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Disease Management Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich.

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Präsentation zum Thema: "Disease Management Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich."—  Präsentation transkript:

1 Disease Management Marcel Marolf Novartis Pharma Schweiz AG 29. April 2002 Zürich

2 Agenda & Ziele  Grundprinzipien des Disease Management vorstellen  Folgen für das Gesundheitswesen?  Strategie und Aktivitäten bei Novartis  Ausblick ?

3 Woher kommt Disease Management ?

4 Die Gesundheitskosten steigen In Kombination bewirken diese Faktoren einen Kostenanstieg und gleichzeitige Zunahme der Nachfrage KostenfaktorenHauptgründe Verbesserte medizinische Technologie Verbraucherbewu  tsein und zunehmende Erwartungen Demographie Diagnostische Verfahren Optische Screening Methoden Operationsmethoden Innovative & aufwendige Pharmazeutika Biotech-Produkte Zunehmende Bildung und Information Höhere Ansprüche an Dienstleistungen ‘Recht’ auf beste verfügbare Therapie zunehmende Alterung der Population bewirkt stärkeren Verbrauch (> 85-jährige haben 11-fach höhreren Verbrauch als Durchschnitt)

5 Disease Management folgte auf die US Managed Care Revolution m 1980: Wachstum von Managed Care Organisationen in USA ausgelöst durch ansteigende Kostenspiralen m Ende 1980: Entwicklung von Pharmaceutical Benefit Mangement (PBM) Firmen zur Kontrolle pharmazeutischer Kosten m Anfang 1990: Vertikale Integration von PBMs Merck (Medco), SB (DPS) und Eli Lilly (PCS) m Mitte 1990: Zeneca, Pharmacia Upjohn, SB entwickeln einzelne Disease Management Marketing-Dienste Andere folgen mit komplexeren Disease Management Angeboten

6 A Changing Healthcare Environment is Forcing Pharmaceutical Companies to Rethink Their Strategic Position Market New customers New value changing and new needsproposition Rising healthcare cost Increasing healthcare demand Payers forced to take action Change in healthcare structure New customers and decision makers Value propositions based on cost / effectiveness Strategy based on new value proposition around pharmaceutical products and services Strategy based on new diversified business opportunities

7 Disease Management & Pharmazeutische Industrie

8 Disease Management Definition:...ein umfassender, integrierter, koordinierter Ansatz, in dem Informationen genutzt werden, um das Qualitäts/Kosten-Verhältnis der Patientenversorgung im Gesundheits- system kontinuierlich zu verbessern. Boston Consulting Group

9 The new Battleground ? Disease Management

10 Disease Management, what is it ? m Integration and co-ordination of all healthcare components. m Evidence based medicine. m Quality of care, patient & provider satisfaction and cost of care measured across components. m Continuous improvement process. Improve value (quality/cost) of patient care

11 Kosten Q u a l i t ä t ?? Traditionell Kosten- Berechnung

12 Kosten/Nutzen neu betrachtet Q u a l i t ä t ?? Traditionell Zukunft Kostenberechnung

13 Integrated Disease Management Chronic patient Life long encounters Integrated Outcomes Analysis: Quality of care Cost of care HospitalGP / SpecialistsPharmaceuticalsOther Information Disease Management Organisation Management Payer / Purchaser

14 Welche therapeutischen Gebiete? m Hohe Kosten für Kostenträger m Starke Varianz in den Behandlungsschemen m Identifizierbarkeit von kostenintensiven und / oder Risiko-Patienten m Wo existiert Expertise (und Produkte?) m Wo sind die stärksten Kundenbedürfnisse m Partnerschaftsbildung erwünscht m Kann man sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz (ver)schaffen? m Wo können Barrieren aufgebaut werden ?

15 Welche Krankheiten? Hoch KOSTENKOSTEN Niedrig Hoch BEEINFLUSSBARKEIT 1 HERZ-kREISLAUFERKRANKUNGEN 2 NEUBILDUNGEN 3 PSYCH. ERKRANKUNGEN 4 VERSCHLEISSERKRANKUNGEN 5 DIABETES 6 ASTHMA

16 Qualitativ hochwertige Disease Management Programme m Entsprechen der Definition m Unterliegen einer rigorosen Analyse und Kontrolle (Kosten und Qualität) m Bewirken kontinuierliche Verbesserung Disease Management Intervention Analyse und Planung Erfolgs- kontrolle

17 Klassischer Ablauf ? Prävention Screening Pharmakotherapie Selbsthilfegruppe Ambulante Betreuung A S T H M A Information der Bevölkerung Prävention Screening Identifikation der Risiken Frühzeitige Diagnose Koordinierte Behandlung Monitoring der Compliance Messen der Resultate Nachsorge und Monitoring

18 Disease Management - “Phase IV” - “Pharmakoökonomische Studie” - “Turbo Marketing”

19 Disease Management

20 Disease Management Tools  Provision of Integrated Health Care  Outcomes research  Information management  Clinical guidelines  Utilisation review (e.g. DUR)  Support and education of healthcare providers and patients  Risk sharing / partnering

21 Integrierte Gesundheitsprogramme - schrittweise m Einrichtung von fachübergreifenden Teams m Definition von ‘Disease Management’ m Definition der Ziele und Strategie; Was ist die ‘Mission’? m Erfassen der Kundenbedürfnisse m Bestimmung der therapeutischen Gebiete, in denen integrierte Gesundheitsprogramme angeboten werden sollen m Erstellung der Programme - nötigenfalls mit kompetenten Partnern m Erfolgskontrolle und Feedback

22 Gesundheitsmanagement als Prozeß Festlegung realistischer therapeutischer Ziele Bildung eines Ges. Mgmt.Teams Erstellung der Wissensbasis (quantitativ) Standardisierung der gebräuchlichen Praxis Kommunikation der veränderten Maßnahmen ‘Change’ Management und Verhaltensänderungen Unterstützung für wissensbasierte klinische Entscheidungen Erfolgsmessung und Programmverbesserung Unterstüzung des Lernens der neuen Praxis

23 Was hat Disease Management mit Outcomes Research zu tun? OUTCOMES RESEARCH / MGT. DISEASE MANAGEMENT Gesundheitsökonomie GESUNDHEITSVERSORGUNG

24 R&D & DM

25 DM: Key Success Factors  Culture with openness to change, flexibility and speed.  Long term commitment.  Effective communication and close collaboration within stakeholders  Capability for partnership - & alliance management.  Knowledge of disease, natural outcomes, cost drivers of illness, points for intervention.  Access to patient information databases (“real lives”). Ability to integrate the data.  Incentive alignment.

26 Barrieren auf dem Wege m Ärzteängste: Verlust der klinischen Autonomie, niedri-geres Einkommen, schlechtere Patientenversorgung m Patientenängste: niedrigere Versorgungsqualität und fehlende Vertraulichkeit der Daten m Technische Barrieren: Fehlende Standardisierung (z.B. verschieden Systeme kommunizieren nicht mit-einander), Digitalisierung der klinischen Beurteilungen m Legalitäts-Fragen: Verantwortlichkeit für Behandlungs-Richtlinien oder bei elektronischer Beratung; Landesübergreifende Lizenzen (? bei Telemedizin); wer bezahlt für Datenbankservice oder Telemedizin ? Managaing for a wired health care industry In Vivo, Jul/Aug’00

27 Barrieren für die Pharmaindustrie m Misstrauen gegenüber pharmazeutischen Firmen m Fehlen von Informations Management: IT + IS + mehr m Mangel an geeigneten klinischen und ökonomischen Daten m Komplexität der Datenanalyse m “Besitzfrage” der Programme und Daten m Verschiedene ‘Agenden’ / Ziele der verschiedenen Beteiligten

28 Verschiebung des strategischen Fokus’ von Produkten zu Gesundheitsleistungen Verschiebung des strategischen Fokus’ von Produkten zu Gesundheitsleistungen DM als integriertes Angebot Eigen- ständiges Geschäft Strategische Gesundheits- ausrichtung Produkt- fokus Value added marketing Risikoverteilung Integrierte Informations- Dienstleistungen und Kosten/Nutzen-Analysen DM Dienstleistungen als Geschäftseinheiten Compliance Management Kosten/Nutzen Daten Interne Fähigkeiten Unterstützung durch Wissensvermittlung Erhöhte Therapieeinhaltung - Lilly: IDM - P&U: Greenstone - Zeneca: SDMS - Glaxo - Merck - Novartis

29 Disease Management Umsetzung

30 Vor- und Nachteile des Disease Management aus der Sicht der Interessengruppen Vorteile Nachteile Leistungs- finanzierer Aerzte Patienten. Höhere Kosten-Effektivität. Behandlungskontinuität. Verbesserte Kooperation mit Leistungserstellern. Höhere Verwaltungskosten. Erfordert Investionen in das Informationssystem und braucht Zeit. Gelegenheit, effektiv und kooperativ zu arbeiten. Gute, stabile Beziehungen zu anderen Leistungserbringern. Erhöhte Professionaliät. Bedrohung der Therapiefreiheit Statusverminderung. Interessenkonflikt zwischen Patientenwünschen und Guidelines. Kann das Arzt-Patientenverhältnis stören. Besseres Behandlungsergebnis. Mehr und bessere Informationen. Grössere Partizipation der Pat.. Kontinuierliche und nahtlose Versorgung. Vorrang präventiver Versorgung. Leistungseinschränkung. Ueberforderung bei Entscheidungen und Verantwortungen. Geringe Bereitschaft sich „überwachen“ zu lassen

31 Wo kann Novartis helfen? m Befolgung der Therapievorschriften m Patienten-, Ärzte- und Pflegepersonal-Training m Vorsorge und Verhinderung von Krankheiten m Klinische Behandlungsrichtlinien (wissensbasiert!) m Sichere und kostengünstige Produkte zur Diagnose und Behandlung m Datensammlung und -analyse für Nachweis und ständige Verbesserung von Kosten und Nutzen der Therapie (Outcomes Research) m Gezielten Informationfluß zwischen den Teilnehmern des Gesundheitssystems herstellen / unterstützen Höhere Service-Qualtität, geringere Kosten

32 Building the DM Team Setting Realistic Therapeutic Goals Standardization of Practice Communication of Practice Changes Change Management & Behavior Modification Clinical Decision Support Outcomes Measurement & Continuous Improvement Establishing the Knowledge Base Ongoing Support to Re-inforce Behavior Change Wie sieht dies praktisch aus? Wer?

33 Will our Business Benefit from Disease Management ?  Forming partnerships and interdependencies with our customers.  Understanding and addressing a broader range of customer needs.  Demonstrate value of our products & services through outcomes research.  Build a customer orientated focus. Should result in a positive impact on our overall business. However, it will require investments.

34 Conclusions: Where Disease Management fits in Novartis DM is a core strategy which coordinates key cross functional processes to create customer value Currently DM is a knowledge base which enhances a wide range of core competencies The key components of DM include Research, Marketing, Medicine, Health Economics, and Information Management DM needs to be represented at a senior management level and needs to be resourced appropriately at the central and the local level Need to avoid compartmentalizing or creating a “silo” for DM location and responsibilities. Over time the DM knowledge base will be transferred to all parts of the organization as we increase our “total customer focus”

35 Diskussion


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