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Assessment Center Gruppe: Thomas Klaeren Sophie Tilmann

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Präsentation zum Thema: "Assessment Center Gruppe: Thomas Klaeren Sophie Tilmann"—  Präsentation transkript:

1 Assessment Center Gruppe: Thomas Klaeren Sophie Tilmann
Christiane Vogt Anna Wittich

2 Gliederung Definition Historie Ziele Ablauf
Rechte des Betriebsrats bei Planung und Ablauf von ACs Validität und Nutzen von Acs Formen des ACs Übungen Kritik und aktuelle Entwicklungen Realisierung Tipps Diskussion Literatur

3 Ablauf 9.15 Präsentation 10.20 Ende und 15 min Pause.
10.35 Beginn mit der Gruppendiskussion 11.45 Pause 15 min 12.00 Rollenspiel 12.15 Diskussion 12.30 Tipps und Hinweise Allgemein zu Acs und zum Selbstpräsentation 12.40 Diskussion über Gutes und Schlechtes von Acs und Feedback 13.00 Mittagspause

4 1. Definition (Kleinmann 2003: S.1)
„Assessment - Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein.“ (Kleinmann 2003: S.1) Der Begriff „Assessment-Center“ wird zur Bezeichnung sehr unterschiedlicher Auswahlverfahren verwendet. Wörtlich übersetzt bedeutet er "Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum" (engl.: to assess – beurteilen). Das Assessment-Center ist eine Kombination vieler unterschiedlicher Verfahren, auf die später noch genauer eingegangen wird. Ein Assessment Center (AC) ist eine Veranstaltung zur Personalauswahl und/oder Personalentwicklung, in der ein oder mehrere Stellenbewerber ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen, indem sie bestimmte Aufgaben (sogennante Übungen) durchführen. Bei der Personalauswahl werden Bewerber beurteilt, die neu in den Betrieb eintreten wollen. Die Aufgaben sind so konstruiert, dass zu ihrer Lösung genau das Verhalten gezeigt werden muss, das auch bei der zu besetzenden Stelle erforderlich ist. Von Personalentwicklung spricht man, wenn die Teilnehmer des ACs bereits im Betrieb arbeiten und eine höhere Position anstreben. Diese Art von AC wird als Entwicklungs-AC bezeichnet, hier wird das Potential der Mitarbeiter beurteilt. Bei beiden Formen werden die Teilnehmer von geschulten Beobachtern beurteilt. Folie! multiple diagnostische Verfahren= dies meint realitätsnahe Übungen, welche zur Simulation der realen Arbeitsaufgaben da sind. Systematisches erfassen meint, das die Beobachter die gleichen Kriterien verwenden, folglich geschult sein müssen. Weiterhin gehört hierzu, dass die Beobachtung und die Bewertung zeitlich von einander getrennt werden.

5 1. Definition Obermann (1992, S.11): Ein Assessment- Center ist
ein ein- bis dreitägiges Seminar mit 8-12 Mitarbeitern oder Bewerber, die von Führungskräften und Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Die Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder.

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7 2. Historie Ursprung beim Militär Verbreitung in den USA und England
Durchbruch Ende der 70 Jahre Obermann bezieht sich auf Heitmeyer& Thom. Diese setzten die ersten AC ähnlichen Auswahlverfahren bereits im 17. Jh. bei der englischen Offiziersauswahl fest. In Deutschland kam es im ersten Weltkrieg durch die von Münsterberg entwickelte Berufseignungsdiagnostik, zu ersten Auswahlverfahren auf eher psychischer Ebene. 1920 wurde an der Uni Berlin ein psychologisches Forschungszentrum gegründet, welches Tests für Offiziersanwärter verbessern sollte. Prof. Rieffert erarbeitete so Verfahren wie Lebenslaufanalysen: Ereignisse welche Einfluss auf die seelische und geistige Entwicklung gehabt haben könnten Ausdruckanalyse: Mimik, Sprache, Schriftanalyse Geistesanalyse: Denkleistung durch Wissenstests Handlungsanalyse: Prioritäten Postkorb- ähnliche Übungen. Erste Gruppendiskussionen, welche damals Rundgespräche hießen. Ab 1927 durfte kein Offizier ernannt werden, welcher nicht vorher diesen heerespsychologischen Auswahlverfahren mitgemacht hatte. Bereits zu dieser Zeit war es das Ziel die Persönlichkeit der Bewerber unabhängig von der sozialen Herkunft und rassischen Hintergrund zu erfassen. Bis dahin kauften sich Adlige oftmals ins Militär ein. In den 30er Jahren kamen die Auswahlverfahren durch den Krieg dann auch nach England und in die USA. Hier kam es dann auch zu dreitägigen standardisierten Auswahlverfahren. Diese beinhalteten inzwischen Interviews, Gruppendiskussionen, Intelligenz- und Persönlichkeitstests und Präsentationen. Die Beobachter und Bewerter waren Militärs, Psychologen und Psychiater. Folglich waren sie schon sehr nah an den heutigen Acs. Interessant ist, dass die USA nach dem 2. Weltkrieg anfing auf diese Art und Weise ihre Geheimdienstmitarbeiter auszuwählen. Nach dem zweiten Weltkrieg gingen die Militärs zurück in ihre ursprünglichen Länder und so kam das AC-Verfahren langsam zu einer Bekanntheit. Durchbruch war die „Management Progress Study“ der Firma AT&T. Diese Studie an 400 Nachwuchsführungskräften bewies die Brauchbarkeit und die prognostische Valdes Verfahrens. 1958 führte die Firma Michigan Bell das erste Personalauswahlverfahren in der Wirtschaft durch. Hier wurde nun auch Postkorb und viele andere Übungen verwendet. In den 70er und 80er Jahren kam es in Europa und den USA zu einer starken Verbreitung von Assessment- Centern. Man könnte vielleicht sogar sagen zu einem kleinem Boom. Ende 1969 wurde bei IBM Deutschland eines der ersten industriellen AC-Verfahren durchgeführt. Nach 1980 verbreiteten sich die Acs dann weltweit. Kanada, Japan, Australien.. Aber in Europa ( Niederlande, Finnland) sind Acs doch verbreiteter.  Heute sind Acs sowohl in der Personalauswahl als auch in der Personalentwicklung weltweit sehr verbreitet. Davon hören wir jetzt genaueres.

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9 3. Ziele des AC Personalauswahl (Personal gewinnen)
Personalentwicklung und Potenzialsuche (Personal weiterentwickeln) Schätzungsweise 95% aller AC werden hierfür eingesetzt Weitere Einsatzzwecke sind: Laufbahnplanung, Ausbildungsberatung, Teamentwicklung, Berufsberatung, Arbeitsplatzgestaltung etc. - Personalauswahl: bei externen (Einstellungen) und internen (Beförderungen) Bewerbern - Potenzialermittlung in Verbindung mit Förderplänen: Mitarbeiter eines Unternehmens werden im AC im Hinblick auf ihre Eignung für andere (in der Regel hierarchisch höhere Verwendungen) überprüft. Hierbei geht es häufig um die Feststellung des Vorhandenseins von Schlüsselqualifikationen.  diese Form der Beurteilung wird weniger im Hinblick auf die Besetzung einer konkreten Stelle hin durchgeführt, sondern verfolgt den Zweck, Informationen über die im Betrieb vorhandenen Potenziale zu erhalten.  ggf. Förderung - Bildungsbedarfsanalyse: durch Zusammenfassen der Stärken und Schwächen der Teilnehmer lässt sich der Bildungsbedarf einer Organisation ableiten

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11 4. Ablauf Positionierung Konstruktion Ablauf Nachbereitung Zweck ↓
Zweck Zielgruppe Projektgruppe Implementierung Tätigkeitsanalyse Aufgaben-konstruktion Skalenkonstruktion Logistik Beobachtertraining Einführung der Teilnehmer Durchführung Beobachter-konferenz Feedback Fördergespräch PE Maßnahmen Evaluation Quelle: Abb.8 Ablauf eines AC aus Assessmentcenter – Martin Kleinmann

12 4. Aufbau 1. Festlegen der Anforderungsprofile
2. Training der Beobachter 3. Durchführung von Übungen in welchen der Kandidat Aufgaben bewältigen muss 4. Beobachter-Konferenz 5. Feedback-Gespräch AD: Das Interview ist kein zwingender Bestandteil von ACs. Vielfach wird es im Vorfeld zu Vorauswahl eingesetzt. Interviews können im Verlauf auch auftauchen!

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14 5. Rechte des Betriebsrats bei Planung und Ablauf von ACs
Vorhaben eines ACs fällt in die Personalplanung BR muss informiert werden Information über: Stellenausschreibung u. Anforderungsprofil Potentialanalyse AC Teil der Personalentwicklungsplanung  BR muss informiert werden

15 5. Rechte des Betriebsrats bei Planung und Ablauf von ACs
BR kann die interne Ausschreibung der Stelle verlangen BR entscheidet mit über die Art der Übungen und über Beurteilung Kein Anwesenheitsrecht im AC

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17 6. Nutzen und Validität Kennziffer für den Nutzen eines ACs ist die Validität (Gültigkeit) Validität: Gibt an, in welchem Ausmaß ein Test das misst oder vorhersagt, was er messen oder vorhersagen soll

18 6.1. Kriteriums- und Konstruktvalidität
Kriteriumsvalidität: wie gut kann mit dem Prädiktor Verhalten vorhergesagt werden?  Personalauswahl 4 Erklärungsmodelle: 1. Indirekte Kriterienkontamination 2. Direkte Kriterienkontamination 3. Selbst erfüllende Prophezeiung 4. Soziale Intelligenz Kriteriumsvalidität: Ein AC ermöglicht also valide Schlüsse, wenn die Ergebnisse in empirisch nachweisbarer Beziehung zum späteren Berufserfolg stehen hier aber Problem was ist Berufserfolg Kriterienbezogene Validität: unterteilt in konkurrente (zeitgleiche) oder prädiktive/prognostische (zeitversetze) Validität (korrelativer Ermittlung von Zusammenhängen zw. Prädiktoren + Kriterien) Prädiktive Validität relativ hoch, Konstruktvalidität relativ niedrig Es gibt 4 Erklärungsmodelle für die Validität von AC: (AC sind prognostisch valide, aber es ist unbekannt warum) Indirekte Kriterienkontamination: sind AC valide, weil die Teilnehmer so wahrgenommen werden wie vermeintlich erfolgreiche Manager? Stereotype, statt das tatsächliche Verhalten empirisch nicht wirklich bestätigt, denn Validität des Verfahrens ist höher, wenn Beobachter aus Managern + Psychologen bestand (also nicht nur Manager) Direkte Kriterienkontamination: Kommt die Validität dadurch zustande, dass auf Grund der Ergebnisse des AC Entscheidungen getroffen werden, die dann ihrerseits wiederum als Bestätigung für die Güte des Verfahrens herangezogen werden plausible These, wenig empirische Unterstützung Selbst erfüllende Prophezeiung: durch Teilnahme an AC (nicht jeder kann teilnehmen) veränderte Selbstwahrnehmung kann zu verändertem Selbstbild + zu verändertem Verhalten führen.  Teilnehmer werden kompetenter weil sie für kompetenter erklärt wurden  AC wär prädiktiv valide weil je nach Rückmeldung sich die Anstrengung und das Selbstbild und das gezeigte Verhalten verändern empirisch wenig Unterstützung Soziale Intelligenz: Sind AC valide, weil Personen unterschiedliche gut erkennen welches Verhalten positiv bewertet wird? empirisch einige Unterstützung

19 Konstruktvalidität Konstruktvalidität:
was wird mit dem Test eigentlich gemessen?  Personalentwicklung AC konstruktvalide wenn bekannt, dass mit den Übungen die Fähigkeiten erfasst werden, die man zu messen beabsichtigt

20 6.1. Konstruktvalidität Konstruktvalidität
konvergente Validität diskriminante Validität Koeffizienten sollten Koeffizienten sollten hoch sein, sind aber möglichst niedrig niedrig sein, sind aber hoch AD: Wie sieht das bei dem AC aus? Ist es valide? Ist es reliabel? Wie sieht es im Vergleich zu anderen Verfahren aus? kennwert Konvergente Validität: Darunter versteht man einen hohen Zusammenhang von Messungen, die anhand von Methoden ermittelt werden, die beanspruchen dieselbe latente Variable zu messen  Unterschiedliche Übungen, die die gleiche Fähigkeit/Eigenschaft messen sollen, kommen zu ähnlichen Ergebnissen Diskriminanter Validität: Versteht man einen (möglichst) geringen Zusammenhang von Messungen, die mit Hilfe von Methoden ermittelt werden, die beanspruchen, theoretisch verschiedene latente Variablen zu messen  möglichst geringe Korrelationen zwischen Messungen, die unterschiedliche Fähigkeiten/Eigenschaften erfassen sollen

21 6.1. Konstruktvalidität Konstruktavlidität ist niedrig  trotz Operationalisierung der einzelnen Beurteilungsdimensionen und des Beurteilertrainings ist oft ungeklärt, was den Urteilen der Beobachter auf den einzelnen AC- Dimensionen letztendlich zugrunde liegt Zeigt sich konsistent, dass die konvergenten Validitätskoeffizienten eher niedrig und die diskriminanten Validitätskoeffizienten eher hoch sind  meistens k bei 0.35 und d bei 0.68 Vielfältige Forschungsanstrengungen wegen den Ergebnissen aus der obigen Tabelle: AC sind valide wenn einige Randbedingungen beachtet werden:  diese Randbedingungen beeinflussen zum einen, inwieweit AC prognostisch valide sind (Personalauswahl, Potenzialanalyse) und zum anderen, inwiefern die Dimensionen durch die Beobachter erfasst werden können (Personalentwicklung) Validitätssteigerungen durch: Hinzuziehung von Psychologen als Beobachter Bei Vorauswahl Teilnehmer ungefähr gleiches Potenzial (Einäugiger ist König unter den Blinden- meint den Einfluss der Gruppe) um Kontrasteffekte zu minimieren Anzahl der Anforderungsdimensionen möglichst klein halten (Beobachter sind sonst überfordert wenn die Anzahl gleichzeitig zu beobachteter Dimensionen über 4-5 hinaus geht  undifferenziertes Bild Größere Anzahl unterschiedlicher Übungsarten

22 6.1. Konstruktvalidität Validitätssteigerung durch:
1. Psychologen als Beobachter 2. Vorauswahl der Teilnehmer 3. Geringe Anzahl der Anforderungsdimensionen 4. Größere Anzahl unterschiedlicher Übungsarten

23 6.1. Validitäten des AC

24 6.2. Inhaltsvalidität Inhaltsvalidität:
Wenn die Aufgaben gewählt werden, die am besten die Anforderungen der in Frage stehenden Tätigkeit repräsentieren  in AC entspricht die IV der Repräsentation der Übungen für die spätere Tätigkeit IV ist eine Schlussfolgerung darüber, wie gut die Aufgaben eines Tests ein definiertes Aufgabenuniversum repräsentieren Inhaltliche Validität ist hoch

25 6.3. Soziale Validität Akzeptanz Soziale Validität
Schuler und Stehle (1983, S. 35) verwenden den Begriff der sozialen Validität als Sammelbezeichnung für das, „was die eignungsdiagnostische Situation zu einer akzeptablen sozialen Situation macht“. Vier Komponenten spielen für den Bewerber hierbei eine Rolle: Information, Partizipation, Transparenz und Urteilskommunikation. Information · über die Aufgabenbereiche der Tätigkeit · über erfolgskritische Anforderungen · über die wichtigsten Organisationsmerkmale und –ziele · über Organisationskultur und –stil (z.B. Interaktion, Führung, Klima) · über Möglichkeiten persönlicher und beruflicher Entwicklung und weitere Aspekte, die sich als bedeutsam für Leistung und Befinden erwiesen haben und Selbstselektion erleichtern Partizipation · im engeren Sinn als Beteiligung an der Gestaltung der Auswahlsituation oder –instrumente oder an der Entscheidung (in entweder direkter oder repräsentativer Form, also etwa mittels Arbeitnehmervertretung) · im weiteren Sinn als Möglichkeit Kontrolle über die Situation auszuüben oder über das eigene Verhalten oder die Entscheidung relevanter anderer, oder verstanden als Freiheit von der Machtausübung anderer Transparenz · der Auswahlsituation incl. der handelnden Personen, ihrer Rollen, Intentionen und Kompetenzen sowie der Verhaltenserwartungen an die Bewerber · der Bedeutung und des Aufgabenbezugs der diagnostischen Instrumente (dieser Aspekt ist der Augenscheingültigkeit eng verwandt) · des Bewertungsprozesses und der Bewertungsregeln, d.h. der Beurteilungskriterien, Standards, Prinzipien des diagnostischen Schlusses und der Aggregation von Daten sowie der Transformation der Daten in Urteile oder der Urteile in Entscheidungen · des diagnostischen Prozesses in einer Form, die Selbstbeurteilung begünstigt und in deren Konsequenz Selbstselektion erleichtert wird (wie beispielsweise durch Arbeitsproben oder via sozialem Vergleich im Assessment Center). Urteilskommunikation · inhaltlich: offen, warmherzig, bezogen auf Erfolgswahrscheinlichkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten · formal: verständlich (semantisch und pragmatisch), rücksichtsvoll, unterstützend; Selbsteinsicht, Integration in das Selbstkonzept und informierte Entscheidung der Kandidaten erleichternd

26 6.3. Soziale Validität

27 6.4. Nutzen für das Unternehmen
Verbesserte Treffsicherheit von Personal-entscheidungen Überblick über vorhandenes Potential im Haus Umfassende Entscheidungsgrundlage (durch gute Kombination mit anderen neuen Instrumentenvarianten) Personalentscheidungen transparent Möglichkeit der Prüfung der Effizienz bisheriger Bildungsmaßnahmen

28 6.5. Nutzen für die Teilnehmer
Begründete Rückmeldung über die eigenen Stärken und Schwächen Realistische Einschätzung des eigenen Selbstbildes Aus Sicht der Teilnehmer eine objektivere Beurteilung Realistische Vorinformationen über die Zielposition AD: Kritische Anmerkung – Ist das tatsächlich so oder ist es letztlich nur eine Legitimation für das Verfahren. Sicherlich ist der Nutzen für die Teilnehmer zum Teil auch nur Vorgeschoben um Acs mehr Legitimation zu geben. Aber innerhalb von Ac Verfahren kann jeder Teilnehmer auch viel über sich selbst lernen. Vielfach wird auch angemerkt, dass Acs objektiver sind und damit der Teilnehmer durch das Feedback auch weiß, wieso er nicht genommen wird, oder eben bei der Personalentwicklung, welche Fördermaßnahmen für ihn angedacht sind. Durch das Feedback lernt der Teilnehmer seine Stärken und Schwächen kennen. Sicherlich muss hiefür eine gute AC Form vorhanden sein.

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30 7. Formen des AC 1. Einzel Assessment: - gehobenes Management
2. Dynamisches AC: - Aufgaben stehen in Bezug zu einander - höhere Inhaltsvalidität - erschwerte Vergleichbarkeit 3. Lernpotenzial AC: - Kernstück ist Feedback - Rückschluss auf Lernzuwachs Einzel A: vorallem im gehobenen Management strukturell ähnlich wie gewöhnliche AC, nur zentraler Unterschied, dass nur 1 Teilnehmer beobachtet wird (in situativen Übungen übernehmen geschulte Rollenspieler die Aufgaben der anderen Teilnehmer) Hauptnachteil: mangelnde Vergleichbarkeit der Leistungen, denn im Gruppenverfahren sonst Leistungen der anderen Bewerber als Maß zur Orientierung Dynamisches AC: Versucht insb. Aspekte der Inhaltsvalidität zu optimieren In klassischen ACs werden die zuvor konstruierten Aufgaben ohne inhaltlichen Bezug zueinander den Teilnehmern dargeboten  im dynamischen dagegen wird versucht das Abbild des Management- Alltags so zu optimieren, dass zum einen die Aufgaben in Bezug zu einander stehen, d.h. aufeinander aufbauen und es wird versucht ihnen Wahlmöglichkeiten zu geben Vorteil: höhere inhaltliche Validität, Akzeptanzerhöhung, Komplexitätssteigerung der Aufgaben sowie eine bessere Erfassung der Motivation der Probanden Problematisch: ungleiches Testmaterial, durch die Wahlmöglichkeiten  schwere Vergleichbarkeit Lernpotenzial AC Kernstück ist das Feedback während des AC Prozesses Fokus der Bewertung: liegt auf der Umsetzung der permanenten Rückmeldung und den damit einhergehenden Lernfortschritten Teilnehmer haben im Vorfeld die Möglichkeit sich auf die Aufgaben vorzubereiten  sie bekommen Themenfelder genannt Ständige Rückmeldungen  Intention ist die auf die Rückmeldeprozesse erfolgende Verhaltensveränderung zu beobachten  um so Rückschlüsse auf den individuellen Lernzuwachs zu erhalten. Ziel ist das Führungs- und Entwicklungspotenzial der Kandidaten treffsicherer zu beurteilen bei gleichzeitig höherer Akzeptanz

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32 8. Übungen Einzelübungen Gruppenübungen Partnerübungen
AD: Wie sind die Kennwerte der einzelnen Übungen? Haben Sie da was in der Literatur

33 8.1.Gruppendiskussionen Führerlöse/Teilnehmergeleitete Gruppendiskussionen 4-8 Teilnehmer vorgegebene Zeit Kooperative/kompetitive Aufgaben Moderationsfähigkeiten, Problemkompetenz und sozial-interaktives Verhalten ökonomisch mehrere Teilnehmer bei vertretbarem zeitlichen Aufwand In Realität so gut wie nie der Fall -> immer geleitete Gespräche Viel Vorbereitung, Echtheit oder Theater? Hohe Ökonomie… viele Teilnehmer gleichzeitig!

34 8.2.Präsentation ad hoc Vortrag/Fallstudien bezogen
leicht zu konstruieren rhetorische Fähigkeiten, Medienkompetenz, Selbstkritikfähigkeit, Belastbarkeit und didaktisches Geschick sehr zeitsparend (15 min pro Vortrag u. Ausarbeitung kann in Wartezeiten erfolgen) Sprachliche Fähigkeiten werden klar. Ausstrahlung

35 8.3. Zweiergespräch situative Übung Rollenspiel
Sozial-interaktive Fähigkeiten, Empathie und Problemlösungsfertigkeiten ökonomisch Nachteil: Chancengleichheit schwierig bei 2 Teilnehmern besser -> trainierten Rollenspieler als Partner Hoher Zeitaufwand.

36 8.4. Fallstudien Empfehlungen für das Management auf Basis von Material zu Organisationsproblem Ausarbeitung schriftlich (1 bis mehrstündig) eventuell ergänzendes Gespräch oder Präsentation Analysefertigkeiten sehr ökonomisch. Mehrere Fälle lassen sich kombinieren, es braucht keine Extra- Schauspieler. Es lassen sich Sachverhalte darstellen, welche nicht in anderen Übungen darstellbar sind. technisch etc.. Kritik: Viel Druck, weil man sich in kürzester Zeit in einen Sachverhalt rein denken muss.

37 8.5. Postkorb simuliert schriftliche Posteingänge
schriftlich unter hohem Zeitdruck Auswertung anhand eines Experten Schemas meist vertiefendes Gespräch Brief für Brief Delegationsverhalten, Kontrolltechniken, Prioritäten, Organisationsvermögen und Entscheidungsverhalten hoher Zeitaufwand (Durchführung und Auswertung)

38 8.6. Computersimulierte Szenarios
computerunterstützte Aufgaben (Business Games, Postkorb) speziell für den Computer entwickelte Szenario mit festgelegtem Ziel interaktiv bearbeiten Umgang mit komplexen Problemen Vor- und Nachteile:

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40 9. Kritik und aktuelle Entwicklungen
Öffentliche Personalentscheidungen (Verlierer, High Potentials) Ziele nicht ausreichend definierbar Objektivität Validität Ethische Aspekte Diskussion falls gut in der Zeit!!!! Was findet ihr kritisch?

41 9. Kritik- Kriterien Der Arbeitskreis Assessment-Center hat neun Qualitätskriterien (Standards) analysiert: Anforderungsorientierung Verhaltensorientierung Prinzip der kontrollierten Subjektivität Simulationsprinzip Transparenzprinzip Individualitätsprinzip Systemprinzip Lernorientierung des Verfahrens selbst Organisierte Prozesssteuerung AD: Kurze Erklärung wer der Arbeitskreis AC wäre gut. 1977 wurde der Arbeitskreis Assessment Center in Deutschland ins Leben gerufen. Das wesentliche Ziel war zu dem Zeitpunkt der Informationsaustausch über die Methode und das richtige Vorgehen, die Verbreitung des AC-Gedankens mit Hilfe entsprechender Veröffentlichungen, der kollegiale Austausch von AC-Elementen sowie die Erarbeitung von Maßstäben zur Erfolgskontrolle. Weiterhin wird alle 5-7 Jahre ein Kongress zum Thema Assessment- Center veranstaltet, da so die Neuerungen diskutiert und ausgetauscht werden können wurde aus dem Arbeitskreis ein Verein. Im Arbeitskreis Assessment Center arbeiten derzeit knapp 100 Experten aus Wirtschafts- und Dienstleistungsunternehmen in mehreren Projektgruppen zusammen. Auch führt der Arbeitskreis AC in regelmäßigen Abständen Erhebung zu Fragen des Assessment- Centers und seiner Umsetzung durch. Die Qualitätskriterien, welche der Arbeitskreis erarbeitet hat, sollen nun vorgestellt werden: Anforderungsorientierung: Zielfunktion oder Zielebene müssen definiert sein. Die Übungen müssen auf ihre Aussagekraft geprüft werden. Verhaltensorientierung: protokollierte Verhaltensbeschreibungen stehen im Mittelpunkt und nicht Interpretationen Prinzip der kontrollierten Subjektivität: Schulung und gegenseitige Unterstützung und Kontrolle der Assessoren Simulationsprinzip: Nachbildung der Realität Transparenzprinzip: Alle Beteiligten wissen worum es geht. Denn wer nicht weiß um was es geht kann sich auch nicht „richtig“ verhalten. Individualitätsprinzip: Rückmeldungen sollen konkret auf das beobachtete Individuum zugeschnitten sein Systemprinzip: Einbettung in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung. Lernorientierung des Verfahrens selbst: Güteprüfung und Qualitätskontrolle, da es sonst zu einem sinnlosen Ritual mutiert. Organisierte Prozesssteuerung: Ein Prozess muss zugelassen werden, aber es braucht auch einen kompetenten Moderator, der ihn zu steuern versteht. Flexible Moderation.

42 9. Aktuelle Entwicklung Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
Stärkere Einbindung in die personalpolitischen Entscheidungen Seit 2002 DIN „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“

43 Pause

44 Gliederung Definition Historie Ziele Ablauf
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45 10. Realisierung Jetzt sollt ihr das alles mal selbst erleben!!

46 10.1. Beobachterschulung Training
Beobachten (Verhalten) Beschreiben Bewerten Besprechen Die Beobachterschulung soll die Validität, Reliabilität und natürlich die Objektivität des Verfahrens und der Beobachter bewerkstelligen. Beobachter= höherrangige Führungskräften und externe Berater. Externe Beobachter sind gut, da sie neutraler sind, sie haben AC- Know How, Kompetenzen methodischer Art. So sollen Unabhängige Beobachter entstehen Gemeinsam legen die Beobachter fest, auf was geachtet werden soll. Dies ist oftmals Unternehmensabhängig. Je nach Anforderungen werden dann die Übungen ausgewählt. Wichtig ist, dass man in den Übungen möglichst genau abgestimmten Kriterien prüfen kann. Dies ist am einfachsten wenn die Übungen möglichst berufsalttagsnah sind. Beobachten= Ereignisse, Verhalten, Körperhaltung, Gestik, Mimik. Mehrere Beobachter werden vorab geschult und instruiert. Sie erfahren etwas über Beurteilungs- und Wahrnehmunungsfehler, Umgang mit Notizen und vieles mehr. Dies soll Beobachterfehler verhindern und eine eindeutliche Zuordnung der Verhaltensweisen, einheitliche Rollenverständnisse…ermöglichen. Die Schulung fungiert als Hilfsmittel. Weiterhin bekommen die Beobachter Notizblätter und standardisierten Beobachterbögen. Die Bögen haben Skalen auf welchen die Anforderungen bzw. Kompetenzen eingeschätzt werden sollen. Wichtig ist, dass die Beobachter nicht im nachhinein bewerten und notieren.  Die Beobachter müssen lernen zu Beobachten ohne gleich zu beurteilen. Sympathien etc sollen möglichst außen vor bleiben. Es geht darum, dass die Fehlerquellen bewusst gemacht werden. So sind die 4 Hauptschritte: beobachten, beschreiben was man sieht, neutral auf dem Bogen bewerten und schließlich dann eine Besprechung aller Beobachter. Wertfreie Beschreibung Beachtung der Körperhaltung Häufigkeit von Verhalten Umfassende Beschreibung Bei Gruppenarbeiten solltet ihr auf: Führungsverhalten Überzeugungskraft Einfühlungsvermögen Kooperationsverhalten Konfliktlösungsverhalten Initiative und Engagement

47 10.1. Beobachterschulung Ziele
Sicherstellung der Qualität der Beobachterurteile

48 10.1. Beobachterschulung Trainingsansätze
Beobachterfehlertraining Dimensionsverwendungstraining Bezugsrahmentraining Verhaltensbeobachtungstraining S.44 Kleinmann:

49 Jetzt seit ihr dran! Zwei Gruppen trennen

50 Gruppendiskussion Führerlose Diskussion Dauer 15-20 min
Teilnehmerzahl: Hälfte der Gruppe Thema: Dschungelreise 50

51 Aus dem versinkenden Flugzeug geborgene Gegenstände:
1 Schlauchboot 2 kg Kaffee 1 Packung Schmerztabletten 1 Zelt 6 Bananen 5 Plastikbehälter Wasser à 10l 1 Taschenlampe 1 Kompass 3 Moskitonetze 1 Kiste Bier 2 Macheten 2 Gewehre mit Munition 1 Fallschirm 1 Außenborder mit 20l Benzin 1 Beil Ein Klassiker. Die Dschungelreise. 51

52 Schritte 1.) Welche sind die 6 wichtigsten Gegenstände für jeden einzelnen Verschollenen, welche bei dem Fußmarsch mitgenommen werden müssen? 2.) Nun in der Gruppe. Legen sie gemeinsam die 6 wichtigsten Gegenstände nach Priorität fest. 52

53 10.1 Beobachtertraining

54 10.1. Beobachtertraining Effekte • Attributionsfehler
• Erwartungseffekt (self-fulfilling prophecy) • Halo-Effekt (Überstrahlungs-Effekt) • Hierarchie-Effekt: • Kontakt-Effekt • Kontrast-Effekt • Ähnlichkeitsfehler • Maßstabsfehler • Milde-Effekt • Nikolaus-Effekt • Strenge-Effekt • Tendenz zur Mitte • Primacy-Effekt • Recency-Effekt • Attributionsfehler: Falsche Ursachen werden dem Verhalten des Teilnehmers unterstellt und dadurch wird die Beurteilung beeinträchtigt. • Erwartungseffekt (self-fulfilling prophecy): Ein Beurteiler lässt sich in seinen Schlussfolgerungen von ungeprüften Hypothesen leiten. • Halo-Effekt (Überstrahlungs-Effekt): Ein besonders auffälliges Merkmal wird erkannt und die Bewertung dessen wirkt sich richtungweisend auf die Bewertung anderer Merkmale aus, z.B. wird einem guten Redner oft auch eine hohe Intelligenz unterstellt. • Hierarchie-Effekt: In der Hierarchie höher angeordnete Personen werden besser bewertet. • Kontakt-Effekt: Häufiger Kontakt zwischen einem Beurteiler und einem Teilnehmer beeinflusst die Richtung der Bewertung. • Kontrast-Effekt: Vorher erlebte Leistungen anderer Probanden werden mit den aktuell erbrachten verglichen. Die Beurteilung wird dadurch in eine verzerrte Richtung gelenkt. • Ähnlichkeitsfehler: Der Beobachter neigt dazu, beim Teilnehmer Eigenschaften zu ‚erkennen’, die ihm selber eigen sind. • Maßstabsfehler: Das Anspruchsniveau des Beobachters wird für die Bewertung der Leistung des Teilnehmers zugrunde gelegt. • Milde-Effekt: Urteil wird in positiver Richtung verschleiert. • Nikolaus-Effekt: Urteil wird verzerrt durch Leistungssteigerung in den letzten Übungen. • Strenge-Effekt: Urteil wird in negativer Richtung verschleiert. • Tendenz zur Mitte: Urteil wird mit einer Tendenz zur Mitte gegeben, Extreme werden gemieden. • Primacy-Effekt: Informationen über den Teilnehmer, die der Beurteiler vor den Übungen erhielt, verzerren die Bewertung. • Recency-Effekt: Informationen über den Teilnehmer, die der Beurteiler kurz vor seiner Bewertung erhielt, beeinflussen sein Urteil.

55 Diskussion Während des Acs notiert ihr eure Wahrnehmungen auf die Bögen. Anschließend diskutiert über eure Ergebnisse.

56 10.1. Beobachterkonferenz Jeder Teilnehmer wird durch gesprochen
Stärken und Verbesserungsbedarf jedes Teilnehmers suchen Geeignet für die gesuchte Tätigkeit? Ergebnisprotokoll jedes Teilnehmers erstellen, als Feedbackgrundlage Rückgabe der Beurteilungslisten an die Beobachter Nun wird über jeden Teilnehmer und das bei ihm beobachtete geredet. Präsentation der Ergebnisübersicht für die einzelnen Teilnehmer Zusammentragen der qualitativen Ergebnisse jedes Teilnehmers. Erarbeitung von Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten Es muss ein Konsens gefunden werden. Entscheidung bzgl. der Eignung zur Managementtätigkeit. Wie soll der Teilnehmer gefördert werden…? Parallele Erstellung eines individuellen Ergebnisprotokolls pro Teilnehmer als Feedbackgrundlage. Stärken/ Schwächen Profil mit Empfehlungen. Wenn dem Teilnehmer das Feedback mitgeteilt wird, werden meist direkt Vereinbarungen mit dem Teilnehmer über Förder- und Entwicklungsmaßnahmen getroffen.

57 10.1. Gruppendiskussion Ablauf: 1.Gutes Klima schaffen
2. Rahmen klären: Zeit und Raum 3. Inhalt und Ziele festlegen (Vorgehensweise) 4. Problem definieren 5. Analysieren und Kontext klären 6. Ideen neutral sammeln 7. Möglichkeiten bewerten 8. Entscheidung treffen 9. Wer macht was bis wann? Vereinbaren 10. Nächstes Treffen terminieren 11. Danken 1.Gutes Klima schaffen 2. Rahmen klären: Zeit und Raum 3. Inhalt und Ziele festlegen 4. Problem definieren 5. Analysieren und Kontext klären 6. Ideen neutral sammeln 7. Möglichkeiten bewerten 8. Entscheidung treffen 9. Wer macht was bis wann? Vereinbaren 10. Nächstes Treffen terminieren 11. Danken

58 Ende der Übung Wieder trennen

59 10.2. Rollenspiel- Mitarbeitergespräch
Ein Chef und ein Mitarbeiter. Der Mitarbeiter kommt häufig zu spät. Der Vorgesetzte bestellt ihn in sein Büro und stellt ihn zur Rede. Stellen Sie das Gespräch nach. Auch hier gibt es im Normalfall Beobachter! Ich werde den professionellen Rollenspieler machen.. Da so besondere Reaktionen herausgekitzelt werden können.

60 10.2. Rollenspiel- Mitarbeitergespräch
Was ist erkennbar? Soziales Verhalten Systematisches Denken Ausdrucksmöglichkeiten Führungsverhalten? Überzeugungskraft? Einfühlungsvermögen? Konfliktlöseverhalten? Initiative und Engagement Flexibilität An Teilnehmer: Hat er das Ziel, den Mitarbeiter dazu zubringen nicht mehr zu spät zu kommen , gebracht? Ziel erreicht? Wie hat er das Gespräch erlebt?

61 10.3. Selbstpräsentation Was sind meine Stärken? (Wissen, gut und gerne, Praxis, Lob von dritten, Persönlichkeit… am Besten kennt man hierfür auch Beispiele Was sind meine Schwächen?  nicht zu viele und sichergehen, dass man an ihnen arbeitet. Zur Person: Stärken und Schwächen? Sollten man kennen. Kennt man seine Grenzen? Wie geht man mit ihnen um? Was machen sie gegen ihre Schwächen? Arbeits- und Führungsstil Was sagen andere über Sie? 61 61

62 10.3. Selbstpräsentation

63 10.3. Selbstpräsentation

64 10.3. Einzelinterview Zur Person Lebenslauf Wissen Persönliche Ziele
Privatleben Einstellungen Situative oder hypothetische Fragen In der Regel werden auch Einzelgespräche geführt. Jedes Interview ist anders. Nicht immer Experten. Methoden und Ziele sind sehr unterschiedlich. Zur Person: Stärken und Schwächen? Sollten man kennen. Kennt man seine Grenzen? Wie geht man mit ihnen um? Was machen sie gegen ihre Schwächen? Arbeits- und Führungsstil Was sagen andere über Sie? Lebenslauf: Was der Chef noch nicht weiß. Erfolge und Misserfolge Wissen: Fachwissen Problemlösungsvermögen Persönliche Ziele: Berufliche Zukunft Nächste 3/5/10 Jahre Wege dorthin Gehaltsvorstellungen Privatleben: Was das Unternehmen noch nicht weiß. Mobilität Kinder Hobbys Einstellungen: Wie stehen sie zu… Teamorientierung Karriere Situative und hypothetische Fragen: Was würden Sie tun, wenn? Wie regeln Sie..? Stellen Sie sich vor, … was tun Sie, wie entscheiden Sie?

65 Gliederung Definition Historie Ziele Ablauf
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66 11. Tipps Zeit beachten Authentisch und ehrlich
Freundlich und entgegenkommend selbstbewusstes Auftreten Hören sie gut zu Sachliche Antworten Blickkontakt halten und ruhig sein Nicht agieren ist ein schlechtes Zeichen!

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68 12. Diskussion Was fandet ihr gut?
Gibt es eurer Meinung nach Gewinner und Verlierer von Acs? Wie fandet ihr die Auswahl der Übungen?

69 Gliederung Definition Historie Ziele Ablauf
Rechte des Betriebsrats bei Planung und Ablauf von ACs Validität und Nutzen von Acs Formen des ACs Übungen Kritik und aktuelle Entwicklungen Realisierung Tipps Diskussion Literatur

70 13. Literatur Arbeitskreis Assessment-Center: „Standards der Assessment Center Technik. “www.arbeitskreis-ac.de/projekte/standards/ac-standards_2004.pdf Kleinmann, Martin (2003): Assessment-Center. Göttingen: Hogrefe. Kompa, Ain (2004): Assessment-Center Bestandsaufnahme und Kritik. Mering: Hamp. Obermann, Christof (1992): Assessment Center. Entwicklung. Durchführung. Trends. Wiesbaden: Gabler.


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