Intern (beeinflussbar) Extern (nicht beeinflussbar)

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1 Intern (beeinflussbar) Extern (nicht beeinflussbar)
Tabelle Arten von Einflussgrößen auf den wirtschaftlichen Erfolg Einflussgröße Variation über Intern (beeinflussbar) Extern (nicht beeinflussbar) Regionen Verkaufsanstrengungen Marketing-Budget Preise Potenzialindikatoren Wettbewerb Zeit Außendienstgröße Produkte Unternehmenspolitik Konjunktur Wettbewerbsdynamik Technologie Gesetze © Albers/Krafft 2013

2 Tabelle 6.1-2 Komponenten der Planung im Vertrieb
Planungsproblem Umsatzprognosen Wie entwickelt sich der Umsatz in Abhängigkeit von externen Einflussgrößen und der Unternehmenspolitik? Reaktionsfunktionen und Elastizitäten Wie soll die funktionale Abhängigkeit des Umsatzes in Abhängigkeit von externen Einflussgrößen und der Unternehmenspolitik kalibriert werden? Potenziale Welche Wachstumsmöglichkeiten sind durch Neukundenakquisition und Stammkunden-Penetration gegeben? Umsatzvorgaben Wie erfolgt die zwischen Vertriebsmanagement und Verkaufs­ außendienstmitarbeiter abzustimmende Umsatzplanung unter Beachtung der anderen Funktionsbereiche? © Albers/Krafft 2013

3 Häufigkeit berichteter Erfolgsmaße (Jackson, Schlacter und Wolfe 1995)
Tabelle 6.4-1 Häufigkeit berichteter Erfolgsmaße (Jackson, Schlacter und Wolfe 1995) Erfolgsmaß Prozent Umsatz und Absatz (Ergebnisse) Umsatz in US-$ 79 % Umsatzwachstum 76 % Umsatz pro Produkt (Linie), Kunde oder Neukunde 45 % Absatz in Einheiten 35 % Absatz zu Marktpotenzial 27 % Umsatz pro Auftrag 7 % Umsatz pro Besuch 6 % Prozentsatz des Absatzes über Telefon und Post 1 % Erreichter Marktanteil 59 % Kunden (Ergebnisse) Anzahl von Neukunden 69 % Anzahl von verlorenen Kunden 33 % Forderungen in US-$ 17 % Kundenabwanderungsquote Gewinn (Ergebnisse) Nettogewinn in US-$ Return on Investment Deckungsbeitragssatz 34 % © Albers/Krafft 2013

4 Verkaufsaußen­ dienstmitarbeiter
Tabelle Klassifikation verschiedener Erfolgsmaße nach Art und Bezug des Ergebnisses Ergebnis bezieht sich auf Art des Ergebnisses Kunden Verkaufsaußen­ dienstmitarbeiter Unternehmen Input Besuche Verkaufsausgaben für Kunden Fähigkeiten Einsatz Kosten Größe des Verkaufsaußendienstes Prozess Kundengewinnung Kundenverlust Zufriedenheit, Weiterempfehlungen Beschwerden Sales Funnel (vom Lead bis zum Abschluss) Penetration Wachstum Output Aufträge Absatz, Umsatz je Segment Lieferanteil Kunden-Deckungsbeitrag Absatz Umsatz Marktanteile Deckungsbeitrag © Albers/Krafft 2013

5 Teilprozesse und ihre Anteile
Tabelle Beispiel zur Errechnung von Kostensätzen nach der Prozesskostenrechnung Teilprozesse und ihre Anteile Anteile Kosten- volumen € pro Verkaufsaußendienst- mitarbeiter 23 % € pro Innendienst-Mitarbeiter 6 % Kundenbesuche plus Fahrtzeit 30 % Auslieferung 15 % 35.820 Angebotserstellung 25 % Ausgangs­rechnungen 5 % 11.940 Auftragsbearbeitung 74.520 © Albers/Krafft 2013

6 Anzahl Ausgangsrechnungen
Tabelle Beispiel zur Errechnung von Kostensätzen nach der Prozesskostenrechnung Teilprozesse Kostentreiber Kosten- volumen Menge Kostentreiber Kostensatz Kundenbetreuung Kundenbesuche 11.040 40,50 Angebotserstellung Angebotspositionen 12.848 29,00 Auftragsbearbeitung Auftragspositionen 74.520 9.746 7,65 Auslieferung Anzahl Lieferscheine 35.820 4.722 7,59 Rechnungswesen Anzahl Ausgangsrechnungen 11.940 2.456 4,86 © Albers/Krafft 2013

7 Tabelle 6.4-5 Beispiel einer stufenweisen Kunden-Deckungsbeitragsrechnung
Kunde A Kunde B Kunde C Verkaufsgebiet Bruttoerlöse ,00 ,00 ,00 ,00 Rabatte ,00 ,00 ,00 ,00 Vorläufiger Nettoerlös ,00 ,00 ,00 ,00 Skonti 65.472,00 44.625,00 58.512,00 ,00 Mängel-Preisnachlässe 0,00 ,00 Boni ,00 74.375,00 97.520,00 ,00 Nettoerlös II ,00 ,00 ,00 ,00 Herstellkosten ,56 ,00 ,80 ,36 Kundendeckungsbeitrag I ,44 ,00 ,20 ,64 Zurechenbare Marketing-, Verkaufs- und Service-kosten 34.360,00 31.005,00 36.890,00 ,00 Kundendeckungsbeitrag II ,44 ,00 ,20 ,64 Proportionalisierte Gemeinkosten gemäß einer Prozesskostenrechnung ,00 ,00 ,00 ,00 Kundendeckungsbeitrag III ,44 ,00 ,20 ,64 Verkaufskosten für das gesamte Verkaufsgebiet ,00 Verkaufsgebiets-Deckungsbeitrag ,64 © Albers/Krafft 2013

8 Tabelle 6.5-1 Meta-Analyse der Korrelation von Einflussgrößen mit der Leistung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern (Churchill, Ford, Hartley und Walker 1985) Unabhängige Variable Anzahl der Korrelations- koeffizienten Einfache mittlere Korrelation Gewichtete mittlere Korrelation Attenuation – Korrigierte mittlere Korrelation Fähigkeit (aptitude) 820 0,170 0,138 0,193 Fertigkeit (skill) 178 0,276 0,268 0,320 Motivation 126 0,228 0,184 0,258 Rolle 59 0,302 0,294 0,379 Persönliche Faktoren 407 0,166 0,161 0,292 Organisatorische und Umweltfaktoren 51 0,142 0,104 © Albers/Krafft 2013

9 Tabelle 6.5-2 Erfolg von Bausparkassen-Verkaufsaußendienstmitarbeitern in Abhängigkeit von exogenen Potenzialfaktoren und dem Arbeitseinsatz Gebiet Verkaufs- außendienst­ mitarbeiter Anzahl Verträge Einwohner zwischen 18 und 55 Jahren GfK - Kaufkraft Wohn- eigentums­ quote Arbeitseinsatz 101 Hansen 84,63% 66,99% 110,26% 107,05% 110,94% 102 Wiesholm 100,07% 114,23% 115,95% 108,79% 71,88% 103 Mehlhose 72,82% 62,09% 98,10% 87,05% 109,38% 104 Schröder 100,34% 116,75% 81,67% 87,96% 81,25% 105 terVeen 81,76% 64,62% 79,30% 90,12% 103,13% 106 Friedrichs 97,43% 115,49% 103,95% 103,96% © Albers/Krafft 2013

10 Durchschnitts-regression Efficient Frontier Regression
Tabelle 6.5-3 Unterschiedliche Parameterwerte für Durchschnittsregression und Efficient Frontier Regression (übersetzt nach Horsky und Nelson, 1996) Durchschnitts-regression Efficient Frontier Regression Konstante 9,322** 7,576** Umsatz der Vorperiode 0,398** 0,400** Anzahl der Nahrungsmittelfabriken -0,085 0,106* Anzahl Raffinerien 0,036** 0,050** Anzahl von Verkaufsaußendienstmitarbeitern bei Wettbewerbern 0,054 0,032 Dummy-Variable für New York City und Los Angeles -0,212 -0,284** Anzahl von Verkaufsaußendienstmitarbeitern des eigenen Unternehmens 0,658** 0,573** © Albers/Krafft 2013

11 Belohnungen (Anreize) bzw. Sanktionen
Tabelle Beispiele für Kombinationen von Feedback und Konsequenzen Konsequenzen Information Belohnungen (Anreize) bzw. Sanktionen Feedback auf Output (Ergebnis) positiv Anruf des Verkaufs­managers Bonus auf Erfüllung von Umsatzvorgabe negativ Rangliste von Umsätzen Androhung der Entlassung bei Fortbestehen schlechter Umsätze Input in Form von Verkaufsfähigkeiten Bestätigung durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Preis für gute Verkaufsfähigkeiten Kritik durch Verkaufsmanager nach Begleitung zu Besuchen Anordnen eines besonderen Verkaufstrainings Input in Form von Verkaufsaktivitäten Preis für fleißigsten Verkaufs­ außendienstmitarbeiter Verzicht auf Gehaltserhöhung © Albers/Krafft 2013

12 Gegenüber dem Verkaufsmanagement
Tabelle Ethische Dilemmata von Verkaufsaußendienstmitarbeitern Gegenüber den Kunden Gegenüber dem Verkaufsmanagement Falsche Informationen für den Kunden, die kurzfristig verkaufsfördernd wirken ( Liefer­termin und zugesicherte Produkteigenschaften) Meldung falscher Inputs (z.B. zu hohe Anzahl durchgeführter Besuche) Aufmerksamkeiten, Geschenke und Einladungen Manipulation von Outputs (z.B. Verschieben oder Vordatieren von Umsätzen für Quotenerfüllung) Finanzielle Zuwendungen ( Bestechung) Missbrauch von Unternehmensressourcen (z.B. falsche Reisekostenabrechnungen) © Albers/Krafft 2013