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Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 10-1 Typen und Formen der organisatorischen Wandels.

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1 Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 10-1 Typen und Formen der organisatorischen Wandels

2 Ein paar Worte zur Klausur Siehe ZP A/B/C Open ended, multiple choice, kurze Definitionen, kurze Lückentexte Kapitel: 1, 2, 3, 7, 10 Beispiele, Definitionen, Fälle 2

3 Lernziele Beziehung zwischen organisatorischen Veränderungen, Redesign, organisatorischer Effektivität Unterscheidung zwischen evolutionärem und revolutionärem Wandel Probleme der Bewältigung des Wandels und Hindernisse, die überwunden werden müssen 10-2

4 Lernziele Change-Prozess beschreiben Techniken, die verwendet werden, um eine Organisation in den gewünschten zukünftigen Zustand zu bringen 10-3

5 Zusammenfassung des Kapitels Organisatorischer Wandel: Fortlaufender Prozess - wichtige Implikationen für Effektivität der Organisation. Organisation und Mitglieder: Ständig vorbereitet auf Veränderungen innerhalb der Organisation und von der Außenwelt - lernen, sich schnell anzupassen Organisatorischer Wandel: Bewegung einer Organisation weg von seinem gegenwärtigen Stand zu einem späteren Zustand Kräfte für organisatorische Veränderungen - Kräfte des Wettbewerbs, wirtschaftliche, politische und globale Kräfte, demographische und gesellschaftliche Kräfte - ethische Kräfte. Organisationen oft nur ungern bereit, sich zu ändern - Widerstand bei der Organisation, Gruppe und einzelnen Ebenen - organisatorische Trägheit. 5

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8 Quellen des Widerstandes auf Organisationsebene/Gruppenebene 1.Organisationsebene: Macht und Konflikt Unterschiede in der funktionalen Ausrichtung mechanistische Struktur Unternehmenskultur. 2. Gruppe-Ebene Widerstand: Gruppennormen Gruppenzusammenhalt Gruppendenken - Eskalation von Engagement. 8

9 Individuelle Ebene Ungewissheit und Unsicherheit Selektive Wahrnehmung Gewohnheit. Lewins Kraftfeld Theorie: Veränderung in Organisationen - Zwischen Kräften für Veränderung und Kräfte resistent gegen Veränderungen Um eine Organisation zu verändern, müssen Manager einen Weg finden, um die Kräfte für den Wandel zu erhöhen, die Widerstandsfähigkeit zu verändern, oder beides gleichzeitig zu tun.

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11 Reaktionen auf Umfeldwandel Unternehmen - offene Systeme; Dynamik des Umfeldwandels erhöht - gezwungen, darauf zu reagieren. Optimal - proaktives Handeln, d. h. die Einleitung von Wandel, bevor dessen Notwendigkeit evident wird. Aus zweifacher Hinsicht nicht einfach zu bewerkstelligen 1.Umfeldwandel nicht leicht vorhersehbar – Finanzkrise. 2.Es liegt nicht in der Natur des Menschen und auch nicht in der Natur sozialer Systeme, Probleme proaktiv wahrzunehmen und Wandel einzuläuten.

12 Unterbleiben von Wandel Unterbleibt notwendiger Wandel oder zu spät -System Unternehmen nicht ausreichend an seine Umwelt angepasst. z. B. benötigte Ressourcen nicht zur Verfügung (ausreichend qualifiziertes Personal, Finanzmittel, Materialien und Rohstoffe…) Unternehmen bekommen Probleme, Produkte und Leistungen abzusetzen.

13 Marktimmanente Faktoren 1. Imitation: Regelmäßiges Wettbewerberbenchmarking – leichtere Informationsbeschaffung über moderne Kommunikationstechnologien – Globalisierung – Erfolgsstrategien verlieren an Einmaligkeit Starbucks: Besaß in einigen Ländern schon Imitatoren, bevor der Markt durch das Original überhaupt betreten wurde.

14 Verdrängung Gute Strategien werden durch bessere abgelöst. „Experimentierfreude“ - Austesten neuer Geschäftsmodelle stark angewachsen. Vielzahl an Unternehmen - Aus Neugründungen Konzerne mit Weltbedeutung. Manchmal Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der Kommunikations- und Informationstechnologie: eBay, Google oder Dell

15 Google-Blackberry Google: Schon vorhandene Suchmaschinen – Lycos war zum damaligen Zeitpunkt der Marktführer – in kürzester Zeit verdrängt. Blackberry hat den Palmtop in kürzester Zeit abgelöst hat – heute bedroht vom iPhone (Apple).

16 Erschöpfung Produktlebenszyklen neigen immer mehr dazu, steilere Wachstumsphasen, aber kaum noch ausgedehnte Reifephasen zu besitzen. Märkte explodieren, sind aber immer schneller ausgeschöpft Mobilfunkanschlüsse - relativ bald nach Entstehen dieses Marktes war eine nahezu 100-prozentige Abdeckung erreicht und es begann ein harter Wettbewerb um die Marktanteile. „Hype-Produkte“

17 Ausschlachtung Ausbreitung und kommerzielle Nutzung des Internets - Marktmacht auf Kundenseite angewachsen. Nahezu vollständige Preistransparenz auf Knopfdruck - Marktmechanismus perfektioniert. Ergebnis ist ein Hang zu Preis- und Rabattschlachten.

18 Extern ausgelöster Wandel Zusammenfassend: Egal ob aus dem Marktumfeld oder dem Markt selbst erzeugt – wird weiterhin eine erhebliche Rolle spielen und in seiner Bedeutung eher noch zunehmen.

19 Satisficing-Verhalten Bezeichnet eine Verhaltensweise aus dem Bereich der sogenannten beschränkten Rationalität, die der Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften Herbert A. Simon beschrieben hat (Simon, 1982). Versuch rationalen Handelns: Rationalität durch Beschränkungen der Denk- und Wahrnehmungsfähigkeit des menschlichen Gehirns eingeengt. Basis der Überlegungen ist der Umstand, dass das menschliche Hirn nur in der Lage ist, fünf bis neun Sinneinheiten simultan zu verarbeiten.

20 SATISFICE “to suffice” – “genügen” – “yeterli olmak” “to satisfy” – “befriedigen” – “tatmin etmek” SATISFICE

21 Grenzen dieser Verarbeitungsfähigkeit Bedeutet psychischen Stress - Mensch versucht von Natur aus, komplexes Denken zu vermeiden. Wenn viele Entscheidungsalternativen recherchiert und simultan geprüft werden müssen: Sequentielle Prüfung bekannter Entscheidungsalternativen mittels einiger weniger Kriterien (Abb. 3.4).

22 Optimales Entscheidungsverhalten gegenüber Satisficing

23 Fall eines Autokaufs Nur bereits bekannte Modelle und Marken anhand weniger Kriterien (Preis, Design und Spritverbrauch). Erstbeste Alternative, die einem gewissen Anspruchsniveau entspricht: Zufriedenheit (Satisficing) – keinesfalls Optimierung. Menschen fangen überhaupt erst dann an, nach Alternativen zu suchen, wenn eine erhebliche Unzufriedenheit im Sinne der Abweichung vom diesem Zufriedenheitsniveau eintritt. Verschleppung von Wandel Spezies Mensch neigt von Natur aus nicht dazu, proaktiv zu handeln (Veränderungen einzuleiten), bevor Notwendigkeit durch Probleme für jedermann offensichtlich wird.

24 Kollektive Ursachen Unternehmen als soziale Gebilde: Zweifache Betrachtung 1.Formale Organisation: Offiziell Beziehungen der Angehörigen eines Unternehmens untereinander 2.Informelle, nicht explizit ersichtliche Regeln des Umgangs (Unternehmenskultur) Aus beiden Quellen kann sich unter bestimmten Umständen eine Trägheit bei der Akzeptanz notwendigen Wandels speisen

25 Wandelhemmnisse durch formale Organisationskriterien Hohes Maß an Zentralisation – Prozesse formalisiert - Status und Einkommensunterschiede in der Hierarchie eine bedeutende Rolle. Einher mit hohem Produktionsvolumen (Massenproduktion) –einer Vorherrschaft des Effizienzziels - ausgeprägte Kostenorientierung. Traditioneller Massengüterhersteller, der versucht, mit herkömmlichen Produkten Marktanteile zu verteidigen – Management : hoher Grad an Bürokratie. Solche Organisationen relativ starr: Wandel nur von der hierarchisch oben angesiedelten Zentrale initiiert (kann und darf) - Befolgung bestehender Regeln (Bürokratie) an oberster Stelle.

26 Gehemmter Wandel durch starke Unternehmenskulturen Unternehmenskultur einer der zentralen Erfolgsfaktoren der erfolgreichen Unternehmensführung. 7-S-Modell von Peters & Waterman (1982): Zentrum „Shared Values“ – Kultur. Einheitliche Wertvorstellungen der Mitglieder erleichtert Kommunikation „gleiche Sprache“ - weniger Konflikte - erhöhte Motivation -teurer Krankenstand und noch teurere Fluktuation verringert – keine explizite Kontrolle

27 Stärke einer Unternehmenskultur Nicht nur positive Auswirkungen, sondern auch negative Nebenwirkungen -Change Management hemmend Starke Kulturen kennen nur eine Meinung, darin besteht ja ihre Stärke. Mitglieder stolz, Bestandteil des Unternehmens zu sein. Gefährlich: „Betriebsblindheit“ dadurch genährt - Starke Kultur zusätzlicher Nährboden für Vermeidung kognitiver Dissonanz. Bestehende wird von allen gut geheißen: Wer darauf hinzuwirken versucht, wird durch die Mitglieder der Organisation infrage gestellt. Informationen, die im Widerspruch zur bisherigen Unternehmung und ihrer Kultur stehen, ignoriert, verdrängt oder negiert. Damit sind starke Kulturen Erfolgsfaktoren und potenzielle Misserfolgsfaktoren zugleich.

28 Wirtschaftliche Ursachen Oft scheinbar rationale, wirtschaftliche, Argumente ins Feld geführt, um am Bestehenden festzuhalten. Wandel: Kosten – getätigte Investitionen können obsolet werden. Zwei Kostenaspekte: 1.die durch den Wandel selbst entstehenden direkten Kosten 2.Abwertung bisheriger Investitionen, z. B. durch Nichtnutzung.

29 Komplexität Bisher aufgeführte Faktoren: Größtenteils irrational oder zumindest beschränkt rational Komplexität: Eigenschaft von Systemen, die eine genaue Prognose, was nach einer Veränderung an einem solchen System geschieht, erschwert. Unternehmen samt der sie umgebenden Unternehmensumwelt: Systeme

30 System Unternehmen und seine Umwelt

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32 Zusammenfassung In der Praxis - Vielfach notwendiger Wandel in Unternehmen unterbleibt, obwohl dessen Notwendigkeit scheinbar offensichtlich war. Begründet mit Erkenntnissen aus vier unterschiedlichen Gebieten. Psychologie: Vermeidung kognitiver Dissonanz und Satisficing. Organisationstheorie: Bürokratische Großunternehmen behindern Wandel - zu starke Unternehmenskulturen. Mehr oder weniger rationale Kostenargumente Situation so komplex, dass man ein Eingreifen scheut. Da Stillstand aber oft das sichere Ende ist, gilt es, diese Hemmnisse zu überwinden und den Wandel zu wagen.

33 Beispiele gescheiterter Unternehmen

34 TV-Gerätehersteller : Antrag auf Insolvenz Im Juli hatte Loewe Gläubigerschutz beantragt - der Konzern kann dabei versuchen, sich unter gerichtlichem Schutz zu sanieren und wird weiter von seinem Management geführt. Nun folgt die Planinsolvenz. Loewe-Chef Matthias Harsch zeigt sich zuversichtlich bis Ende Oktober einen finanzkräftigen Investor aufzutun. Man habe sechs Angebote.

35 1903 auf Weisung von Kaiser Wilhelm II. als Gemeinschaftsunternehmen von Siemens & Halske und der AEG gegründet - Traditionsmarke Telefunken Sechziger Jahre mit damals rund Beschäftigten Zenit Patente gehen auf den Elektronikkonzern zurück, unzählige Modellreihen von Radios, Fernsehgeräte und Plattenspielern bestückten über Generationen die deutschen Wohnzimmer. In den achtziger Jahren wurde die Telefunken AG fast vollständig zerschlagen endete die Ära Telefunken. Die Lizenz für die Marke ging 2006 an ein türkisches Unternehmen, Telefunken-TV-Geräte werden heute größtenteils in der Türkei von Vestel gefertigt.

36 Ehemaliger schwedischer Flugzeugbauer - Svenska Aeroplan AB. Diverse gescheiterte Rettungsversuche - Anfang Dezember 2011 Insolvenz 1937 ursprünglich zur Herstellung von Militärflugzeugen gegründet um die Auto-Produktionssparte Saab Automobile ergänzt übernahm Saab den Lastkraftwagen-Hersteller Scania und firmierte seitdem als Saab-Scania. Nach Verlusten auf dem Fahrzeugsektor im Jahr 1989 und gescheiterten Kooperationsplänen mit Ford ging Saab-Scania im Dezember 1989 eine Partnerschaft mit dem US-Konzern General Motors ein. Bereits 2009 beantragte das Unternehmen Gläubigerschutz, 2010 verkaufte GM Saab an Spyker Am 19. Dezember 2011 meldete Saab Insolvenz an, nachdem General Motors als vorherige Besitzer alle Rettungspläne zurückgewiesen hatte.

37 Kodak

38 Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels

39 Widerstände als Hauptproblem Wenn Maßnahmen zum Wandel ergriffen werden: Erfolg garantiert? – Studien: 38% der Change- Management-Projekte scheitern Ursachen: Meist Widerstand von Mitarbeitern, mangelhafte Prozesssteuerung, zu schnelles Veränderungstempo und unklare Zielsetzungen.

40 Ursachen gescheiterten Wandels

41 Studie der Unternehmensberatung Capgemini Vor allem Mitarbeiter – Mittelmanagement Vorstand, Aufsichtsrat und Investoren: Treiber des Wandels (Abb. 4.2). Heute: Widerstände durch Mitarbeiter und Mittelmanagement

42 Beispiele Als das Unternehmen eBay beachtlich an Größe zunahm, sah sich sein Gründer, Pierre Omidyar, gezwungen, ein professionelleres Management einzuführen. Bis dahin handelte es sich um ein Pionierunternehmen mit einer durchaus ungewöhnlichen Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter saßen auf Klappstühlen, mussten sich ihre Möbel am ersten Arbeitstag selbst aus Bausätzen zusammenbauen und trugen legere Freizeitkleidung. In den Pausen wurde Nerf- Soccer (Fußball mit einem Softball) gespielt, und wenn wenig los war, was anfangs häufiger vorkam, ging man nachmittags gemeinsam ins Kino. Die Kunden von eBay setzten sich zu dieser Zeit hauptsächlich aus Sammlern unterschiedlichster Gebiete zusammen, die über eBay so etwas wie eine weltweite Community bildeten.

43 EBay Kommerzielle Anbieter waren ausgeschlossen. Mit der neuen Vorstandsvorsitzenden Meg Whitman, die Omidyar verpflichtete, weil das Unternehmen so groß wurde, dass es der geordneteren Steuerung bedurfte, sollte sich das ändern. Erste Anzugträger hielten Einzug, die ein völlig anderes Verhalten als bisher gewohnt an den Tag legten. Das Portal wurde zudem kommerzialisiert und professionelle Händler bekamen Zugang. Dieser Wandel verlief jedoch nicht ohne Widerstände. So verkleideten sich die bisherigen eBay- Mitarbeiter etwa zu Halloween als Anzugträger, um den „Schrecken“ des Neuen zu symbolisieren. Auch von den Kunden gab es Gegenwind. So war die Sammlercommunity größtenteils gar nicht damit einverstanden, dass das Portal nun auch professionellen Händlern offen stand. Es gab vorübergehend eine organisierte Blockade, die zu erheblichen Umsatzverlusten führte.

44 Ebay konnte seine Probleme lösen. Doch kann man das immer?

45 Wal Mart Wal-Mart ist der weltweit größte und nahezu rund um den Globus erfolgreichste Handelskonzern. Gemäß der internationalen Expansionsstrategie rückte auch Deutschland dabei in den Fokus des Unternehmens und folgerichtig versuchte sich Wal-Mart seit dem Jahr 1997 auch hierzulande. Wal-Mart Deutschland entstand überwiegend aus Übernahmen bestehender deutscher Unternehmen (z. B. Wertkauf), die nach erfolgter Akquisition im Rahmen eines Change-Managements an die für Wal-Mart typische Strategie und Kultur angepasst werden sollten. Im Gegensatz etwa zum hiesigen Wettbewerber Metro setzte Wal-Mart auch in Deutschland auf persönliche Kundenbetreuung. Bekanntestes Prinzip dabei ist die sogenannte „ten foot rule“, nach der Servicepersonal aktiv auf einen Kunden zugehen soll, sobald dieser näher als zehn Fuß heran ist. Das bisherige Personal als auch deutsche Verbraucher empfanden dieses Gebaren aber als äußert befremdlich, zumal Umfragen zufolge den Kunden ohnehin ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis wichtiger war als persönlicher Service.

46 Kulturunterschiede Intern machten weitere Kulturunterschiede den Wandel schwierig. So stieß etwa der typische Wal- Mart Cheer, bei dem sich die Mitarbeiter des Morgens versammeln und auf die Frage „Wer ist der König?“ gemeinsam mit „Der Kunde!“ antworten, bei der deutschen Belegschaft nicht unbedingt auf Gegenliebe. Durch die deutsche Presse bekannt wurde Wal-Mart zudem durch das in den Ethikrichtlinien des Unternehmens verankerte Verbot von Liebesbeziehungen am Arbeitsplatz, unterstützt durch eine Hotline, bei der Verstöße dagegen gemeldet werden sollten. Diese Richtlinie wurde nach Klage aus der Arbeitnehmerschaft in Deutschland schließlich gerichtlich gekippt. Insgesamt wurde dem amerikanischen Management eine kulturelle Ignoranz vorgeworfen, die in dem Versuch mündete, alle Wal-Mart-Grundsätze 1:1 in Deutschland zu übernehmen. Ergebnis dieses Gebarens war eine hohe Unzufriedenheit bei Führungskräften und Mitarbeitern und schließlich das endgültige Aus für Wal-Mart Deutschland im Jahre 2007.

47 Arten von Widerständen Erklärungs- und nichterklärungsbedürftige Widerstände Fallbeispiele: Größtenteils keine gravierenden Gründe für Widerstände. Entlassung der Mitarbeiter? Gehaltskürzung? Entmachtung in der Hierarchie ? - Nicht erklärungsbedürftig Für das Change Management schwerer vorauszusehen: Erklärungsbedürftige Widerstände - psychologische Faktoren.

48 Mehrere Aspekte können hier verursachend sein 1.Generelles Ablehnen des zunächst Fremden. Mensch: Universelle Mechanismen, die Entstehung von Vorurteilen begünstigen - Fähigkeit, Umwelt nach Unterschieden zu klassifizieren. Von Menschen vor allem die Merkmale wahrgenommen, in denen sie sich unterscheiden, auch wenn zu über 90% Gemeinsamkeiten vorliegen. Wandel in Gestalt neuer Personen oder Gruppen: Sachlich unbegründete Ablehnung nicht unwahrscheinlich.

49 2. Phänomen der Reaktanz Genereller Hang von Menschen, auf Freiheitseinschränkungen mit Widerstand zu reagieren. Freiheit wieder herstellen oder Ersatz dafür zu finden. Durch die Einschränkung der Handlungsfreiheit, z. B. ein Verbot, wird die verbotene Alternative dabei oft noch reizvoller. Neue Regeln Einschränkung der bisherigen Freiheit Alte Verhaltensweisen attraktiver, nachdem sie „von oben“ nicht mehr gewollt sind

50 3. Kommunikative Missverständnisse Zwei wesentliche Aspekte zwischenmenschlicher Kommunikation. 1.Kommunikation grundsätzlich störungsanfällig -„Übersetzungsfehler“. Manchmal reine Unklarheiten bezüglich des Inhaltes – manchmalstörende Einflüsse auf der Beziehungsebene. Eisberg -Inhaltsaspekt lediglich sichtbare Spitze -Beziehungsaspekt mit seinen Emotionen unsichtbar unter der Oberfläche. Vier-Seiten-Modell der Kommunikationen.

51 Modell der Kommunikationsstörungen

52 Nachricht gleichzeitig vier verschiedene Aspekte 1.Sachinhalt, das, was objektiv wahrnehmbar bzw. hörbar ist. 2.Selbstoffenbarung: Sender sagt, was er selber von der jeweiligen Sache hält oder versteht. 3.Appell, eine Aufforderung etwas zu tun oder zu sagen. 4.Schließlich offenbart die Kommunikation auch etwas über die Beziehung der beiden zueinander, in Form des Bilds, was man vom anderen hat. Nachrichten auf den drei Ebenen jenseits des Sachinhaltes - unterschiedlich gemeint (Sender) und gedeutet (Empfänger). Beispiel aus dem Arbeitsalltag in Abb. 4.4

53 Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation

54 Erscheinungsformen von Widerständen Widerstände hinsichtlich ihres Erklärungsbedarfs Auch: In welcher Form sie sich dem Betrachter darstellen. Aktiv vs. passiv - verbal vs. nonverbal

55 Erscheinungformen von Widerständen

56 Erscheinungformen (“Marmara Universität zieht um”) 1. Widerspruch: Mehr oder minder direkter verbaler Widerstand – von sachbezogenen Gegenargumentation bis hin zu Vorwürfen oder Drohungen 2. Aufregung: Aktiver, aber überwiegend nonverbaler Widerstand. Aufregung und Gerüchte, die nicht verbal gegenüber den Betroffenen geäußert werden. 3. Ausweichen: Verbaler Widerstand, bezieht sich dieser aber nur indirekt auf den Gegenstand des Streits - Dinge ins Lächerliche zu ziehen oder zu bagatellisieren –Scheingefechte, indem über scheinbar Unwichtiges unangemessen heftig debattiert wird. 4. Lustlosigkeit: Nonverbale Ausdrucksform mit Passivität - Watzlawick’sche Grundsatz, dass man nicht nicht kommunizieren kann - Generelle Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, innere Emigration oder tatsächliches Fernbleiben vom Arbeitsplatz.

57 Nährböden für Widerstände Nicht nur Form des Wandels an sich oder dessen Management - auch bestimmte Umstände. Das sich wandelnde Unternehmen selbst oder seine Mitarbeiter. Korrelation zwischen beiden – Unternehmen suchen Mitarbeiter, die in die bisherige Struktur und Kultur passen - Mitarbeiter passen sich im Rahmen der betrieblichen Sozialisation an die bestehende Unternehmenskultur an

58 Faktoren auf Unternehmensebene 1. Starke Unternehmenskulturen – Erfolgsfaktor aber auch Hemmung von notwendigem Wandel. „stark“ - wenn sie in einheitlicher und umfassender Weise das Verhalten nahezu aller Unternehmensangehörigen regelt und diese den Verhaltensregeln freiwillig, d. h. ohne konkrete Furcht vor Bestrafung, folgen.

59 Eine rein kurzfristige Erfolgsorientierung Besonders in börsennotierten Unternehmen. Management und oft kurzfristige, spekulative Interesse der Eigentümer. Topmanager:Interesse reicht oftmals nur bis zur nächsten Verlängerung ihres Vertrags. Eigentümer selbst vielfach anonyme Aktionäre - spekulatives Interesse. Börsen:Veröffentlichung von Quartalsbilanzen - Manager arbeiten auf positive Darstellung in der nächsten Quartalsberichterstattung hin.

60 Unternehmenswandel und Kurzfristorientierung im Konflikt Unternehmenswandel erfordert eher Jahre als Monate Bis zu seiner Vollendung zunächst Absinken der Produktivität und damit auch der Rentabilität des Unternehmens.

61 Produktivitätsentwicklung im Rahmen von Wandelprojekten

62 Faktoren auf Mitarbeiterebene 1. Trägheit: Satisficing-Theorie - Menschen neigen erst dann dazu, Dinge zu ändern, wenn Probleme offensichtlich und persönlich gravierend werden. Motivation, eigene Energien zur Unterstützung des Wandels aufzuwenden Trägheit zusätzlich auch von der Persönlichkeitsstruktur. Moderne Persönlichkeitspsychologie: Fünf-Faktoren- Modell

63 Big Five “Offenheit für Erfahrungen”: „Kreativ, intellektuell und offen versus einfach, oberflächlich und unintelligent“ Zu großen Teilen vererbt. Mitarbeiter, die konservative Ausprägung zeigen, vermutlich Widerständler gegen Prozesse des Wandels. Widerstand im Sinne des Vier-Felder-Modells -Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Neurotizismus (emotionale Stabilität). Extravertierte werden so eher aktiven, verbalen Widerstand leisten, introvertierte vermutlich eher passiv und nonverbal reagieren.

64 Unwissen: Die Furcht vor Fremdem wächst in aller Regel mit sinkendem Bildungsgrad Je höher Bildung - umso eher voraussehbar sind die Folgewirkungen von Neuem und umso mehr werden auch die Nachteile des Althergebrachten gesehen. Gebildeter Mitarbeiter zudem mehr Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten und das Erlernen notwendiger neuer Kompetenzen Weniger Furcht vor dem Ungewissen

65 Schlechte Erfahrungen: Der Volksmund sagt, dass „das gebrannte Kind das Feuer scheut.“ Sütten ağzı yanan …. Scheitern von Projekten nicht selten - Mitarbeiter oft miterlebt. Negative Erfahrung schwer auszulöschen. Sind diese Mitarbeiter auch noch Meinungsführer in ihren Bereichen, so kann hiervon ein erhebliches Widerstandspotenzial ausgehen.

66 Falscher Umgang mit Widerständen Widerstände gegen Wandel mit Schmerzen im Körper. Schmerzen zwar unangenehm, evolutionstheoretisch aber nicht dysfunktional - Problem, welches es zu beheben gilt. Bekämpfung mit starken Schmerzmitteln, so verschwinden Symptome - nicht aber die Ursachen für den Schmerz.

67 Übersetzung auf Prozesse des Change Managements Widerstände: Signale für Probleme und nicht sofortige Bekämpfung mit disziplinarischen Maßnahmen („Schmerzmitteln“). Unterdrückung der Widerstände –offene Widerstand in eher passivere Formen gelenkt. These von der Reaktanz: Disziplinarisches Unterbinden wird diesen und die ursprüngliche Situation in den Augen der Widerständler umso wertvoller machen. Innere Kündigung - tatsächliche Kündigung. Oftmals eher arbeitsmarktfähige und damit produktive Mitarbeiter, die von letzterer Möglichkeit Gebrauch machen. Widerstände und ihre Urheber sollten ernst genommen werden.

68 Weitere Faktoren Widerstände zwar bedeutendste, aber nicht alleinige Ursache für gescheiterten Wandel. 1.Mangel an Orientierung im Verlaufe von Wandlungsprozessen 2.Unklare Zielsetzung bezüglich der Ergebnisse des Wandels. Orientierung: Grundbedürfnis des Menschen - gerade im Verlaufe des Wandels wichtig Unklare Zielsetzungen mit fehlender Orientierung im Zusammenhang

69 Zusammenfassung Scheitern von Change-Prozessen keineswegs Seltenheit Widerstände der Belegschaft, vor allem der ausführenden Mitarbeiter, aber auch des Mittelmanagements. Problematisch vor allem solche Widerstände, deren Ursache nicht direkt ersichtlich ist. Psychologische Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust - Missverständnisse in der Kommunikation. Direkter Widerspruch bis hin zur inneren oder tatsächlichen Kündigung Erscheinungsform und Stärke des Widerstandes: Persönlichkeitsstruktur und Kultur des Unternehmens. Möchte man gravierende Auswirkungen der Widerstände vermeiden, so sollte man diese ernst nehmen

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