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Zürcher Fachhochschule Soziale Arbeit Modul 9 Organisationen im Sozialwesen Entwicklungslinien von Organisationstheorien Dana Zumr, Dr. oec. HSG Dozentin.

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1 Zürcher Fachhochschule Soziale Arbeit Modul 9 Organisationen im Sozialwesen Entwicklungslinien von Organisationstheorien Dana Zumr, Dr. oec. HSG Dozentin ZHAW HS 2014

2 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Ziele Die Studierenden haben einen Überblick über die Entwicklungslinien von Organisationstheorien.  Sie erkennen den Zweck von Organisationstheorien können sich in Gliederungsvorschlägen für Organisationstheorien orientieren verstehen den Zusammenhang von Menschenbildern, Organisationsbildern und Führungspraktiken haben den Einfluss der Organisationstheorien auf die Praxis reflektiert. 2

3 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Das einfache Organisationsmodell 5 Merkmale 3

4 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Kunden Mitarbeitende Öffentlichkeit NGOs KapitalgeberKonkurrenz Lieferanten Staat Managementprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse StrategieStrukturenKultur Erneuerung Optimierung 4

5 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Die Elemente Eine Organisation: Ist auf einen Zweck bzw. ein Ziel ausgerichtet Besteht aus verschiedenen Teilen, welche zugunsten der Zielerreichung in einer Struktur angeordnet sind Beinhaltet Prozesse, die zugunsten der Zielerreichung in ihr ablaufen Ist ein offenes System (in ständigem Austausch mit der Umgebung) Ist ein dynamisches System (in ständiger Veränderung) Ist eine aus Menschen bestehende soziale Konstruktion. 5

6 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Wie können Organisationen erfasst und gestalten werden? Organisationen sind unterschiedlich. Mit Organisationsmodellen lassen sich Organisationen unterschiedlich darstellen. Um eine Organisation zu erkennen, macht es Sinn strukturiert über sie nachzudenken. Strukturiert heisst u.a., dass man ein auf theoretischen Überlegungen basierendes Modell mit Inhalten füllt und eventuell erweitert. Will man Organisationen gestalten, muss man Organisationen kennen. Man muss sich mit ihrer Raison d‘être, der Wirkung für die Menschen, ihren Ziel- und Interessensgruppen auseinandersetzen und diesen so auch gerecht werden. 6

7 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 1/6 Organisationsgestaltung ist aus heutiger Sicht ein mehrdimensionales Problem. Es ergeben sich im Wesentlichen fünf Basis-Probleme, welche nicht vollständig unabhängig voneinander sind: 1. Strukturierung von Aufgaben 2. Integration von Individuum und Organisation 3. Organisation und Umwelt 4. Emergente Prozesse in Organisationen 5. Organisatorischer Wandel und Transformation 7

8 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 2/6 Generisches Problem 1: Strukturierung von Aufgaben Es interessiert das richtige Mass und die zweckmässigste Art der Formalisierung. Die Arbeitsteilung (Differenzierung) und die Zusammenführung der Einzelprozesse (Integration) bilden den Schwerpunkt. Merkmale der Organisation Ziele - Struktur 8

9 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 3/6 Generisches Problem 2: Integration von Individuum und Organisation Im Mittelpunkt stehen hier Überlegungen, wie individuelle Bedürfnisse und organisatorische Erfordernisse in Einklang gebracht werden können, so dass eine über die Regelerfüllung hinausreichende Motivation verfügbar wird. Merkmale der Organisation Dynamik - Ziele – Struktur 9

10 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 4/6 Generisches Problem 3: Organisation und Umwelt Im Vordergrund steht die Frage, wie sich Systeme in bestandskritischen Umwelten bewähren können und welche Bedeutung dabei der organisatorischen Gestaltung zukommt. Merkmale der Organisation Umwelt – Struktur - Ziele 10

11 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 5/6 Generisches Problem 4: Emergente Prozesse in Organisationen Im Zentrum steht die Frage, wie mit diesen sich selbst entwickelnden Regelsystemen umgegangen wird und vor allem in welches Verhältnis sie zu dem formalen Regelsystem gestellt werden sollen. Merkmale der Organisation Dynamik - Struktur - Wandel 11

12 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 6/6 Generisches Problem 5: Organisatorischer Wandel und Transformation Es geht um die Bewerk- stelligung organisatorischer Änderungsvorhaben und darum, organisatorisch Vorsorge zu treffen, dass eine Organisation wandlungsfähig bleibt und fortlaufend neue Impulse aufnehmen und entwickeln kann. Merkmale der Organisation Ziele – Struktur – Dynamik – Wandel - Umwelt 12

13 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an? 13

14 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Was nützen Theorien für die Praxis? Kurt Lewin: ‚Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie.‘ Praxis = Lenkungsprozess gemäss dem Versuch-Irrtum-Schema Theorie = abstrakte Aussagen (System-)Zusammenhänge  Theorie als „Informationslieferant“  Theorie hilft, um nicht von der Komplexitätsfalle in die Glaubwürdigkeitsfalle zu fallen (Quelle: Hans Ulrich, 2001) 14

15 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Probleme in der heutigen komplexen* Praxis KomplexitätsfalleGlaubwürdigkeitsfalle Unzulässige / unangemessene Vereinfachungen Riskante Nebeneffekte werden nicht berücksichtigt Inkompetentes / unangemesse- nes Steuerungsverhalten nötige Zeit zur Verfügung stehende Zeit ► ► ► (Quelle: Gomez & Probst,1999) *Komplexes System = Verbindungen untereinander stehen in nicht vorhersehbaren Beziehungen  Eigendynamik, nicht vollständig steuerbar 15

16 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Theorie-Praxis-Bezug im Studium Wissenschaftlich fundiertes Handeln in der Praxis komplexe mehrdimensionale Phänomene sinnvoll eingrenzen (= angemessene Reduktion der Komplexität) (2) Praxis Problem (1) Praxis (4) Problem- lösungen (3) Theorie (Quelle: in Anlehnung an Dyllik, 2002) (unveröffentl.Skript) 16

17 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Theorie als... Denkrahmen Analysewerkzeug Diagnosewerkzeug Mittel zur Lösungsfindung Überprüfungswerkzeug (Checkliste) 17

18 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten?  Trichtermodell Unterschiedliche Verwendung der Begriffe! Wir verwenden: Theorie = Ansatz (Quelle: Schwaninger, 2004) Framework Konzept Modell Praxis: abstrakt konkret viele Faktoren, spezifisch, historisch, einmalig mentale Vorstellungen Theorie 18

19 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Nutzen eines Modells = Landkarte Trennt Wichtiges von weniger Wichtigem Gibt Orientierung, indem es Wirkungszusammenhänge aufzeigt Steuert Aufmerksamkeit Erleichtert die Verständigung (liefert eine gemeinsame Sprache) ≠ Abbildung der Wirklichkeit, kein Rezept (Quelle: Rüegg-Stürm, 2005) 19

20 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Theorie und Metatheorie Die Spitze des Eisbergs (Bildquelle: wikicommons) Theorie/Modell Eine Theorie (ent-)steht nie isoliert. Metatheorie Beispiel einer Metatheorie: Systemtheorie; daher die Frage: Wessen Kind bist Du? 20

21 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an? 21

22 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Zweck von Organisationstheorien 1/5 22

23 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Zweck von Organisationstheorien 2/5 Das indische Märchen vom Elefanten und den sechs blinden Männern: Stosszahn  Speer Seite  Mauer Bein  Baum Rüssel  Schlange Ohr  Fächer Schwanz  dickes Seil Was ist nun eine Organisation? Was ist nun die Organisationstheorie? 23

24 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Zweck von Organisationstheorien 3/5 Die Organisationstheorie gibt es nicht. Sie ist keine homogene Disziplin. Es gibt kein allseits akzeptiertes Paradigma, das Forschung und praktische Gestaltung einheitlich leiten würde. Organisationstheorien beinhalten Annahmen darüber, was eine Organisation ist (also was das Erkenntnisobjekt ist). Darüber gibt es auch keinen Konsens. Es gibt keinen Konsens bzgl. methodischem Grundverständnis, also ob es eine empirische oder analytische Wissenschaft ist oder ob es eine Verfahrenslehre ist, wie etwas zu tun ist. 24

25 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Zweck von Organisationstheorien 4/5 Es konkurrenzieren immer mehr unterschiedliche Perspektiven und Theorien um Erklärungs- und Gestaltungsrelevanz. Unterschiedliche Disziplinen tragen zu Organisationstheorien bei: Ingenieurwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft, Soziologie, Psychologie. Diese Vielfalt ist normal und wird auch bleiben. Für die praktische Organisationsarbeit ist es nützlich und notwendig, verschiedene Ansätze zu berücksichtigen. Dies trägt am ehesten dazu bei, ein differenziertes Problemverständnis zu fördern und denkbare Lösungsansätze aufzuzeigen. Organisationstheorien schneiden unterschiedlich die fünf generischen Probleme der Organisationsgestaltung an. 25

26 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Zweck von Organisationstheorien 5/5 Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, die Ziele, die Entstehungsgeschichte, die Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen. Organisationstheorien unterscheiden sich vom Alltagswissen über Organisationen durch ein höheres Mass an Systematik und die intersubjektive Überprüfbarkeit ihrer Aussagen. Es gibt zahlreiche Vorschläge, wie man die Ansätze ordnen kann. Hier wird eine Gliederung aufgrund der geschichtlichen Entwicklung gewählt, basierend auf Scott (1961). 26

27 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an? 27

28 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Gliederung der Ansätze der Organisations- theorie in drei Phasen 28

29 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Strömungen der Organisationstheorie – ein mäanderndes Flussbett 29

30 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Eine zweite Gliederung der Ansätze der Organisationstheorie im Vergleich 30

31 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an? 31

32 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule 32

33 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Klassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Ratio Bildquelle: wikicommons 33

34 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Informationsministerium Ausschnitt aus: Brazil (Terry Gilliam, 1985) - Ministry of Information 34

35 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Klassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Ratio 1. Scientific Management (US – Frederick Taylor) („wissenschaftliche Betriebsführung“) 2. Administrativer Ansatz (F - Henri Fayol) 3. Bürokratiemodell (D - Max Weber) 4. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (D – Fritz Nordsieck; Erich Kosiol) Kontext: Industrialisierung, Verwaltungsstaat (Sozialwesen: karitative Organisationen) (Enigma Maschine: Entschlüsselung der Codes der Deutschen durch die Engländer im 2. Weltkrieg) 35

36 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management Frederick Taylor ( ) US-amerikanischer Ingenieur, Erfinder und Berater Arbeitswissenschaftlicher Ansatz Taylorismus Fordismus Industrial Engineering (Taylor und Gilbreth als Begründer) Hauptwerke von Frederick Taylor: 1903 ‚Shop Management‘ 1911 ‚The Principles of Scientific Management‘ Vorläufer: Adam Smith (1776) ‚Stecknadelbeispiel‘ Bildquelle: wikicommons 36

37 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management - Taylorismus Forschungsfrage: Wie kann man die Arbeit in einer Organisation am besten organisieren und die grösstmögliche Leistung erzielen?  Ausgangspunkt sind wissenschaftliche Analysen von Arbeit, Management und Unternehmen  Entstanden im Übergang von eher handwerklich geprägter Fertigung des 19. Jh. zu industrieller Massenproduktion im 20 Jh.  Begründet neues Leistungs- und Effizienzdenken  Produktivitätssteigerung  Ziel: Maximalleistung; die "allein richtige" Bewegungsfolge für Tätigkeiten ermitteln; rationeller Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess  Geht von der Annahme aus, dass Arbeiter von Natur aus faul sind und nur durch finanzielle Anreize motiviert werden können  Löst weite Rationalisierungsbewegung aus (‚efficiency craze‘)  Effekt: soziale Probleme lösen, „Wohlstand für Alle“ 37

38 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management – Managementprinzipien 1/3 1.Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und –kontrolle (‚Kopfarbeit‘). Die Arbeiter führen die vorgeplante Arbeit aus (‚Handarbeit‘).  Spezialisierungsvorteile und Lernkurveneffekte 2. Arbeitsplanung legt optimale und hoch spezialisierte Arbeitsabläufe fest aufgrund von Zeistudien (‚one-best-way‘)  Niedrige Anforderungen an Arbeiter und kurze Anlernzeiten 38

39 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management – Managementprinzipien 2/3 3. Festlegung der ‚Normalleistung‘ (‚a fair days‘s work‘ resp. ‚Pensumsidee‘)  Normalleistung ist Leistung von besonders geeigneten Spitzenkräften (ist nicht die repräsentative Durchschnittsleistung) 4. Lohnsystem auf der Basis des Stücklohnes  Lohneinbussen bei Nichterfüllung der Normalleistung, Bonus bei Überschreitung  Geld als Motivationsfaktor  Akkordarbeit, Prämienlöhne 39

40 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management – Managementprinzipien 3/3 5. Funktionsmeistersystem = horizontale Spezialisierung der Leitungsaufgaben auf acht Funktionsmeister  Arbeitsverteiler (route clerk)  Unterweisungsbeamte (instruction card clerk)  Kosten- und Zeitbeamte (cost and time clerk)  Verrichtungsmeister (gang boss)  Geschwindigkeitsmeister (speed boss)  Prüfmeister (inspector)  Instandhaltungsmeister (repair boss)  Aufsichtsmeister (shop disciplinarian) (1-3: Arbeitsvorbereitung; 4-7: ordnungsgemässe Arbeitsausführung; 8: Werkstattordnung) 40

41 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fordismus Henry Ford (1863 – 1947) optimiert seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe von Taylors Erkenntnissen. Prinzip der Fliessfertigung ab 1913 in Highland Park Werk (Beginn Mitte 18. Jh. In Chicagoer Schlachthöfen) und Arbeitsteilung Typisierung der Produkte (  Mechanisierung der Fertigung, geringere Lagerhaltung, Reduzierung des Aufwandes beim Kundendienst) Eignungsuntersuchungen  Erhebliche Produktivitätssteigerung (12,5 h zu 93‘, 850 zu 189 US-Dollar, Arbeitszeit auf 48 h gesenkt, Tageslohn von 2.30 auf 5 US-Dollar erhöht, Verbot der Gewerkschaften) Ford: Model T (Tin Lizzie) in schwarz, 1908 – 1927, erstes Fliessbandauto: 5 Mio. Stück!  Mobilität in den USA Bildquelle: wikicommons 41

42 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Scientific Management - Würdigung Sehr erfolgreich für aufkommende Massenproduktion und Massenkonsum, ohne Taylor wäre dies kaum denkbar Ermöglichte erhebliche Produktivitätssteigerungen durch systematische Rationalisierung der Arbeitsorganisation War von Anfang an sehr umstritten: negative Konsequenzen wie Entfremdung von der Arbeit, Monotonie, Sinnentleerung und Fremd- statt Selbstbestimmung Ethisch überhaupt vertretbar? (Komitee des US-Senats, Widerstand der Gewerkschaften, Streiks)  Was ist eine menschengerechte Form der Arbeitsorganisation? 42

43 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Administrativer Ansatz Henri Fayol ( ) Ingenieur, Generaldirektor eines frz. Bergbau- und Stahlkonzerns Begründer der französischen Management- und Verwaltungslehre Forschungs/Praxisfrage: Wie können die immer grösser und komplexer werdenden Unternehmen der Jahrhundertwende verwaltet und geführt werden? Hauptwerk von Henri Fayol: 1916 ‚Administration Industrielle et Générale‘ Bildquelle: wikicommons 43

44 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule 14 allg. Verwaltungsprinzipien als Orientierungshilfen Weigehende Arbeitsteilung und ein hohes Mass an Zentralisation Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen Wahrung von Disziplin und Ordnung als Grundlage unternehmerischen Handelns Übereinstimmung von Autorität und Verantwortung Gestaltung einer gerechten und motivierenden Entlöhnung Schaffung eines ‚esprit de corps‘ (‚Teamgeist‘) Einheit der Auftragserteilung (‚seul chef, seule direction‘) (aber Fayolsche Brücke: Ausnahmsweise direkter Kontakt zwischen hierarchisch gleichrangigen Positionen unter Umgehung des Instanzenzuges/Dienstweges) 44

45 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Funktionen des Managements Vorschau und Planung - prévoir Organisation - organiser Leitung - commander Koordination - coordonner Kontrolle -contrôler  Einzelne Prinzipien sind ‚zeitlos‘ und werden immer noch genannt zur erfolgreichen Führung einer Organisation. 45

46 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Bürokratiemodell Max Weber ( ) Deutscher Jurist, Nationalökonom und Soziologe, Begründer der Soziologie in D Bildquelle: wikicommons Forschungsfrage: Wie wird in einer Organisation (Gesellschaft, Grossunternehmen, Verwaltung) Herrschaft ausgeübt? Hauptwerk von Max Weber: 1921: Wirtschaft und Gesellschaft Definiert 3 Idealtypen der Herrschaft: charismatische Herrschaft, traditionale Herrschaft, legale Herrschaft Bürokratie = reinste Form legaler Herrschaft = sehr leistungsfähige Organisationsform (ist kein schwerfälliges und ineffizientes Gebilde)  Bürokratie als positiver Begriff! 46

47 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Idealtypus Bürokratie: Merkmale 1/2 Rationalität (Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit) 1. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt Die Zuordnung von Pflichten und Kompetenzen erfolgt generell und personenunabhängig. Amtsträger sind austauschbar. Organisationsstruktur bleibt unverändert. 2. Amtshierarchie Es besteht ein streng hierarchischer Instanzenweg. Befehlsweg von Oben und Unten und Appelationsweg für Berufungen und Beschwerden von Unten nach Oben. 47

48 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Idealtypus Bürokratie: Merkmale 2/2 Rationalität (Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit) 3. Regelgebundenheit der Amtsführung Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt nach bestimmten technischen Regeln und Normen. Der Dienstweg legt verbindlich fest, wer mit wem kommunizieren darf oder muss. 4. Aktenmässigkeit der Verwaltung Alle Vorgänge sind in Form von Aktennotizen, Briefen, Formularen etc. zu dokumentieren. Damit wird die Kontrolle und Kontinuität erleichtert. 48

49 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Gebrauch des Begriffes Bürokratie 1.Staatliche Verwaltung 2.Typus einer Organisation, die bürokratische Merkmale zeigt (in staatlicher Verwaltung und Industrie) 3.Zunahme von Management-/Verwaltungsaufgaben zu Lasten von ausführenden Tätigkeiten 4.Alltagssprache: Ineffizienz, Anonymität, Unmenschlichkeit 49

50 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Bürokratiemodell - Würdigung Die rationale Kompetenz des Vorgesetzten (≠ Tradition, z.B. bei Erbämter in einer Monarchie) legitimiert die Herrschaft. Alle halten sich an die gleichen & rational begründeten Spielregeln. verhindert Bevorzugung/Benachteiligung Einzelner in Form von willkürlichen Entscheidungen (≠ traditionale und charismatische Herrschaft) Funktionäre und Gremien  Strukturmerkmale als unveränderbare Konstanten führen zu ‚universeller Effizienz‘.  Unterschiedliche Organisationsformen können mit den Strukturmerkmalen des Bürokratiemodells nicht ausreichend erfasst werden. 50

51 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Kritik an den klassischen Ansätzen Mensch ≠ rational ökonomisch kalkulierendes Wesen  Der Mensch ist ein Individuum mit Bedürfnissen, Motivationen und Emotionen. Er verfolgt nicht nur ökonomische Ziele. Geschehen in Organisationen orientiert sich nicht nur an formaler Struktur  Verhaltensprozesse müssen berücksichtigt werden, also auch informelle Aspekte (z.B. Machtverteilung, Einfluss von Meinungsführenden, Wirkung der formalen Strukturen auf das Verhalten von Organisationsmitgliedern)  Eine effiziente Organisation ist nicht denkbar ohne informelle Prozesse. 51

52 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Neoklassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Soziale Beziehungen Bildquelle: 1. Human-Relations-Ansatz (auch verhaltenstheoretischer Ansatz)  Hawthorne-Experimente ( ) 2. Anreiz-Beitrags-Theorie (Chester I. Barnard, )  ‚The Functions of the Executive (1938)  Kontext: vom Taylorismus beherrschte Industriearbeit 52

53 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Relations-Ansatz Hawthorne-Experimente ( , insgesamt 6 Untersuchungsreihen) Gruppenbasierte Beobachtungsstudien durch die Forschergruppe (um Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger und William J. Dickson) in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago Erkenntnis Die Menschliche Arbeitsleistung ist nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich von psychischen Faktoren und der informalen Organisation (‚Betriebsklima‘) abhängig, also auch von sozialen Faktoren geprägt. 53

54 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Relations-Ansatz Experiment 1: Licht  Arbeitsleistung Gleiche Ergebnisse bei Experiment-/Kontrollgruppe! Erkenntnis: Anwesenheit der Forscher + Bewusstsein der Arbeiterinnen, Teil eines Versuchs zu sein und beobachtet zu werden  Leistungssteigerung Experiment 2: Lohn + verständnisorientierte Führung  Arbeitsleistung  Produktivitätssteigerung um ca. 30%! 54

55 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Relations-Bewegung Eine positive Einstellung gegenüber der Arbeit und dem sozialen Umfeld führt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit und diese zu hoher Arbeitsleistung.  Sozio-emotionale Umgestaltung der Arbeitsbedingungen 55

56 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Relations-Bewegung Beeinflussungsfaktoren von Zufriedenheit und Motivation: Verhalten der Vorgesetzten (  Aufgabe für angenehmes Arbeitsklima zu sorgen und Anzahl Konflikte möglichst gering halten; non-direktiver Führungsstil) Vertrauensvolle Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe Materielle Anreize  Anti-Bewegung zum Taylorismus 56

57 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Relations-Ansatz - Würdigung Zeigt die Wirkung von sozialer Anerkennung und zwischenmenschlichen Beziehungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die individuelle Arbeitsleistung (  Bedeutung der informalen Strukturen ist grundlegend) Zusammenhang Zufriedenheit  Leistung nicht nachweisbar Monokausalität nicht plausibel Geben keine Auskunft, wie Organisationen strukturell zu gestalten sind Sagen nichts über die Einflussgrössen der organisatorischen Gestaltung aus Kann Vorschub leisten für eine raffinierte Form der Ausbeutung 57

58 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Frage zur Reflexion Welchen Einfluss haben klassische und neoklassische Organisationstheorien auf die heutigen Organisationen? 58

59 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Moderne Organisationstheorien Perspektive auf die Organisation: komplexes soziale Gebilde 59

60 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Agenda – Moderne Organisationstheorien Anmerkung zu modernen Organisationstheorien Human-Ressourcen Ansatz / Motivationstheoretische Ansätze Mikroökonomische Ansätze / neue Institutionenökonomik Strukturalistischer Ansatz / Situativer Ansatz / Kontingenzansatz Systemtheoretische Ansätze Konstruktivistische Ansätze / Symbolische Ansätze / Postmoderne Ansätze 60

61 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Anmerkung zu modernen Organisationstheorien Es werden unter diesem Begriff unterschiedliche Ansätze zusammengefasst, die nach dem 2. Weltkrieg (nach 1945) neu entwickelt wurden. Das Feld ist sehr heterogen. Manche Perspektiven ergänzen sich, andere stehen neutral nebeneinander und wieder andere befinden sich im schroffen Widerspruch zueinander. Eine weitere Teilung der Organisationstheorien kündigt sich an mit der konstruktivistischen Perspektive resp. den postmodernen Ansätzen. Die Widersprüche müssen bei der Verwendung akzeptiert werden. Soziale Systeme müssen auch Widersprüche beim Überleben aushalten. 61

62 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Ressourcen Ansatz resp. motivationstheoretische Ansätze Human-Relations-Ansätze: Entdeckung der informellen Prozesse aber formale Organisationsstruktur zur Steigerung der Arbeitsproduktivität (mit extremer Spezialisierung, Einheit der Befehlswege, Trennung von Planung / Anweisung und Ausführung) wird als gegeben betrachtet Human-Ressourcen Ansatz: will organisatorische Strukturen und Prozesse neu gestalten, damit sie motivierend wirken; stellen Regelbefolgung in Frage, da diese traditionellen Strukturen die Abhängigkeit und den unreflektierten Gehorsam betonen Nebst dem Begriff ‚Human-Ressourcen Ansatz‘ wird auch von ‚motivationstheoretischen Ansätzen‘ gesprochen. 62

63 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Ressourcen Ansatz These: Menschen werden dadurch behindert, Initiative und Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln. Das Ergebnis ist eine Verschwendung von Human-Ressourcen. Ziel: Es müssen neue Organisationsmodelle und Führungsprinzipien (‚kooperativer Führungsstil) entwickelt werden, damit Individual- und Organisationsziele erreicht werden. 63

64 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Ressourcen Ansatz Das Menschenbild kommt aus der humanistischen Psychologie: Der Mensch strebt nach persönlicher Reife (= Idee des personalen Wachstums). Ideen: mehr Entfaltungsmöglichkeiten Entscheidungspartizipation Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschlichen Beziehungen schaffen Vielseitige Informationswege eröffnen Arbeitsgruppen als organisatorisches Element integrieren Fremdkontrolle durch weitgehende Selbstkontrolle substituieren Arbeit als Freude statt als Leid 64

65 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Ressourcen Ansatz Vertreter: Herzberg (Zweifaktorentheorie) Mc Gregor (X-Y-Theorie) Maslow (Bedürfnispyramide) Argyris (Reifungsprozess des Menschen) Likert (Survey Feedback) Lewin (Führungsstilstudien) 65

66 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Human-Ressourcen Ansatz Die Organisationsentwicklung ist aus diesen Ansätzen entstanden, als es darum ging diese Ideen in der Praxis umzusetzen (was sehr harzig war). Dieser Ansatz führt auch direkt zu den Konzepten zur ‚Humanisierung der Arbeitswelt‘ in den 1970er Jahren. Frage: Wie kann der Wandel gestaltet werden? Anfangs: Veränderung des individuellen Verhaltens, da Motor für organisatorische Entwicklungsprozesse Heute: Fokus eher auf systemische Faktoren, wie Gestaltung der Gesamtatmosphäre, Orientierungsmuster der Organisation 66

67 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik Die mikroökonomische Analytik wird auf organisatorische Fragestellungen angewandt. Basis bildet die Neoklassik mit ihrem methodologischem Individualismus, d.h. Individuen verfolgen das Ziel ihren Nutzen zu maximieren und nehmen auch mögliche Schädigungen anderer Akteure in Kauf (Opportunismus), d.h. Individuen sind rational handelnde Akteure und verfügen über vollständige und sichere Informationen, um so auf vollkommenen Märkten optimal zu entscheiden 67

68 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik einem vollkommenen Markt (mikroökonomische Gleichgewichts- theorie), d.h. es herrscht vollkommene Konkurrenz (Situation vollkommener Information, Berechenbarkeit aller Handlungsalternativen,...), d.h. die unsichtbare Hand führt zur allgemeinen Nutzenmaximierung Organisationen = nichts anderes als Instrumente, um eine Marktmarkt aufzubauen oder sich dagegen zu verteidigen = Produktionsfunktion = Minimalkostenkombination  der vollkommene Markt braucht keine Institutionen = es gibt eine Organisationslosigkeit in der Neoklassik 68

69 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik Die neue Institutionenökonomik entdeckt die Institution und betont den institutionellen Charakter von Unternehmen, also ein für sich stehendes regelbestimmtes Handlungssystem. geht von begrenzt rationalen Akteuren aus (Wissen, Informationsverarbeitungskapazität und Moral sind eingeschränkt) geht davon aus, dass die individuelle Nutzenmaximierung zu ‚Schäden‘ führt Frage: Wie kann die Ökonomie die Existenz und die Enstehung eines Unternehmens erklären? Antwort: Nicht nur Koordination über den Markt sondern auch über die Hierarchie. Sie sind zwei konkurrierende Koordinationssysteme. 69

70 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz / Strukturalistischer Ansatz / Kontingenzansatz Der situative Anssatz steht an der Schwelle zwischen sozialer und komplexer Betrachtungsweise von Organisationen. Der situative Ansatz wird auch strukturalistischer Ansatz resp. Kontingenzansatz genannt. These: Eine optimale Organisationsgestaltung gibt es nicht. Je nach situativer Erfordernis können unterschiedliche Organisationsformen erfolgreich sein. Die Organisation eines Unternehmens ist von verschiedenen Faktoren abhängig (= ‚contingent‘). 70

71 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz Ziel: Organisationsstrukturen werden systematisch empirisch erfasst und vorfindbare Unterschiede erklärt. Die Zusammenhänge zwischen der Situation, der Struktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder und der Organisationseffizienz soll aufgezeigt werden. Der Fokus liegt bei der Umwelt- Organisationsbeziehung. Frage: Was sind die verborgenen Determinanten der Organisationsstruktur? These: Bestimmte technologische Konstellationen erfordern bestimmte Organisationsmuster (flexible, dezentrale Muster versus straffe, bürokratische Muster). 71

72 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz Besonderer Zweig ‚Kulturansatz‘: Wie wirken landeskulturelle Besonderheiten, Vorlieben und Werte auf vorfindbare organisatorische Muster? (Sorge 1977, Hofstede 1980, Child 1981) These 1: Organisationsmuster sind das Ergebnis einer Anpassung an institutionalisierte Erwartungen (aus der institutionellen Umwelt) gleichgültig ob dies die interne Effizienz fördert oder nicht. Diese Anpassung dient der Schaffung und Stabilisierung externer Legitimität. These 2: Organisationskultur ist Teil der Situation von Organisationen. Sie ist ein Faktor neben anderen und hat einen Einfluss auf die anderen Faktoren. 72

73 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz Vertreter: Derek Pugh an der Universität Aston (Aston-Gruppe) ( 1970er Jahre in E); Wolfgang Staehle, später Alfred Kieser und Herbert Kubicek (1992 in D) Methodologie: Formen von Organisationsstrukturen werden mittels Messungen beschrieben. Es wird nach naturwissenschaftlichem Muster nach unabhängigen Bestimmungsgrössen gesucht. Knüpfen an den Bürokratieansatz und wollen mittels 5-7 stufiger Beschreibungsskala das Ausmass des Idealtypus der Bürokratie bestimmen. Definieren 5 Strukturdimensionen: Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung, Konfiguration. Die Aston-Gruppe definiert 7 Organisations-typen (‚voll ausgeprägte Bürokratie‘ bis zu ‚implizit strukturierte Organisationen‘) 73

74 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz (Quelle: Kieser und Kubicek, 1992) 74

75 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz (Quelle: Kieser und Kubicek, 1992) 75

76 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Situativer Ansatz Vermutungen: 1.Mit steigender Grösse wächst der Bürokratisierungsgrad einer Organisation. 2.Eine zunehmende Dezentralisation tritt zusammen mit einer Abnahme der persönlichen Kontrolle auf. Ergebnisse aller Ansätze dieser Richtung sind widersprüchlich geblieben. Die Kritik entzündete sich u.a. an dem deterministischen Verständnis des Ansatzes. 76

77 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Das systemtheoretische Denken hat sehr unterschiedliche Phasen durchlaufen. Der Einfluss der Systemtheorie auf die Organisationstheorien ist indirekt. Die Systemtheorie hat bestimmte Perspektiven und Denkweisen angeregt. Gemeinsamkeit: Versuch komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge ganzheitlich zu beschreiben und zu erklären. Zentrale Aspekte: Verhältnis der Organisation (System) zur Umwelt Komplexität der Prozesse in Organisationen Wahlmöglichkeiten Lernfähigkeit von Organisationen 77

78 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Organisationen: sind zweckorientierte, offene, dynamische, soziotechnische Systeme, die mit ihrer Umwelt in materiellen, sozialen und kulturellen Wechselbeziehungen stehen und über die Fähigkeit zur Selbstorganisation verfügen. System: eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen und eine Struktur (ein Beziehungsgefüge) aufweisen 78

79 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze 79

80 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Phase 1: Statische Systemlogik Phase 2: Rezeption der Kybernetik Phase 3: Funktionalistischer Ansatz Phase 4: Theorie offener Systeme Phase 5: Selbstreferentielle Wende 80

81 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Phase 1: Statische Systemlogik System: eine Gesamtheit miteinander in Beziehung stehender Elemente Es gibt eine Interdependenz zwischen den Elementen und es gibt vernetzte Wirkungsketten. Lehrsatz: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. 81

82 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Die konstruktivistische Perspektive hält spätestens hier Einzug. Die selbstreferentielle Wende sagt, dass ein System nicht nur die Strukturen sondern auch die Elemente aus denen es besteht erzeugt / konstruiert. 82

83 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Aushandlungstheorie (Weick 1985) Frage: Wie laufen die sozialpsychologischen Prozesse zwischen den Handelnden in Organisationen ab? Antwort: Es sind immer die Menschen, die handeln und nicht blutleere Strukturen. Organisationen sollen daher nicht als mit Leben ausgestattete selbständige Subjekte, die zu sinnhaftem Handeln fähig sind, betrachtet werden. Man sollte vom Prozess des Organisierens reden. Er weist auf die Bedeutung des Deutungsprozesses hin. 83

84 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Bei der Auswahl und Interpretation der Umweltinformationen bedienen sich die Organisationsmitglieder der für die jeweilige Organisation spezifischen Sinn- und Deutungsmuster. Die Umwelt (aber auch die internen Organisationsstrukturen werden so erst in einem aktiven Deutungs- und Interpretationsprozess selbst geschaffen. Er steht in der Tradition eines humanistischen Menschenbildes. Sie sind verantwortlich über ihr Handeln und Entscheiden. Eingefahrene Wahrnehmungs- und Denkmuster müssen auf ihre Brauchbarkeit überprüft werden durch unkonventionelle Sichtweisen aber auch Chaos (als Voraussetzung für Entwicklung und Veränderung von Organisationen). 84

85 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Bereits bei einigen systemtheoretischen Ansätzen sind konstruktivistische Ansätze erkennbar. Diese Strömungen sind zu unterschiedlich und auch zu unübersichtlich, um ein geordnetes Bild zu geben. Es wird auch von symbolischen Ansätzen und von postmodernen Ansätzen geredet. Gemeinsames Fundament: Kritik an der realistischen Konzeption vom menschlichen Erkennen und den daraus resultierenden Konsequenzen für das wissenschaftliche Forschen Denkweise, dass die Wirklichkeit nichts Objektives, unabhängig vom Menschen Existierendes ist, sondern stets eine subjektiv konstruierte Wirklichkeit ist 85

86 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze 86

87 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Prämissen des Konstruktivismus: Konstruktion von Wirklichkeit: Erkennen ist ein konstruktiver Akt und ist kein Abbild der Wirklichkeit im Sinne einer 1:1 Fotografie. Die Wirklichkeit wird nicht geleugnet. Wirklichkeit kann aber nicht entdeckt werden. Wirklichkeit wird von den Menschen konstruiert. Menschliche Sinne: Die Welt ist dem menschlichen Erkennen nicht direkt zugänglich; sie wird indirekt über die Sinne und deren Qualität wahrgenommen. 87

88 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Wahrheit, Objektivität und menschliches Wissen: Menschen sind nicht imstande festzustellen, ob ihre Wahrnehmungen genaue Abbildungen eines Objektes sind oder nicht. Wahr ist, was Menschen je nach Situation als wahr definieren. Der Konstruktivismus nimmt Abschied von absoluten Wahrheits- und Wirklichkeitsbegriffen und bindet alles Wissen an den Menschen und seine Handlungen. Berufen kann man sich als Beobachter/in der Welt nur noch auf die verwendeten Unterscheidungen (der fokussierte Ausschnitt erzeugt einen ‚Rest‘). Objektivität erhält somit auch eine Absage. 88

89 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Wirklichkeit als soziales Phänomen: Erkennen ist das Ergebnis aktiver sozialer Auseinandersetzung zwischen Menschen. Die jeweiligen subjektiven Wahrnehmungen werden durch Interaktion bestätigt und angeglichen. Konstruktion der Wirklichkeit sind sozialen Ursprungs. Sprache als Kommunikationsmittel: Die Abstimmung der Konstruktionen erfolgt in kommunikativen Prozessen. Sprache ist dabei nicht als 1:1 Übertragung vorstellbar. Sprache ermöglicht die Wiedergabe von Erfahrungen in ihren Grenzen und Möglichkeiten. 89

90 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Brauchbarkeit menschlichen Wissens: Menschen benutzen ihre Konstruktionen so lange, wie sie ihnen ein Überleben ermöglichen. Wissen misst sich an seiner Brauchbarkeit, Relevanz und Lebensfähigkeit und nicht an seiner Wahrheit. 90

91 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Welche Grundgedanken werden durch den Konstruktivismus in neueren Organisationstheorien geprägt? Organisationen sind soziale Systeme, die kulturell und historisch geprägt, dynamisch und komplex sind Distanzierung von der Annahme einer gezielten Steuerbarkeit organisatorischer Prozesse Lenken Aufmerksamkeit vor allem auf Beziehungen und Wirkungszusammenhänge Wenn es um Beziehungs-, Kommunikations- und Sinnstiftungsprozesse geht, geht es um eine Rekonstruktion und das Verstehen der sozialen Konstruktionen in Organisationen 91

92 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Entwicklung von Organisationen verläuft vorzugsweise systemimmanent, d.h. die Fortsetzung einer einmal eingeschlagenen Entwicklungsrichtung ist wahrscheinlicher als eine davon abweichende (‚Trägheit der Organisation‘), dies weil Routinen und Regelmässigkeiten sich herausbilden und die Stabilität der Organisation ermöglichen und Handlungen gemäss diesen Routinen am plausibelsten erscheinen und so die bestehende Entwicklungsrichtung der Organisation fortsetzen Eine Dominanz einer Perspektive wird abgelehnt. An die Stelle der Richtigkeit tritt die Idee der ‚vielen Wahrheiten‘. Es besteht eine grundlegende Skepsis gegenüber dem Objektivitätsbegriff und der positivistischen Forschungstradition. 92

93 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Postulate für die Organisationsgestaltung: Abbau hierarchischer Schranken, um der Vielfalt Platz zu schaffen Ermutigung, die eigene Perspektive mitzuteilen Interesse an anderen Perspektiven wecken die Institutionalisierung von ‚Konversationen‘ Fokus auf Prozesse Polyzentrischer Aufbau hohe Flexibilität und variierende Grenzen Bewusstsein für dominante ‚Diskurse‘, die latente Barrieren darstellen 93

94 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Konstruktivistische Ansätze Forschungsthemen: Instabilitäten Umgang mit Mehrdeutigkeit und Paradoxien Umgang mit Vielfalt 94

95 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Fragen zur Reflexion Welchen Einfluss haben moderne Organisationstheorien auf heutige Organisationen? Wie hängen Menschenbilder, Organisationsbilder und Führungspraktiken zusammen? 95

96 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Organisation als rationales Gebilde MenschenbildOrganisation als Konsequenz für Führung Rational economic man and woman Sein Handeln ist rational Monetäre Anreize motivieren Ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert Rationales Gebilde Irrationales Verhalten neutralisieren und kontrollieren Klassische Führungsfunktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren Zweck: Effizienz 96

97 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Organisation als soziales Gebilde MenschenbildOrganisation als Konsequenz für Führung Social man In erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert Wird stärker durch soziale Normen seiner Arbeitsgruppe als durch Anreize und Kontrollen der Vorgesetzten gelenkt Soziales Gebilde Zugehörigkeitsgefühl und Identität müssen befriedigt werden Gruppenanreizsysteme treten an Stelle von individuellen Anreizsystemene Aufbau und Förderung von Gruppen Soziale Anerkennung der Mitarbeitenden durch Führungskräfte und Gruppe 97

98 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Organisation als komplexes soziales Gebilde MenschenbildOrganisation als Konsequenz für Führung Complex man and woman Ist äusserst wandlungsfähig Ist lernfähig, erwirbt neue Motive In unterschiedlichen Systemen werden unterschiedliche Motive bedeutsam Komplexes soziales Gebilde Es gibt keine generell richtige Organisation. Führungskräfte sind Diagnostiker/innen von Situationen Müssen Unterschiede erkennen können und Verhalten situationsgemäss variieren können 98

99 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Organisationstheorien und Praxis  Organisationstheorien beeinflussen unser Denken und Urteilen und Handeln in Organisationen.  ‚Alte‘ Theorien klingen auch heute nach.  Zugrundeliegende Annahmen über Organisationen werden in der Führungspraxis erkennbar.  Es bestehen Mischformen in der Praxis.  Es besteht ein Potential für Spannungen aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen. 99

100 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Quellen 1/2 Gomez, Peter & Probst, Gilbert (1999). Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Bern Puch, Hans-Joachim (1994). Organisation im Sozialbereich. Eine Einführung für soziale Berufe. Freiburg im Breisgau: Lambertus Rüegg-Stürm, Johannes (2005). Das neue St. Galler Management- Modell. (2. durchgesehene Auflage). Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Schreyögg, Georg (2008). Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. (5. Auflage). Wiesbaden: Gabler Schwaninger, Markus (1994). Managementsysteme. Frankfurt: Campus Scott, W.R. (1961). Organization theory: An overview and an appraisal, in: Academy of Management Journal 4, 1961, S

101 Soziale Arbeit Zürcher Fachhochschule Quellen 2/2 Thommen, Jean-Paul (2002). Management und Organisation. Konzepte – Instrumente - Umsetzung. Zürich: Versus Verlag Ulrich, Hans & Probst, Gilbert (1988/2001). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. (4. Auflage). Bern: Haupt Vahs, Dietmar (2005). Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und –praxis. (5. Auflage) Stuttgart: Schäffer Poeschel Weik, Elke & Rainhart Lang (Hrsg.) (2005). Moderne Organisationstheorien 1. Handlungsorientierte Ansätze. (2. Auflage). Wiesbaden: Gabler 101


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