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Tabelle 5.1-1 Erwartete Wirkungen von Verhaltens- bzw. Ergebnisorientierter Steuerung (in Anlehnung an Oliver und Anderson 1994) © Albers/Krafft 2013 DimensionVerhaltensorientiertErgebnisorientiert.

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1 Tabelle Erwartete Wirkungen von Verhaltens- bzw. Ergebnisorientierter Steuerung (in Anlehnung an Oliver und Anderson 1994) © Albers/Krafft 2013 DimensionVerhaltensorientiertErgebnisorientiert Kognitionen/Fähigkeiten −Produkt-/Unternehmenskenntnisse −Verkaufsfähigkeiten hoch gering Einstellungen −Commitment gegenüber Arbeitgeber −Führung wird akzeptiert −Teamwork wird akzeptiert −Leistungsbeurteilungen werden akzeptiert −Risikopräferenz hoch eher ja risikoscheu niedrig eher nicht risikofreudig Motivation −Art der Motivation −Richtung der Motivation eher intrinsisch unternehmens­orientiert eher extrinsisch Ich-orientiert Verhaltensstrategie −Planung −Besuchsaktivität −Verhältnis Selling/Non-Selling-Aktivitäten −Verkaufstechnik umfangreich gering niedrig eher adaptiv/„smart“ begrenzt umfangreich hoch eher „hard selling“ Effekte auf die Verkaufsleistung −Ergebnis −Verhalten eher niedrig eher hoch eher hoch eher niedrig Weitere Effekte −Arbeitszufriedenheit −Partizipative Entscheidungsfindung −Entlohnung als Steuerungsmechanismus −Unternehmenskultur −innovativ −unterstützend −bürokratisch eher hoch eher ja eher nicht eher ja eher niedrig eher nicht eher ja eher nicht

2 Tabelle Beurteilung der Kostengünstigkeit von Rekrutierungskanälen anhand eines fiktiven Beispiels © Albers/Krafft 2013 RekrutierungsquelleKosten für einen Bewerber (1) Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Bewerber zu finden (2) Kosten eines geeigneten Bewerbers (3) = (1) / (2) Print-Anzeige200 € 0, € Online30 € 0, € Personalagentur2.000 € 0, € Jobmesse300 € 0, €

3 Tabelle Erklärte Varianz von Leistung beeinflussenden Faktoren (in Anlehnung an Ford et al. 1987) © Albers/Krafft 2013 Leistung beeinflussende VariablenAnzahl an Korrelationen Anteil erklärter Varianz (R²) I. Demografische und physische Eigenschaften Alter Geschlecht Physische Erscheinung ,1 % 0,7 % 1,0 % II. Background und Erfahrung Lebenslauf und Familienhintergrund Schulabschluss Bildung Verkaufserfahrung Andere Berufserfahrung ,9 % 0,2 % 0,9 % 2,8 % 1,4 % III. Derzeitiger Status und Lebensstil Familienstand Finanzielle Situation Hobbys/Lebensstil ,9 % 6,1 % 1,7 % IV. Eignung Intelligenz Wahrnehmungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Mathematische Kenntnisse Verkaufstalent ,4 % 6,7 % 1,8 % 2,3 % 3,7 % V. Persönlichkeit Vernunft Dominanz Geselligkeit Selbstbewusstsein Kreativität/Flexibilität Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation ,0 % 2,4 % 1,1 % 1,9 % 1,4 % 2,4 % 1,8 % VI. Qualifikationen Berufliche Qualifikationen Verkaufsqualifikation Zwischenmenschliche Fähigkeiten Führungsqualifikationen Berufliche Wertschätzung ,4 % 4,8 % 2,2 % 9,1 % 1,0 %

4 Tabelle Dauer und Kosten des Trainings für neue und erfahrene Verkaufs-außendienstmitarbeiter (VADM) (in Anlehnung an Heide 1999) © Albers/Krafft 2013 Trainingszeit in Monaten für neue VADM Trainings­kosten in US-$ für neue VADM Trainingszeit in Stunden für erfahrene VADM Trainingskosten in US-$ für erfahrene VADM Umsatzklasse Umsatz < $5 Mio.4, , $5 Mio. <= U < $25 Mio.4, , $25 Mio.<=U< $100 Mio.3, , $100 Mio.<=U<$250 Mio.1, , Umsatz >= $ 250 Mio.3, , Art der Produkte Konsumprodukt3, , Konsumenten-Dienstleistung3, , Industrieprodukt4, , Industrie-Dienstleistung4, , Office-Produkte3, , Office-Dienstleistung3, , Art der Kunden Konsumenten3, , Distributoren3, , Unternehmen4, , Händler3, , Gesamt3, ,54.032

5 Tabelle Umsatz- und Kosteneffekte von vakanten Verkaufsgebieten (in Anlehnung an Richardson 1999) © Albers/Krafft 2013 a. Alle vakanten Verkaufsgebiete Vakante TageMonate bis zur Regenerierung Umsatzeinbußen pro VakanzEinsparungen der Kosten des Mitarbeiters * Gewinnminderung Vakanz-PeriodePost-Vakanz-PeriodeGesamt 4029,7$ 3.897$ $ $ 8.400$ , , , , b. Dysfunktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „Loss“ Vakante TageMonate bis zur Regenerierung Umsatzeinbußen pro VakanzEinsparungen der Kosten des Mitarbeiters * Gewinnminderung Vakanz-PeriodePost-Vakanz-PeriodeGesamt 4043,7$ 5.371$ $ $ 8.400$ , , , , c. Funktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „No Loss“ Vakante TageMonate bis zur Regenerierung Umsatzeinbußen pro VakanzEinsparungen der Kosten des Mitarbeiters * Gewinnminderung Vakanz-PeriodePost-Vakanz-PeriodeGesamt 4013,8$ 1.774$ 8.595$ $ 8.400$ , ** 20 7, ** 10 3, ** 0,

6 Tabelle Einflussgrößen auf das Einkommensniveau von Verkaufsaußendiensten (in Anlehnung an Albers 1989; Coughlan und Narasimhan 1992; Krafft 1995; Rouziès et al. 2009) © Albers/Krafft 2013 Niedriges Einkommen Hohes Einkommen Geringe Komplexität im VerkaufAnspruchsvoller Verkaufsprozess Geringer Informationsbedarf der KundenHoher Informationsbedarf der Kunden Niedriger Qualifikationsbedarf der VerkäuferHohe Qualifikationsanforderungen an die Verkäufer Schwacher Einfluss der Verkaufsanstrengung auf Abschlusswahrscheinlichkeit Nachhaltiger Effekt des Einsatzes und der Fähigkeiten der Verkäufer auf den Abschluss Verkäufer ist in erster Linie verantwortlich für die Pflege der Kundenbeziehung (u.a. Merchandising, Service) Hoher Anteil von Neukundenakquisition, Cross- und Up- Selling Regionale Verantwortung für viele KundenVerantwortung für wenige (inter-)nationale Kunden oder Key Accounts Umfang und Bedeutung des Kaufs sind für den Kunden und das Unternehmen eher gering Die meisten Abschlüsse sind für den Kunden und das Unternehmen von großer Bedeutung Monopolartige Position des Unternehmens (starke Marken, hohe Wechselbarrieren) Intensiver Wettbewerb (niedrige Wechsel­barrieren, geringe Differenzierung) Geringer Wettbewerb um beste Außendienstmitarbeiter bzw. kaum attraktive Alternativbeschäftigungen (bspw. aufgrund hoher Arbeitslosigkeit) Konkurrenz versucht, beste Verkäufer abzuwerben bzw. es bestehen zahlreiche attraktive Alternativen zur Tätigkeit im Persönlichen Verkauf des Unternehmens

7 Tabelle Einflussgrößen auf die Höhe des Festgehaltsanteils von Verkäufern (in Anlehnung an Albers 1989; Krafft 1995) © Albers/Krafft 2013 Niedriger Festgehaltsanteil Hoher Festgehaltsanteil Rahmenbedingungen Kurze VerkaufszyklenLange Verkaufszyklen Individueller Leistungsbeitrag leicht zu ermitteln, kaum Verbundeffekte Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige Verbundeffekte Außendienst trägt ursächlich zum erfolg­reichen Abschluss bei, kaum zeitlich ver­zögerte Wirkungen (Carry-over) Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mix- Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte Kaum spezifische Produkt-, Kunden- und Unternehmens- Kenntnisse Umfassendes Produkt-, Kunden- und Unternehmens-Know-how Ziele der Vertriebssteuerung Ergebnisorientierung im FokusVerhaltensorientierung wird angestrebt Schwerpunkt ist das Neugeschäft („hunting“) Stammgeschäft steht im Mittelpunkt („farming“) Kurzfristige AbschlussorientierungLangfristig wirkende Aktivitäten werden präferiert (Service, Beratung) Risikoerwägungen Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf wird dem Verkäufer zugeschrieben Abschlussrisiko wird überwiegend vom Unternehmen getragen

8 Tabelle Einflussgrößen auf die Vorteilhaftigkeit von Provisionen und Prämien (in Anlehnung an Cron und DeCarlo 2009; Ingram et al. 2009; Kishore et al. 2013; Zoltners, Sinha und Lorimer 2006) © Albers/Krafft 2013 Provisionssystem Prämiensystem Merkmale des Verkaufsprozesses Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf ist nachhaltig dem einzelnen Verkäufer zuzuschreiben Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf liegt nur teilweise in den Händen des Vertriebsmitarbeiters Kurze Verkaufszyklen; variable Einkommen können zeitnah ausgezahlt werden Lange Verkaufszyklen; Anreize können kurzfristig nicht sinnvoll ermittelt werden Außendienst trägt ursächlich zum erfolgreichen Abschluss bei, kaum zeitlich verzögerte Wirkungen (Carry-over) Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mix- Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte Individueller Leistungsbeitrag leicht zu ermitteln, kaum Verbundeffekte Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige Verbundeffekte Merkmale der Vertriebsorganisation Ergebnisorientierung im FokusVerhaltensorientierung wird angestrebt Verkaufsgebiete sind vergleichbarVerkaufsgebiete weisen zum Teil deutlich unterschiedliche Potenziale auf, die über Zielvorgaben berücksichtigt werden Kurzfristige Abschlussorientierung (Non-Selling-Aktivitäten durch andere) Verkäufer üben substanzielle Non-Selling-Aktivitäten aus (wie Service, Beratung) Nachfrage(un)sicherheit Volatiles Marktumfeld und fehlende Daten erschweren die Prognose der Nachfrage und das Setzen geeigneter Zielvorgaben Stabiles Marktumfeld und vorhandene Daten ermöglichen Nachfrageprognosen und das Vereinbaren geeigneter Zielvorgaben

9 Tabelle Vorteilhaftigkeit häufiger bzw. seltener Auszahlung variabler Vergütung (in Anlehnung an Ingram et al. 2009; Johnston und Marshall 2009; Zoltners, Sinha und Zoltners 2001) © Albers/Krafft 2013 Oft auszahlen Selten auszahlen Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat)Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr) Verkäufer erhalten eine häufige und direkte Rückkoppelung Langfristige Ziele können verlässlicher bestimmt werden Der Einsatz, Erfolg und die Vergütung der Leistung der Mitarbeiter stehen in einem zeitlich engen Zusammenhang Die variable Vergütung fällt insgesamt sehr hoch aus und wirkt dadurch nachhaltiger auf die Motivierung der Mitarbeiter Erfolgreiches Verhalten wird gefördert, die Motivation der Mitarbeiter steigt Administrative Kosten fallen eher niedrig aus Die variable Vergütung kann zeitnah auf veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden Ergebnisschwankungen gleichen sich mittel- bis langfristig aus Zinsvorteile können realisiert werden

10 Tabelle Beispiel zur Integration mehrerer gewichteter Bezugsgrößen © Albers/Krafft 2013 KundengruppeGewichtungZielerreichungsgradGewichtete Zielerreichung Neukunden75%90%67,5% Stammkunden25%120%30,0% Globale Zielerreichung107,5%

11 Tabelle Beispiel eines Matrix-Prämienplans mit Multiplikatoren für Kombinationen von erzielten Neu- und Stammkundenumsätzen © Albers/Krafft 2013 Stammkundenumsatz (Quartal) € € € € Neukundenumsatz (Quartal) €0,70,80,91, €0,91,01,11, €1,11,21,31, €1,31,41,51,6

12 Tabelle Beispiel eines Matrix-Plans zur Vereinbarung realistischer Zielvorgaben (in Anlehnung an Krafft 1995) © Albers/Krafft 2013 „Festgelegte Quote“ zu „Unternehmensvorgabe“ „Ist“ zu „Unternehmensvorgabe“ 80%90%100%110%120% Mindestziel:80% % % % %

13 Tabelle Empirische Befunde zu Einflussgrößen auf den Einsatz von Verkaufswettbewerben (in Anlehnung an Mantrala, Krafft und Weitz 2000) © Albers/Krafft 2013 Eher eingesetzt Eher nicht eingesetzt Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat)Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr) Hohe Leitungsspannen Geringe Leitungsspannen Hohe MitarbeiterfluktuationNiedrige Kündigungsquoten Verkaufsanstrengungen sind nicht beob­achtbar Arbeitseinsatz der Verkäufer ist leicht beobachtbar Mitarbeiter weisen hohe variable Anteile und niedrige Einkommen auf Verkäufer haben hohe Festgehälter und Gesamt­ einkommen Verkäufer sind relativ jungEher hohes Durchschnittsalter der Vertriebsmitarbeiter

14 Tabelle Beschreibung von Wettbewerbsprämien und deren Beurteilung (in Anlehnung an Krafft 1996a) © Albers/Krafft 2013 PrämienartBeschreibungBeurteilung Geldprämien Bargeld und Geldäquivalente (Punkte) werden als Preise ausgelobt Abwicklung oft durch die Vertriebsleitung, unterstützt durch Dienstleister (z.B. takeaday) Häufig eingesetzt in der Pharma- und Konsumgüterbranche Hohe Flexibilität (gut abstufbar, kann in Sachpreise gewandelt werden) Erinnerungs- und Motivationswirkung eher moderat, da Geld bereits Bestandteil des regulären Einkommens ist Sach­prämien Zentrale Vorgabe von Preisen (Elektronikartikel, Uhren, Juwelen,) oder dezentral über Prämienpunkte bzw. ‑ kataloge Abwicklung häufig über Dienstleister (wie rewards arvato services GmbH) Bevorzugt von Finanzdienstleistern und in der Investitionsgüterbranche Plastisch kommunizierbar und für andere sichtbar, dadurch Status- und Anerkennungseffekt Nachhaltige Erinnerungswirkung, Motivationseffekt hängt von individueller Wertschätzung der Verkäufer ab Incentive-Reisen Beförderung, Unterkunft/ Ver­pfle­gung und Events vor Ort sind die wesent­lichen Komponenten Sonderform der Sachprämien Oft koordiniert durch Incentive-Agenturen oder Firmendienste großer Reiseveranstalter Hohe Nachhaltigkeit (Preis wird oft mit dem Partner erlebt; Prämie bleibt länger im Gedächtnis) Für Schulungszwecke nutzbar Sehr hohe Motivationswirkung, allerdings mit sinkendem Effekt  erfordert immer neue, aufregende Reiseziele und Events


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