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Prof. Dr. Burkhard Jaeger Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin.

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Präsentation zum Thema: "Prof. Dr. Burkhard Jaeger Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin."—  Präsentation transkript:

1 Prof. Dr. Burkhard Jaeger Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin

2  Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement  Krisenarten und – verläufe nach IDW S6  Die Rolle des Beraters als Gutachter  Darstellung von Geschäftsmodellen  Der Fall Faber Inhaltsverzeichnis : 1

3  Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement 2

4 Es werden drei Nobelpreise für gute Absichten verliehen – einen, den man gewinnt, wenn man die guten Absichten mit literarischen Mitteln ausgedrückt hat, einen, den gewinnt, wer gute Absichten aktivistisch beweist (Friedensnobelpreis), und einen, den bekommt, wer die guten Absichten in mathematische Formeln verkleidet (Wirtschaftsnobelpreis). Eine philosophische Betrachtung guter Absichten Peter Sloterdijk 2014: Zeilen und Tage 3

5 Prominente Beispiele: ?

6 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013 Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 © Statista GmbH 10 Insolvenzen - Statista-Dossier 2013 ID 75215Quelle: Bürgel, Firmeninsolvenzen 2013, Seite 2 Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 36 zu finden.36 Die Angaben für die Jahre bis 2003 stammen aus einem früheren entsprechenden Bericht von Bürgel.

7 Größte Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2013 Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2013 nach Anzahl der betroffenen Beschäftigten © Statista GmbH 16 Insolvenzen - Statista-Dossier 2013 ID 12997Quelle: Creditreform, BMI, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 15 Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 42 zu finden.42

8 Insolvente Unternehmen in Deutschland nach Betriebsalter 2013 Verteilung der insolventen Unternehmen in Deutschland im Jahr 2013 nach Betriebsalter © Statista GmbH 17 Insolvenzen - Statista-Dossier 2013 ID Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 6 Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 43 zu finden.43 Über 100 Prozent hinausgehende Prozentpunkte sind vermutlich rundungsbedingt.

9 Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013 Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 (in Milliarden Euro) © Statista GmbH 8 Insolvenzen - Statista-Dossier 2013 ID Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 4 Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 35 zu finden.35 * Der Wert ist von Creditreform geschätzt. Die Angabe für die Jahre bis 2003 wurden einer früheren Publikation von Creditreform entnommen.

10 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland nach Hauptbranchen bis 2013 Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2010 bis 2012 und Prognose für 2013 nach Hauptbranchen © Statista GmbH 15 Insolvenzen - Statista-Dossier * Industrie Baugewerbe Handel Dienstleistungen Übrige Zweige ID 6380Quelle: Euler Hermes, Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Insolvenzprognose für Deutschland 2013, Seite 6 Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 41 zu finden.41 * Bei den Angaben für das Jahr 2013 handelt es sich um Prognosen von Euler Hermes. Stand der Angaben: März 2013.

11 Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen 2013 für Deutschland in Mio Euro Quelle: 2013, Verband der Vereine Creditreform e.V., 10

12 Die größten Insolvenzkanzleien in Deutschland nach der Anzahl der betreuten Verfahren im Jahr 2013 Quelle: Verlag INDat; ID ID Hinweis: Deutschland Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 8 zu finden.Seite 8

13 Anlässe für Interim Manager-Einsätze in deutschen Unternehmen im Jahr 2010 Anteil der Befragten Interim Manager - Anlass für Einsatz Quelle:DDIM, Interim Management Markt in Deutschland 2010, Seite 4 in % 12

14  Krisenarten und –verläufe nach IDW S6

15 Verlauf von Unternehmenskrisen: sechs unterschiedliche Krisenstadien nach IDW S6 14

16 Verlauf von Unternehmenskrisen : sechs unterschiedliche Krisenstadien nach IDW S6 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie. Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln. Strategiekrise Typ. Merkmale: Keine klare Vision vorhanden Unzureichende Kunden- & Wettbewerbsorientierung Produkte im Reifestadium Verpasste technologische Entwicklungen / unangemessene Fertigungstiefe Unternehmen erwirtschaften z.T. noch Gewinne Stakeholder- krise Typ. Merkmale: Nachhaltige Konflikte auf Stakeholderebene (Organe, Gesellschafter, Arbeitnehmer (BR), Banken, usw.) Blockade wesentlicher Entscheidungen Billigende Inkaufnahme negativer Entwicklungen Produkt- und Absatzkrise Typ. Merkmale: Umsatzrückgang Steigende Bestände & Kapitalbindung Unterauslastung Ergebnisrückgang

17 Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie. Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln. Liquiditätskrise Typ. Merkmale: Ausgeschöpfte Kreditlinien Anstieg der Verbindlichkeiten aus LuL Verzicht auf Skonti Zahlung nach Fälligkeit / Zahlungsstockung Versorgungsengpässe Erfolgskrise Typ. Merkmale: Umsatzrückgang setzt sich fort Unternehmen reagiert mit „cost-cutting“ Gewinnrückgang / Verluste / Aufzehrung des Eigenkapitals Kapitalbeschaffung wird schwieriger (Kreditwürdigkeit nimmt ab) Insolvenzreife Typ. Merkmale: Zahlungsunfähigkeit Drohende Zahlungs- unfähigkeit Überschuldung Verlauf von Unternehmenskrisen sechs unterschiedliche Krisenstadien nach IDW S6

18 Jim Collins: The five stages of decline Source: J. Collins: How the Mighty Fall (2009) 17

19 Jahre 4 Jahre 3 Jahre 2 Jahre 1 Jahr 0 Operative Ergebnis- krise Liquiditäts- krise Strategische Krise Erkennbarkeit der Krise (kumulierte Häufigkeit in %) t Quelle: Roland-Berger; Analyse von knapp 800 Restrukturierungsfällen Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab: Ergebnisse einer Roland Berger Studie Das Kernproblem strategischer Krisen: Die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen reagieren mit einen großen Zeitverzug Wenn die Zahlen auf Krise hindeuten, sind die Krisenursachen häufig bereits voll zur Wirkung gekommen (und können kurzfristig nicht behoben werden)  → Risikomanagement erforderlich?

20 Die häufigsten Insolvenzgründe in Österreich aus Sicht der Raifeisenbanken 2014

21 Technologiesprünge Globalisierung / EU-Osterweiterung Neue Produkte / neue Anbieter Rohstoffpreise / Wechselkurse Insolvenzen von Kunden / Lieferanten Quelle: Brühl/ Göpfert (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 9 Externe / Exogene Faktoren Schrumpfende / gesättigte Märkte Hoher Wettbewerb Änderungen der Regulierung Interne / Endogene Faktoren Strategiedefizit Veralterte Technologie / Produkte Fehlende operative Effizienz Unzureichende Managementqualität Unausgewogene Finanzierungsstruktur Überteuerte Akquisitionen Unzureichendes Controlling Organisatorische Mängel Unternehmens- krise Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen

22  Die Rolle des Beraters als Gutachter

23 Schleswig Holsteins bekanntester Psychiater ?

24 Die Aufgeschlossenen:Prognosefehler: Psychiater 12 Fehler bei 5 Gutachten Psychiater 20 Fehler bei 10 Gutachten Psychiater 30 Fehler bei 7 Gutachten Psychiater 40 Fehler bei 5 Gutachten Die Unentschiedenen: Psychiater 52 Fehler bei 7 Gutachten Psychiater 61 Fehler bei 3 Gutachten Psychiater 74 Fehler bei 8 Gutachten Psychiater 81 Fehler bei 5 Gutachten Die Traditionellen: Psychiater 90 Fehler bei 3 Gutachten Psychiater 100 Fehler bei 4 Gutachten Psychiater 110 Fehler bei 8 Gutachten Psychiater 120 Fehler bei 8 Gutachten Die präferierte Ideologie von Gutachtern ist urteilsbildend (A. Rode 1998) 23

25 Risikointelligenz: Die Rückkehr des Sokrates Overconfidence und Underconfidence habe erhebliche Auswirkungen auf die Beurteilung von Fakten. P. Tetlock: Think about how we think. Theoretically confident forcasters:“Hedgehogs“ Modest self-critical forcasters:“Foxes“ Der Umgang mit unsicheren bzw. ungesicherten Fakten ist optimierbar ! Quelle: Evans

26 Darwin: „ Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge.“ Source: Evans: Risk Intelligence

27 Hedgehogs in Administrationen: Ein prominentes Opfer 26

28  Darstellung von Geschäftsmodellen 27

29 USA: Die Krise des Buchhandels und die Rolle von Geschäftsmodellen Out of Business:Back to Business: 28

30 Customers

31 Value Provided 30

32 Channels 31

33 Customer Relationships 32

34 Revenue 33

35 Key Ressources 34

36 Key Activities 35

37 Key Partners

38 Costs 37

39 38

40 Nesspresso: Eine Erfolgsgeschichte 39

41 40

42 Fünf wichtige Schlussfolgerungen für das Sanierungsmanagement: Die Erfolgsaussichten einer Sanierung sind überraschend gering Rechtzeitiges leistungswirtschaftliches agieren sichert ausreichenden Handlungsspielraum. Das Organisatorische Konzept von Geschäftsmodellen ist ein signifikanter Prädiktor. Die persönliche Risiko-Disposition von Gutachtern und Managern sowie die Anreizkonstellationen führen zu hohen volkswirtschaftlichen Kosten. Der Markt für Sanierungsberater ist ein oligopolistischer Nischenmarkt.

43  Thank you for your attention 42


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