, um effektiv Erträge und Ressourcen zu generieren 12/31/2013 4

5 1.2.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR Organisationsstruktur Das formelle System von Aufgaben und Weisungsbeziehungen, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Handlungen koordinieren und Ressourcen nutzen, um organisationale Ziele zu erreichen. Für jede Organisation ist die richtige Struktur diejenige, die effektiv Reaktionen auf Probleme der Koordination und Motivation löst. 12/31/2013 5

6 1.2.1 ORGANISATIONSTRUKTUR 12/31/2013 6

7 1.2.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR Während sich Organisationen wandeln und wachsen, verändern sich auch immer deren Strukturen und enwickeln sich weiter. Damit bedarf es immer wieder Anpassungsprozessen und der Veränderung der Organisation. 12/31/2013 7

8 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR Set an gemeinsamen Werten und Normen einer Organisation, die interne Interaktionen, aber auch externe gegenüber Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern beeinflussen. 12/31/2013 8

9 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR - KERNMERKMALE DER ORGANISATONSKULTUR 1.Sie umfasst implizite Werte und Normen sowie Überzeugungen, die für selbstverständlich und gültig befunden werden. 2.Sie umfasst gemeinsame und geteilte Orientierungen, Normen, Werte und Verhaltensweisen, die das Handeln der Mitglieder prägen. 3.Sie umfasst Sinn und Orientierung, weil sie Muster für das Wahrnehmen, İnterpretieren und Verstehen einer komplexen Wert vorgibt. 4.Sie umfasst nicht nur kognitive, sondern auch emotionale Aspekte, die Menschen leiten und prägen. 12/31/2013 9

10 1.2.2 ORGANISATIONSKULTUR 5. Sie entsteht nicht ad hoc, sondern aufgrund von Entwicklungs- und Lernprozessen in der Organisation und durch ihre Interaktion mit der Umwelt. 6. Sie wird mittels eines interaktiven, oft auch persönlichen Sozialisationsprozesses übermittelt. 7. Die Organisationskultur hat einen Einfluss darauf, wie Menschen auf bestimmte Stiuationen reagieren und wie sie überhaupt die Umwelt um sich herum interpretieren 12/31/

11 ORGANISATIONSGESTALTUNG UND- VERÄNDERUNG Organisationsgestaltung Der Prozess, bei dem Manager Strukturmerkmale und Normensysteme auswählen, so dass die Organisation ihre Zielerfüllung gestalten kann. Die Organisationsgestaltung ist dann der Weg, wie und warum bestimmte Mittel ausgewählt wurden. Unterscheidung zwischen der strukturellen Gestaltung und prozessualen Organisationsgestaltung 12/31/

12 ORGANISATIONSGESTALTUNG UND- VERÄNDERUNG Bei der strukturellen Gestaltung werden Regelungen zur Steuerung der betrieblichen Aufgabenerfüllung geschaffen. Die prozessuale Gestaltung beantwortet die Frage, wie und in welcher Reihenfolge Aufgaben durchgeführt werden. Die prozessuale Gestaltung ist nicht gleichbedeutend mit der Ablauforganisation. 12/31/

13 STELLEN, INSTANZEN UND ABTEILUNGEN Stellen: Kleinste organisatorische Einheiten, die auf Dauer angelegt sind und Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen an einen potenziellen Mitarbeiter richten. Instanzen: Stellen mit Leitungsbefugnis. Abteilungen: Betreffen die Zusammenfassung und Gliederung verschiedener Stellen unter der Leitung einer Instanz 12/31/

14 STABSTELLEN, DIENSTLEISTUNGSSTELLEN UND KOMMITTEES Stabstellen - Werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und arbeiten Linienstellen zu. Dienstleistungsstellen - Nehmen unterstützende Funktionen gegenüber anderen Linienstellen wahr und führen gewöhlich operative Routineaufgaben durch. Komittees, Teams, Projekte, Ausschüsse - Stellen Koordinationsstellen dar, die zeitlich befristet sind und zur Erfüllung von komplexen und meist nicht routine-basierten Aufgaben gebildet werden 12/31/

15 INSTANZENTZUG Instanzentzug - System von Unter- und Überordnungen von Stellen mit ihren jeweiligen Weisungsrechten. Konsequenzen der Organisationsgestaltung - Funktionale Organisation: Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Tätigkeiten, sogenannten Verrichtungen strukturiert und insofern spezialisiert. Sinnvoll bei kleineren Unternehmen oder bei Einproduktunternehmen 12/31/

16 DIVISIONALE, SPARTEN- ODER GESCHÄFTSBEREICHSORGANISATION Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Objekten strukturiert und insofern spezialisiert. Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden. 12/31/

17 ORGANISATIONSARTEN Matrixorganisation: Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip und Objektprinzip anwendet und zu einer Matrixform kombiniert 12/31/

18 ORGANISATIONALER WANDEL Ein Prozess, bei dem Organisationen ihre Strukturen und Werte verändern. Geplanter Wandel wird angestoßen, um die Effektivität der Organisation in der Zukunft zu verbessern. Dieser Prozess ist oft kaum sichtbar. Meist ist die Veränderung von Organisationen ein Prozess der organisationalen Um- oder Neugestaltung. Was kann zu Wandelbedarf führen? – UA Wertewandel der Mitarbeiter 12/31/

19 1.2.4 GESTALTUNG UND WANDEL VON ORGANISATIONEN UMGANG MIT KONTINGENZEN Kontingenzen : Externe Ereignisse, die auftreten können und für die in der Planung vorgesorgt werden muss. Zu den Vorkehrungen zum besseren Umgang mit Kontingenzen eines Unternehmens zählen die Fähigkeiten, gut ausgebildete Mitarbeiter anzuziehen, loyale Kunden zu halten oder auch Verträge besonders effektiv zu gestalten 12/31/

20 WETTBEWERBSVORTEILE Vorteile eines Unternehmens gegenüber anderen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich z.B. durch Differenzierungsvorteile oder Kostenvorteile. Ressourcenvorteile: Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und – kombination eines Unternehmens. Nach außen ist kaum sichtbar, worin der Vorteil der Kombination liegt, und aus diesem Grund kann der Wettbewerbsvorteil kaum von Konkurrenten imitiert werden. 12/31/

21 KERNKOMPETENZEN Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen mit hoher Wettbewerbskraft. Strategie: Bestimmtes Muster von Entscheidungen und Aktivitäten, die genutzt werden, um bestimmte, meist langfristig angelegte und weiter ausstrahlende Handlungen, durchzuführen. Festlegung von Strategien ist immer eine Herausforderung 12/31/

22 MANAGEMENT VON DIVERSITÄT Unterschiedlichkeiten wirken sich auf die Werte einer Organisationskultur aus und wirken zumindest indirekt auf die Effektivität ein. Mittel zur Harmonisierung sind die Organisationsstruktur und auch die – kultur Wie Mitarbeiter, die aus den verschiedensten Ländern der Welt und unterschiedlichen Kulturen stammen, zusammenarbeiten sollen. 12/31/

23 STEIGERUNG VON EFFIZIENZ UND INNOVATION Arbeitsteiligkeit und moderne IT-Technologien können zu Kostenreduzierungen und zur Beschleunigung von Arbeitsprozessen, auch zu Effizienzvorteilen führen. Eine Organisationskultur, die Risikofreudigkeit, Entrepreneuership, Kreativiät und Autonomie fördert, steigert die Innovationskraft von Organisationen. 12/31/

24 1.2.5 FOLGEN SCHLECHTER ORGANISATIONSGESTALTUNG Viele Unternehmen hatten Probleme, sich an den modernen, globalen Wettbewerb anzupassen. In Folge sind deren Absatzzahlen und Erträge oft dramatisch gesunken. Viele Unternehmen waren so groß und bürokratisch geworden, dass sie Veränderungen und Flexibilität kaum mehr realisieren konnten. 12/31/

25 1.3. EFFEKTIVITÄTSBEURTEILUNG DURCH FÜHRUNGSKRAEFTE Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens und dafür, Erfolge zu liefern. 12/31/

26 WIE KANN MAN DEN ERFOLG VON ORGANISATIONEN MESSEN? Drei Kriterien dafür; Kontrolle bedeutet Einfluss auf die externe Umwelt auszuüben und Ressourcen sowie Kunden anzuziehen. Innovation bezieht sich darauf, die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Organisation so zu gestalten, dass immer wieder neue Produkte und Prozesse gefunden und vermarktet werden. Effizienz - bemisst, ob Unternehmen Produkte zeitgemäß und kosteneffektiv produzieren, und beruht stark auf modernen Produktionsmöglichkeiten, die IT-Technologien nutzen. 12/31/

27 ANSATZ EXTERNER RESSOURCEN: KONTROLLE Externe Ressourcenkontrolle - Eine Möglichkeit, die Manager nutzen, um zu bewerten, wie effektiv eine Organisation auf ihre Umwelt einwirken und diese kontrollieren kann. Diese Fähigkeit erlaubt eine leichtere Kapitalbeschaffung oder Interessendurchsetzung. Dies ist nur die eine Seite der externen Ressourcenkontrolle. Ein weiterer Aspekt ist die Sicherung des Zugangs zu raren und wertvollen Ressourcen 12/31/

28 1.3.2 ANSATZ INTERNER SYSTEME: INNOVATION Interne Systeme - Methoden, die Managern zu messen erlauben, wie effektiv die Funktionen und Operationen eines Unternehmens funktionieren und reagieren können. Veränderungen in den internen Systemen, welche die Koordination oder Motivation von Mitarbeitern beeinflussen, haben meist eine direkte Wirkung auf die Fähigkeit einer Organisation, auf die Umwelt zu reagieren und innovativ zu sein. 12/31/

29 1.3.3 TECHNISCHER ANSATZ:EFFIZIENZ Technischer Ansatz - Eine Methode zur Messung, wie effizient eine Organisation eine gegebene Menge an Ressourcen in Output-Güter transformieren kann. Produktivität wird auf der Basis objektiver Indikatoren gemessen und ist ein Indikator für die Effektivität der Vorgänge und Prozesse in einer Organisation. 12/31/

30 1.3.4 MESSUNG DER EFFEKTIVITÄT ANHAND VON ZIELEN Offizielle Ziele - Kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation nach außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten. Vision - Bestimmt, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie verfolgt. Operationale Ziele - Spezifizierte Ziele, die konkret die Ziele einer Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen 12/31/

31 OPERATIVE ZIELE Brechen die langfristigen und übergreifenden Ziele einer Organisation auf kleinere und kurzfristigere herunter. Organisationen sind nicht überall gleich produktiv und leistungsfähig 12/31/

32 ZUSAMMENFASSUNG 1.Organisationen sind Mittel, mit denen Menschen ihre Aktivitäten koordinieren und etwas erreichen, das sie haben wollen oder wertschätzen, und damit letzlich ein Mittel, um ihre Ziele zu erreichen. 2.Organisationen sind Systeme, die Leistungen auf der Basis der Transformation von Input aus der Umwelt unter Nutzung von internen Fähigkeiten und Wissen erzielen. 3.Durch die Bildung von und Teilnahme an Organisationen können Menschen Spezialisierungen auf-und ausbauen sowie Vorteile auf der Basis der Arbeitsteilung schaffen. 12/31/

33 4. Organisationstheorien beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren und wie sie von der Umwelt beeinflusst werden beziehungsweise die Umwelt selbst beeinflussen. 5. Die Organisationsstruktur ist das formalle System, bei dem Aufgaben und Weisungsrechte definiert werden, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Aktivitäten koordinieren und wie sie ihre Ressourcen einsetzen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. 6. Mit der Organisationskultur wird ein System aus gemeinsam geteilten Werten und Normen erfasst, die sich auf die Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern auswirken.Die Organisationskultur strahlt aber auch auf die Beziehungen zu Personen außerhalb des Unternehmens ab. 12/31/

34 7. Organisationsgestaltung betrifft den Prozess, bei dem Führungskräfte bestimmte Strukturmerkmale und Aspekte der Unternehmenskultur bestimmen, um die Ziele der Organisation zu kontrollieren und letzlich zu erfüllen. Die Organisationsgestaltung hat wichtige Implikationen für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, den Umgang mit Kontingenzen, Unsicherheit und Diversitäten. 8. Organisationaler Wandel kann ein geplanter und ein ungeplanter Prozess sein, bei dem sich Organisationen verändern und dabei ihre Strukturen und Kulturen ändern. 9. Führungskräfte können drei unterschiedliche Ansatzpunkte verfolgen, um die Effektivität einer Organisation zu beurteilen: Den externen Kontrollansatz, den internen Systemansatz und den technischen Ansatz. 12/31/

35 ZEHN KURZE WEGE ZUM BURNOUT WİRTSCHAFTSWOCHE 12/31/

36 1) ZU HOHER SELBSTANSPRUCH Immer volle Pulle hält kaum ein Mensch durch. Es sei denn Sie sind Napoleon, der konnte gleichzeitig einen Brief schreiben, einen lesen und einen diktieren. Und ein Nickerchen im Stuhl reichte ihm zur Erholung. Für normale Menschen gilt: Wer immer auf Hochtouren läuft, der macht seinen eigenen Anspruch zur Zitronenpresse – und sich selbst zur Zitrone. 12/31/

37 2) AUSBEUTERISCHER ARBEITGEBER Es gibt Firmen, in denen jede Krankheit außer einem gebrochenen Bein als eine inakzeptable Schwäche gewertet wird. Wer zum Mittagessen den Schreibtisch verlässt, wird schon scheel angesehen. In einem solchen Umfeld ist es besonders schwer, sich gegen Überforderung abzugrenzen. Wer sich einem solchen System unterwirft, kommt dem Burn-Out mit großen Schritten näher. 12/31/

38 3) KONKURRENZKULTUR Konkurrenz kann krank machen. Wenn keiner als Erster gehen zu dürfen glaubt, wenn keiner sich traut, zusätzliche Arbeit abzulehnen, um den anderen zu übertrumpfen. Als Sieger fühlen sich diejenigen, die den Stress am längsten aushalten und sehen, wie ihre "schwächeren" Kollegen zusammenbrechen. Dabei übersehen sie, dass sie die Nächsten sind. Solche Konkurrenzexzesse sollten Sie nicht zulassen. Sprechen Sie mit den Kollegen. Solidarisieren Sie sich. 12/31/

39 4) SOZIALE VEREINSAMUNG Wer auf ein Burn-out zusteuert, wird einsam. Es scheint nur noch die Arbeit zu geben. Angehörige und Freunde können so manchen Burn-out verhindern, indem sie dem Kandidaten bewusst machen, wie er sich verändert hat. Rückhalt und Liebe sind ein Heilmittel gegen Stress. 12/31/

40 5) ZU WENIG FREIZEITAKTIVITÄT Wer für einen Marathon trainiert, Romane liest oder angelt, wird nicht so schnell ausbrennen. Hobbies und persönliche Interessen sind ein Schutz vor Stress. Wer dagegen seine langjährigen Hobbys immer mehr verkümmern lässt, wer auch in seiner Freizeit mit Arbeit befasst ist, der öffnet dem Burn-out die Tür. 12/31/

41 6) GRENZENLOSE ARBEIT Gerade weil die Neuen Medien eine Allgegenwärtigkeit der Arbeit zulassen, ist es wichtig, sie nur dosiert zu nutzen - und sich arbeitsfreie Räume zu schaffen. Wer immer und überall erreichbar und arbeitsbereit ist, kann auch außerhalb des Büros nie richtig entspannen. Ziehen Sie eindeutige Grenzen, der Gesundheit zuliebe. 12/31/

42 7) ANTREIBENDER CHEF Ein übler Chef erhöht das Burn-out-Risiko. Wer seine Mitarbeiter immer antreiben und unter Druck setzen zu müssen glaubt, macht seine Mitarbeiter auf Dauer krank. Machen Sie Ihrem Chef klar, was zu leisten Sie in der Lage sind. Und sagen Sie ihm, wenn Sie Unterstützung oder mehr Zeit brauchen. 12/31/

43 8) ZU VOLLER KALENDER Wenn jeder Arbeitstag nur noch aus Terminen besteht, läuft was falsch. Denn Termindruck belastet uns. Spätestens wenn Sie von versäumten Terminen träumen, sollten Sie handeln Weisen Sie Termine zurück, die überhaupt nicht oder nur unter unzumutbarem Einsatz zu halten sind. 12/31/

44 9) DENKBLOCKADE Auf gutem Weg zum Burn-Out sind Sie wahrscheinlich, wenn Sie keinen anderen Gedanken mehr fassen können als den an die Arbeit und die Probleme dort. Wenn Sie schon vor dem Urlaub daran denken, was nach der Rückkehr zu tun ist. Man kann seine Gedanken aber durchaus aktiv auf andere Themen lenken. Und dabei können Freunde und Angehörige helfen. 12/31/

45 10) ARBEITSBERGE Wer oft das Gefühl hat, mit seinen Aufgaben nicht fertig geworden zu sein, ist oft frustanfällig. Das schlechte Gewissen begleitet ihn nach Hause. Wichtig ist es daher, sich selbst darüber klar zu sein, was an einem Tag zu schaffen ist, und was nicht. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. 12/31/

46 WELCHE WERTE UND NORMEN ÄNDERN SICH IN DEN LETZTEN JAHREN? LESEN DES TEXTES: «DIE ENTMYSTIFIZIERUNG DES WORKAHOLICS» 12/31/


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