Inhaltsverzeichnis: Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement Krisenarten und – verläufe nach IDW S6 Die Rolle des Beraters als.

Präsentation zum Thema: "Inhaltsverzeichnis: Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement Krisenarten und – verläufe nach IDW S6 Die Rolle des Beraters als."—  Präsentation transkript:

0 Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin
Prof. Dr. Burkhard Jaeger

1 Inhaltsverzeichnis: Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement Krisenarten und – verläufe nach IDW S6 Die Rolle des Beraters als Gutachter Darstellung von Geschäftsmodellen Der Fall Faber

2 Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement

3 Eine philosophische Betrachtung guter Absichten
Es werden drei Nobelpreise für gute Absichten verliehen – einen, den man gewinnt, wenn man die guten Absichten mit literarischen Mitteln ausgedrückt hat, einen, den gewinnt, wer gute Absichten aktivistisch beweist (Friedensnobelpreis), und einen, den bekommt, wer die guten Absichten in mathematische Formeln verkleidet (Wirtschaftsnobelpreis). Peter Sloterdijk 2014: Zeilen und Tage

4 Prominente Beispiele:
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5 Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013 Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 Die Angaben für die Jahre bis 2003 stammen aus einem früheren entsprechenden Bericht von Bürgel. Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 36 zu finden. Quelle: Bürgel, Firmeninsolvenzen 2013, Seite 2 ID 75215 10 © Statista GmbH Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

6 Größte Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2013
Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2013 nach Anzahl der betroffenen Beschäftigten Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 42 zu finden. Quelle: Creditreform, BMI, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 15 ID 12997 16 © Statista GmbH Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

7 Insolvente Unternehmen in Deutschland nach Betriebsalter 2013
Verteilung der insolventen Unternehmen in Deutschland im Jahr 2013 nach Betriebsalter Über 100 Prozent hinausgehende Prozentpunkte sind vermutlich rundungsbedingt. Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 43 zu finden. Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 6 ID 17 © Statista GmbH Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

8 Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen
in Deutschland bis 2013 Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 (in Milliarden Euro) * Der Wert ist von Creditreform geschätzt. Die Angabe für die Jahre bis 2003 wurden einer früheren Publikation von Creditreform entnommen. Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 35 zu finden. Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 4 ID 8 © Statista GmbH Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

9 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland nach Hauptbranchen bis 2013
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2010 bis 2012 und Prognose für 2013 nach Hauptbranchen 2010 2011 2012 2013* Industrie 2602 2254 2246 2360 Baugewerbe 5103 4776 4512 4500 Handel 6304 5751 5224 5130 Dienstleistungen 17741 17060 16066 16440 Übrige Zweige 248 258 249 270 * Bei den Angaben für das Jahr 2013 handelt es sich um Prognosen von Euler Hermes. Stand der Angaben: März 2013. Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 41 zu finden. Quelle: Euler Hermes, Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Insolvenzprognose für Deutschland 2013, Seite 6 ID 6380 15 © Statista GmbH Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

10 Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen 2013 für Deutschland in Mio Euro
Quelle: 2013,  Verband  der  Vereine  Creditreform  e.V.,

11 Die größten Insolvenzkanzleien in Deutschland nach der Anzahl der betreuten Verfahren im Jahr 2013
Hinweis: Deutschland Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 8 zu finden. Quelle: Verlag INDat; ID

12 Interim Manager - Anlass für Einsatz
Anlässe für Interim Manager-Einsätze in deutschen Unternehmen im Jahr 2010 Anteil der Befragten in % Quelle: DDIM, Interim Management Markt in Deutschland 2010, Seite 4

13 Krisenarten und –verläufe nach IDW S6

14 Verlauf von Unternehmenskrisen: sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6

15 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.
Verlauf von Unternehmenskrisen : sechs unterschiedliche Krisenstadien nach IDW S6 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie. Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln. Strategiekrise Typ. Merkmale: •Keine klare Vision vorhanden •Unzureichende Kunden- & Wettbewerbsorientierung •Produkte im Reifestadium •Verpasste technologische Entwicklungen / unangemessene Fertigungstiefe •Unternehmen erwirtschaften z.T. noch Gewinne Stakeholder- krise •Nachhaltige Konflikte auf Stakeholderebene (Organe, Gesellschafter, Arbeitnehmer (BR), Banken, usw.) •Blockade wesentlicher Entscheidungen •Billigende Inkaufnahme negativer Entwicklungen Produkt- und Absatzkrise •Umsatzrückgang •Steigende Bestände & Kapitalbindung •Unterauslastung •Ergebnisrückgang

16 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.
Verlauf von Unternehmenskrisen sechs unterschiedliche Krisenstadien nach IDW S6 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie. Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln. Liquiditätskrise Typ. Merkmale: •Ausgeschöpfte Kreditlinien •Anstieg der Verbindlichkeiten aus LuL •Verzicht auf Skonti •Zahlung nach Fälligkeit / Zahlungsstockung •Versorgungsengpässe Erfolgskrise •Umsatzrückgang setzt sich fort •Unternehmen reagiert mit „cost-cutting“ •Gewinnrückgang / Verluste / Aufzehrung des Eigenkapitals •Kapitalbeschaffung wird schwieriger (Kreditwürdigkeit nimmt ab) Insolvenzreife •Zahlungsunfähigkeit •Drohende Zahlungs- unfähigkeit •Überschuldung

17 Jim Collins: The five stages of decline
Source: J. Collins: How the Mighty Fall (2009)

18 kurzfristig nicht behoben werden) 91 63 43 28
Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab: Ergebnisse einer Roland Berger Studie Das Kernproblem strategischer Krisen: Erkennbarkeit Die betriebswirtschaftlichen der Krise (kumulierte Strategische Krise Kennzahlen reagieren mit einen großen Zeitverzug Häufigkeit in %) Operative Ergebnis- krise Liquiditäts- krise Wenn die Zahlen auf Krise hindeuten, sind die Krisenursachen häufig bereits voll zur Wirkung 100 gekommen (und können kurzfristig nicht behoben werden) → Risikomanagement 91 63 43 28 erforderlich? 5+ Jahre 4 Jahre 3 Jahre 2 Jahre 1 Jahr 0 t Quelle: Roland-Berger; Analyse von knapp 800 Restrukturierungsfällen

19 Die häufigsten Insolvenzgründe in Österreich aus Sicht der Raifeisenbanken 2014

20 Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen
Technologiesprünge Globalisierung / EU-Osterweiterung Neue Produkte / neue Anbieter Rohstoffpreise / Wechselkurse Insolvenzen von Kunden / Lieferanten Quelle: Brühl/ Göpfert (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 9 Externe / Exogene Faktoren Schrumpfende / gesättigte Märkte Hoher Wettbewerb Änderungen der Regulierung Interne / Endogene Faktoren Strategiedefizit Veralterte Technologie / Produkte Fehlende operative Effizienz Unzureichende Managementqualität Unausgewogene Finanzierungsstruktur Überteuerte Akquisitionen Unzureichendes Controlling Organisatorische Mängel Unternehmens- krise

21 Die Rolle des Beraters als Gutachter

22 Schleswig Holsteins bekanntester Psychiater ?

23 Die präferierte Ideologie von Gutachtern ist urteilsbildend
(A. Rode 1998) Die Aufgeschlossenen: Prognosefehler: Psychiater 1 2 Fehler bei 5 Gutachten Psychiater 2 0 Fehler bei 10 Gutachten Psychiater 3 0 Fehler bei 7 Gutachten Psychiater 4 0 Fehler bei 5 Gutachten Die Unentschiedenen: Psychiater 5 2 Fehler bei 7 Gutachten Psychiater 6 1 Fehler bei 3 Gutachten Psychiater 7 4 Fehler bei 8 Gutachten Psychiater 8 1 Fehler bei 5 Gutachten Die Traditionellen: Psychiater 9 0 Fehler bei 3 Gutachten Psychiater 10 0 Fehler bei 4 Gutachten Psychiater 11 0 Fehler bei 8 Gutachten Psychiater 12

24 Risikointelligenz: Die Rückkehr des Sokrates
Overconfidence und Underconfidence habe erhebliche Auswirkungen auf die Beurteilung von Fakten. P. Tetlock: Think about how we think. Theoretically confident forcasters:“Hedgehogs“ Modest self-critical forcasters:“Foxes“ Der Umgang mit unsicheren bzw. ungesicherten Fakten ist optimierbar ! Quelle: Evans 2012

25 Darwin: „ Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge.“
Source: Evans: Risk Intelligence 2012

26 Hedgehogs in Administrationen: Ein prominentes Opfer

27 Darstellung von Geschäftsmodellen

28 USA: Die Krise des Buchhandels und die Rolle von
Geschäftsmodellen Out of Business: Back to Business:

29 Customers

30 Value Provided

31 Channels

32 Customer Relationships

33 Revenue

34 Key Ressources

35 Key Activities

36 Key Partners

37 Costs

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39 Nesspresso: Eine Erfolgsgeschichte

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41 Fünf wichtige Schlussfolgerungen für das Sanierungsmanagement:
Die Erfolgsaussichten einer Sanierung sind überraschend gering Rechtzeitiges leistungswirtschaftliches agieren sichert ausreichenden Handlungsspielraum. Das Organisatorische Konzept von Geschäftsmodellen ist ein signifikanter Prädiktor. Die persönliche Risiko-Disposition von Gutachtern und Managern sowie die Anreizkonstellationen führen zu hohen volkswirtschaftlichen Kosten. Der Markt für Sanierungsberater ist ein oligopolistischer Nischenmarkt.

42 Thank you for your attention