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Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost.

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Präsentation zum Thema: "Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost."—  Präsentation transkript:

1 Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost

2 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit? Horizontal Vertikal Mehrlinie Einlinie Letzte VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. WIE wird dort koordiniert? Diese VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. Warum strengen sich Menschen an?

3 Arbeitsverträge sind ja leider unvollständig Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse

4 Zwei dominante Vorstellungen … wie man Arbeitsleistungen sicherstellt Weisungen Kontrolle! Pay-for-Performance Markt!

5 Der Markt setzt sich durch … aber mal ehrlich: Ist diese Vorstellung so viel fortschrittlicher… laufen Menschen der unsichtbaren Hand nach? Ausschliessliche personenbezogene Weisungen geht zurück Klar: Ein Fortschritt. Die sichtbare Hand des Vorgesetzten wird ersetzt Ein Blick in die Praxis Pay-for-Performance Weisungen

6 Sind wir im Industriezeitalter …? Arbeitsleistung Interest Alignment Optimal Contract: Crowding-in External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination) Suboptimal Contract: crowding-out We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten

7 Die unsichtbare Hand ist nun noch unvollständiger Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse Pay if you perform!

8 46 empirical studies (n= ) with 155 usable subgroup-samples (n= ) Einige Resultate … Standard Economics View Psychological Econ. View

9 Beispiel Verdrängungseffekt Eine alte jüdische Fabel Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher. Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.

10 Warum ist die unsichtbare Hand des Geldes unzureichend, d.h. senkt Arbeitsleistungen bei Tätigkeiten, die vorher Spass gemacht haben? Warum ist das so? Intrinsically motivatedExtrinsically motivated Mit Kontrolle Warum handle ich? Ohne Kontrolle OR

11 Und wie wirkt Pay-for- Performance … Task ohne Geld I will perform for internal reasons Ich gebe dir nur Geld, wenn du so arbeitest wie ich es dir vorschreibe I can't perform for internal reasons ?? Why I should perform for external reasons? I will perform for external reasons Intrinsic Extrinsic Crowding-out effect Price effect

12 Results eines Vignetten- Experiments Multilevel mixed-effects linear regression, 447 vignettes from 149 people Intrinsic Extrinsic.14* -.25**.24*** extrinisic Reasons to perform I want to performinternal ?? I have to perform external Quelle: Pascale Strub (2007)

13 Zusammenfassung Performance Low External ControlHigh High Intrinsic motivation for a taskLow Price effect Low External ControlHigh High Intrinsic motivation for a taskLow Crowding-out effect Net effect Do pay: Simple and/or boring task Don't pay: Difficult and/or interesting task

14 Verborgene Kontrollkosten Teenager collecting for cancer research: Source: Gneezy/Rustichini 2000 hidden costs = 41.23$ No incentive 238.6$ total revenue = 219.3$ incentive costs = 21.9$ Profit = 197.4$ total revenue = 153.6$ incentive costs = 1.5$ Profit = 152.1$ hidden costs = 86.5$ ?? Why I should collect money? I will collect money for external reasons Source: Gneezy/Rustichini 2000 hidden costs = 41.23$ I can't collect for internal reasons. I have to collect for external reasons. ?? Why I should collect money? I collect money for internal reasons Hidden costs

15 Und was schlussfolgert die Praxis Na gut: Dann kombinieren wir eben die positiven Effekte von Pay-for-Performance (den Preiseffekt) mit intrinischen Massnahmen wie Ausbildungsmassnahmen und Jobtraining Persönliches Feedback Symbolische Auszeichnungen … High-Performance-Work Praktiken sind eine super Sache: Endlich haben wir Alles in Einem!

16 *** -.11* Extrinsische Anreize (1a) leistungsabhängige Belohnung und/oder (1b) leistungsabhängiges, objektives Feedback. Intrinsische Anreize (2a) Würdigung und/oder (2b) Weiterentwicklung und/oder (2c) symbolische Auszeichnungen. Kombination extrinsischer und intrinsischer Anreize Metanalyse von 26 (Feld)Experimenten; 211 Mittelwertdifferenzen (n= ) Und was sagen Fakten? Quelle: Sabrina Randegger (2007)

17 Und warum ist das so…? Arbeitsleistung Interest Alignment Optimal Contract: Crowding-in External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination) Suboptimal Contract: crowding-out We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten Na ja: Man muss sich bei den Annahmen schon entscheiden

18 Wir entscheiden uns in dieser VL für folgende Annahme Arbeitsleistung Interest Alignment Optimal Contract: Crowding-in External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination) We assume… dass viele Menschen gerne arbeiten … und Menschen, die nicht so sind, kann ich dahin bewegen

19 Arten der intrinsischen Motivation Arbeit ist nicht immer ein negatives Gut

20 Wann Motivation durch Kontrollen verdrängt wird … Multitasking-Problem Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (sozialer Tausch) Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears die Kompensationspolitik für Automechaniker. Die Mechaniker wurden gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben. Fuzzy task-Problem Wenn Mitarbeiter anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind. Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen

21 Aber –Kontrollen sind nicht IMMER schlecht Leistungslohn Oder/und Beobachtung, Verhaltensbeurteilung Leistungslohn Beobachtung, Verhaltensbeurteilung Selektion, Sozialisation, Gruppendruck Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess? ziemlich kaum Mess- & Zurechen- barkeit des Outputs Hoch Niedrig F Verkauf von Pharmaprod. Fliessbandarbeit Softwareproduktion Arbeit Operationsteam Managementtätigkeit

22 Förderung der intrinsischen Motivation...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch o optimal anspruchsvolle Aufgaben, o eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung o positives Feedback des Vorgesetzten...als unterstützend empfunden wird, z.B. oHöflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness) oKonsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch o großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter, o Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter.

23 Konsequenzen bei falschen Kontrollen?

24 … und am Beispiel von Werbung Quelle: Melanie Riedener (2007)

25 Überblick Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms Bislang haben wir geklärt wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann Und das Menschen auch von sich aus zusammen- arbeiten, d.h. nicht immer dazu gezwungen werden müssen Beide Dinge sind Grundvoraussetzungen für funktionierende Organisationen und nicht im Organigramm sichtbar Nachdem wir unser Akteurbild geklärt haben, kommen wir nächste VL darauf zu sprechen, wie man Arbeit aufteilen kann


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