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Internationales Management Kultur in internationalen Unternehmen.

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Präsentation zum Thema: "Internationales Management Kultur in internationalen Unternehmen."—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management Kultur in internationalen Unternehmen

2 1.Der Begriff Unternehmenskultur 2.Unternehmenskultur als Ergänzung der formellen Organisation 3.Internationale Aspekte der Unternehmenskultur 4.Unternehmenskultur und Akquisitionen 5.Implikationen für das Management

3 Maximize long-term retention and use of international cadre through career management to develop a top- management team with global experience. Develop effective global management teams. Understand value, and promote the role of women in international management to maximize those underutilized resources. Work with the host-country labor relations systems to help implementation and employee productivity. Essentials of ISHRM – developing intl. Organisations and cultures

4 Unternehmenskultur ist ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen in einem Unternehmen, das die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert. Sie drückt sich teilweise in sichtbaren Artefakten aus.

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6 1. Who owns culture? 2. Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

7 „has“: it‘s „owned“ by the management: it reflects their values, interpretations and preferred way of doing things, so it‘s a variable which can be manipulated, it can be changed to improve efficiency and effectiveness of structures and processes (= corporate culture) (Smircich, 1983) The “corporate culture school” argues:  Companies have cultures (it is a resource)  companies become more successful if they have a strong culture  culture creates consensus and unity and motivates staff  it produces staff commitment to corporate objectives and values  when necessary culture can/should be changed  senior executives are responsible for shaping cultures Is Culture something that an organisation HAS?

8 Changing culture is possibly, it‘s THE central idea behind SHRM Corporate culture  Reflects managers‘ values and preferred view of the firm  reflects management power (to manipulate symbols and meanings) However:  Can culture be „created“? Or changed?  do norms and values create consensus and unity?  do companies have one uniform culture/one single set of values, beliefs and goals? or may several (conflicting)?  are senior executives responsible for shaping cultures?  do companies become more successful if they have a strong culture? (Meek, 1992:194)

9  Ignoring that firms may have a number of cultures  assuming that culture can be easily changed vs. long time difficult processes (paradigment changes)  cultures are developed in an imposed way vs. development in an emergent way  overlook the fact that firms consist of competing views and interests, and firms reflect and create conflicts/differences (BPR vs harmony)

10 Critics on corporate culture projects: They reflect senior management values/power and are about increasing control through manipulation of meaning they ignore realities of employees‘ experiences it can change behaviour but not beliefs (and realities), and it overlooks conflicting messages it overlooks the fact that people change after lived experiences and not as a respond to executives‘ new messages

11 There is evidence that culture can be changed however it is easy to change behaviour and superficial levels of culture than values, beliefs (commitment), deep assumptions or convictions. Changes are possible, however the leadership abilities of managers are crucial for success. Leadership is: „management is coping with complexity…leadership…is about coping with change“ (Kotter, 2001:86)

12 Difference between management and leadership Managementleadership Deciding what needs to be done Planning and budgeting, establishing detailed ways of achieving the plans, and allocating resources Setting a direction by creating a vision of the future and producing strategies to bring about the required changes Creating networks of people and relationships Creating organisational structures and a set of jobs for accomplishing tasks. Delegating responsibilities to achieve clear plans and monitor progress Aligning people so that they understand, believe in and are committed to the vision Ensuring that people do the work Controlling and problem solving Motivating and inspiring to keep people moving in the right direction Kotter, 2001

13 „is“: then it‘s the product of negotiated and shared meanings that emerge from social and personal interactions“– very broad, almost impossible to define in concrete terms (=organisational culture) it can be created and re-created by all participants in a process that is continuous and is not imposed (Ghemawat, 1991)

14 The paradigm Rituals & routines Stories & myths Control systems Organisational structures Power structure symbols ‚ people create strategy‘, thus strategy is the product of social and political processes which are shaped by the beliefs and assumptions that people have about their world. These beliefs and assumptions embody an organisation‘s view of itself and ist environment – this is called the organisation‘s „paradigm“ (Johnson, 1992) The cultural web informal Formal

15 If unsatisfactory Corporate performance The paradigm Development of strategy implementation Step 1: tighter controls Step 2: reconstruct or develop new strategy Step 3: abandon paradigm and adopt new one

16  Funktionalistische Sichtweise: welche Erfolgsbeitrag kann eine Unternehmenskultur zur Zielerreichung einer Firma leisten?  Unsicherheitsreduktion, Identifikation oder Motivation  Symbolische Sichtweise: die Unternehmenskultur ist ein kollektives Orientierungsmuster das in sichtbare Merkmale steuernd wirken kann (kommuniziert Normen und Werte) Unternehmenskultur-Ebenen:  Die sichtbare Ebene (Percepta): kommt durch Symbole und Benehmen zum Ausdruck  die unsichtbare Ebene (Concepta): Werte, Normen, Einstel- lungen

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18 Quelle: Schmid 1996 Materielle Symbole Interaktionale Symbole Sprachliche Symbole Verhalten im engeren Sinne Strukturen Systeme Prozesse Strategien Verhaltenswelt Verhalten im Weiteren Sinne Symbolwelt Abstraktum Konkretum

19  Wie kann Unternehmenskultur zur Lösung von Interaktionsproblemen beitragen?  Warum ist die Relevanz von “weichen Faktoren” in den letzten Jahren offensichtlich gestiegen?  Wie kann eine Unternehmenskultur zielgerichtet geschaffen werden?

20  Unternehmenskultur als Kapital des Unternehmens: „Tacit knowledge“; a unique strong resource (*)  Unternehmenskultur liefert „(Grund-)Orientierungspunkte“ (*) diese Wettbewerbsvorteil kann dann zum Nachteil werden, wenn die U-Kultur an Änderungen im unternehmerische Umfeld angepasst werden muss – das größte Problem bei Restrukturierungs-/Sanierungsprojekte

21  Offensichtlich reichen die formellen Institutionen zur Koordination menschlicher Interaktionen nicht aus.  Als Ursache können Veränderungen in den Tätigkeiten der Mitarbeiter angenommen werden (komplex, schlecht strukturierte,...)  Offene und unvollständige Verträge müssen durch andere, informelle Mechanismen ergänzt werden.

22 Die Frage, ob eine Unternehmenskultur geschaffen werden kann, ist bis heute unbeantwortet („Kulturingenieure“ vs. „Kuluralisten“, Steinmann/Schreyögg 2005, 735)

23  Die Landeskultur prägt das Verhalten der aus einem Land stammenden Mitarbeiter  Branchenkulturen können die Kooperation in internationalen Unternehmen berühren, wenn Unternehmen auf unterschiedlichen Märkten aktiv und in verschiedenen Branchen verankert sind.  Abteilungs- oder Professionskulturen (z.B. Techniker versus Kaufleute) können die Unternehmenskultur überlagern.  Einzelne Hierarchieebenen (Top-Management, mittleres Management, Angestellte, Arbeiter) pflegen häufig eigene Kulturen.  Zusätzlich können weitere Sub-Kulturen im Unternehmen eine Rolle spielen (z.B. Alters- oder Generationenkulturen, Geschlechterkulturen etc.).

24 In intl. Firmen ist die U-Kultur zentral für den Unternehmenserfolg, denn die innerbetriebliche Koordination ist in intl. Unternehmen komplexer und schwierig durch formelle Organisations-strukturen sicherzustellen  Wichtig also informelle Koordinationsmechanism aufzubauen: gemeinsame Werte sollen individuelle (oder Abt., Business Units, Auslandgesellschaften) Interessens- konflikte überwinden – Aufbau eines gemeinsamen Gesamtinteresse. Problem: Einfluss unterschiedlichsten Kulturen (Land, Branche, Ebene,…)

25 Der US-amerikanische Organisationstyp Der japanische Organisationstyp Kurzfristige BeschäftigungLebenslange Beschäftigung Häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung Seltene Leistungsbewertung und langsame Beförderung Spezialisierte Karrierewege, Professionalismus Breite Karrierewege, „wandering around“ Explizite KontrollmechanismenImplizite Kontrollmechanismen Individuelle Entscheidungsfindung und Verantwortung Kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung Segmentierte MitarbeiterorientierungGanzheitliche Mitarbeiterorientierung Quelle: Ouchi,1981

26 Quelle: Hofstede, 1993 in Engelhard, Johann: Interkulturelles Management, Gabler Wiesbaden, 1997, S. 5 1 Euphorie 2 Kultur- schock 3 Akkulturation 4 Stabilität c a h Gefühle Negative Positive Phase

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28  Die Assimilation (die „Verschmelzung einer Minderheit an die Mehrheit“) beschreibt eine erfolgreiche Akkulturation, in der allerdings die Kultur des akquirierenden Unternehmens zur dominierenden U-Kultur wird  Integration beschreibt den Fall, dass ein Mittelweg zwischen Anpassung des übernommenen Unternehmens an die Unternehmenskultur des Käufers und Bewahrung der eigenen Kultur des Übernommenen beschritten wird.  Die Segregation steht für eine negativ verlaufende Akkulturation, in dem das übernommene Unternehmen seine Kultur quasi gegen das übernehmende Unternehmen aufrecht erhält.  Im Fall der Dekulturation gibt das akquirierte Unternehmen seine Kultur (unfreiwillig) auf. Die Zusammenarbeit ist aber nicht erfolgreich.

29  Unternehmenskultur als Möglichkeit der (informellen) Umsetzung der Vorteile der Hierarchie erkennen.  Multikulturalität als Merkmal von internationalen Unternehmen berücksichtigen.  Der Führung kommt bei der Gestaltung von Unternehmenskultur - sofern das überhaupt möglich ist - eine Schlüsselposition zu.  Bei Unternehmensakquisitionen bestimmt der Verlauf des Akkulturationsprozesses wesentlich den Erfolg der zukünftigen Zusammenarbeit. Segregation und Dekulturation müssen dabei als problematische Ergebnisse des Akkulturationsprozesses angesehen werden.

30 Integration is difficult and has to be done with care Reintegration is difficult Expatriates are often “out of sight, out of mind” Feelings of alienation from “home ” (Reverse) culture shock occurs because Means fewer will be willing to take assignments Poor management of expatriates Preparation, Adaptation, Integration and Repatriation

31 Expatriates: “handle with care” Expatriates are highly marketable and receive more attractive offers from other employers Overseas compensation packages are more generous than those at home Expatriates feel unappreciated at home and on assignment.

32 Successful expatriates acquire skills: Managerial skills Tolerance for ambiguity Multiple perspectives Ability to work with and manage others Ability to do business overseas Best practices: Focus on knowledge creation/leadership development Use assignees with high technical and cross-cultural skills Have a deliberate repatriation process The Role of Repatriation in developing a Global Cadre

33 Geographic dispersal: the complexity of scheduling communications across multiple time zones, holidays, and so on Cultural differences: variations in attitudes and expectations Language and communication: translation difficulties, variations in accents, semantics, and so on Technology: variations in availability, speed, acceptability, and so on Virtual Teams’ Challenges Operational challenges for Global Virtual Teams

34  How to lead a virtual team meeting  How to coach and mentor virtually  How to monitor team progress  How to use communication technologies  How to manage team boundaries

35 Tasks for Global Business Teams: Cultivating trust among members Overcoming communication barriers Aligning goals of individual team members Obtaining clarity regarding team objectives Ensuring that the team possesses necessary knowledge and skills

36 Draw upon individual tolerance and self-control Trial-and-error processes coupled with personal relationships Setting up transnational cultures

37 The Role of Women in International Management Women are increasingly making their way into the international management cadre Different opportunities for women may reflect the cultural expectations of the host countries In Spain and Italy, top boardrooms remain almost exclusively male Women occupy 22 percent of board seats in Norway and 20 percent in Sweden Women and minorities represent a significant resource for overseas assignments—whether as expatriates or as host-country nationals

38 1.Unternehmenskultur beschreibt ein System informeller Regeln und Verhaltens- erwartungen in einem Unternehmen, das teilweise in Artefakten sichtbar wird, die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert. 2.Unternehmenskultur trägt zur Lösung von Interaktionsproblemen bei, indem sie von den Organisationsmitgliedern geteilte Orientierungspunkte bereit stellt. 3.Die Relevanz von „weichen Faktoren“ für die Koordination von Aktivitäten ist vor allem wegen der Art der zu verrichtenden Tätigkeiten gestiegen. Es ist tendenziell von schlechter strukturierten und offeneren Aufgaben auszugehen. 4.Im internationalen Kontext steht die Unternehmenskultur als das Verhalten beeinflussender Faktor neben kulturellen Einflüssen auf anderen Ebenen. Eine Unternehmenskultur, die im Widerspruch zur Landeskultur steht, wird sich kaum durchsetzen lassen. 5.Eine besondere Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle von internationalen Zusammenschlüssen. Der Erfolg des Zusammenschlusses wird durch den Akkulturationsverlauf maßgeblich beeinflusst. 6.Der Steuerung von Akkulturationsprozessen und von Unternehmenskulturen sind in der Praxis gleichwohl Grenzen gesetzt. Während verschiedene Wissenschaftler und Praktiker von einer Steuerbarkeit der Unternehmenskultur ausgehen, bezweifeln andere die Existenz dieser Möglichkeit.


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