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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 1-1 Stakeholder, Manager und Ethik (2)

3 LERNZIELE 1.Identifizieren: Wer sind die verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens? Welche Interessen haben sie? 2.Enscheidungen und Probleme bei der Aufteilung des Wertbeitrags einer Organisation. 3.Einschätzen - wer in Organisationen die Autorität hat - wer an der Spitze des Unternehmens verantwortlich ist - Unterscheiden zwischen den verschiedenen Ebenen des Managements 3

4 LERNZIELE 4. Auftragnehmerproblem beschreiben 5. Bedeutsame Rolle von ethischen Grundhaltungen zur Kanalisierung von Aktivitäten von Managern und Mitarbeitern 4

5 2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION Stakeholder: Menschen, die einen Anspruch an oder einen Bezug zu einer Organisation haben und damit beeinflussen können, was die Organisation tut und wie leistungsfähig sie ist. Stakeholder-Konzept: Durch Kooperation der Interessensgruppen können bestimmte Organisations- und insbesondere Unternehmensziele besser erreicht werden. 5

6 2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION Rückflüsse und Anreize: Belohnung wie Geld, Macht oder organisationaler Status. Beiträge: Fähigkeiten, Wissen und Expertentum, das von Organisationen benötigt wird, damit ihre Mitglieder Aufgaben erledigen können. 6

7 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Interne Stakeholder sind Menschen, die sehr eng mit der Organisation verbunden sind und eine sehr direkte Beziehung zu den organisationalen Ressourcen haben. Aktionäre, Führungskräfte und natürlich Personal - beziehungsweise Arbeitskräfte 7

8 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Eigentümer, vorrangig Aktionäre: Eigentümerschaft – daher Anspruch von Aktionären an die Organisation vorrangig gegenüber anderen Stakehoder. Beitrag der Aktionäre liegt darin, dass sie Geld investieren, indem sie Aktien der Organisation kaufen. Der Anreiz für Shareholder, Aktien zu kaufen, liegt darin, dass sie Rücklüsse in Form von Dividenden oder gestiegenen Aktienpreisen generieren können. Investitionen in Aktien sind riskant, weil es keine Garantie für Rückflüsse gibt. 8

9 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Führungskräfte/Manager: Enscheidungsbefugnisse darüber Wie materielle Ressourcen eingesetzt werden Wie Mitarbeiter zur Erledigung von Aufgaben koordiniert werden. Nicht alle Führungskräfte gleiche Enscheidungsbefugnisse – Topmanager größten Entscheidungsrechte. 9

10 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Operative Mitarbeiter: Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten, die von den Managern definiert, koordiniert und kontrolliert werden. Qualität der Leistungserbringung hängt von den Fähigkeiten und der Motivation des Mitarbeiters ab. 10

11 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Menschen, besitzen Organisation nicht – keine Angestellte der Organisation- dennoch gewisse Interessen an der Organisation. Kunden: Personen, die Produkte der Organisation gekauft haben oder regelmäßig kaufen. Grundlage der Kaufentscheidung: Was der Kunde für den Kauf einsetzen muss und welche Leistung er dafür zurückerhält. 11

12 Lieferanten: Direkter Effekt auf Effizienz einer Organisation und damit indirekt auch auf die Attraktivität einer Organisation bei ihren Kunden. Hochqualitative Zulieferkomponenten - sehr hohe Qualität ihrer Produkte erzielen - dadurch Kunden EXTERNE STAKEHOLDER 12

13 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Regierung: Möchte einen fairen, aber dennoch relativ freien Wettbewerb sicherstellen. Dabei existieren einige standardisierte Regeln, die für alle Unternehmen gelten. Zum Beispiel in Bezug auf Gehaltszahlungen und das Verhalten gegenüber Mitarbeitern. 13

14 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Gewerkschaften: Zusammenarbeit zwischen Manager und Gewerkschaften kann dazu führen, dass langfristig sehr positive Ergebnisse für beide Parteien erzielt werden. Aber die traditionelle Beziehung zwischen Gewerkschaften und Unternehmen sind eher gegensätzlich, weil sie unterschiedliche Interessen haben. 14

15 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Lokale und kommunale Bedürfnisse: Lokale,regionale und kommunale Organisationen und Verwaltungen - starkes Interesse an Leistung und Leistungsfähigkeit von Organisationen. Letzlich: Beschäftigung, Lebensraum sowie genereller Wohlstand einer Gesellschaft. Lebensverhältnisse in bestimmten Regionen auf der Welt darauf zurückführen, wie erfolgreich Organisationen bzw. Unternehmen waren. 15

16 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Öffentlichkeit: Zufrieden, wenn nationale Organisationen sich gegenüber den Mitbewerben aus dem Ausland behaupten. 16

17 AUS DER PRAXIS – SOUTHWEST AIRLINES KUNDENORİENTİERUNG: OHNE WENN UND ABER

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19 Southwest Airlines, mit dem Firmensitz in Phoenix, Arizona, USA, führt ihren Erfolg auf die Art, wie sie ihre Kunden behandelt, zurück. Zu einer Zeit, als viele Fluglinien Verluste machten, wies Southwest Gewinne aus. Der frühere Geschäftsführer Herb Kelleher führt die Effektivität seiner Fluglinie auf den Grundsatz des Unternehmens zurück:,,Würdige den Kunden.

20 Southwest schickt Geburtstagskarten an seine Vielflieger, antwortet persönlich auf Kundenbriefe, die sie zu Tausenden pro Woche erreichen, und bittet ihre Kunden regelmäßig um ein Feedback zur Verbesserung des Services während des Fluges. Diese persönliche Aufmerksamkeit schmeichelt den Kunden und erhöht ihre Bereitschaft, mit Southwest zu iegen. Außerdem geht Southwest davon aus, dass, wenn das Management die Mitarbeiter falsch behandelt, auch die Mitarbeiter die Kunden schlecht behandeln.

21 So besitzen die Angestellten von Southwest, die mehrheitlich gewerkschaftlich organisiert sind, 20 Prozent der Anteile an Southwest. Der Anteilsbesitz am Unternehmen steigert ihre Motivation, an der Organisation mitzuwirken und den Kundenservice zu verbessern. So hilft eine Gruppe von Stakeholdern, die Angestellten (die Aktien besitzen), indem sie sich stärker für das Wohl der Fluglinie einsetzen und damit stärker kundenorientiert agieren müssen, einer anderen Gruppe von Stakeholdern, den Kunden.

22 Der Geschäftsführer von Southwest, Coleen Barrett, verbringt viel Zeit mit dem Management komplexer Beziehungen zwischen Southwest-Piloten, Mechanikern und Flugbegleiterpersonal, die einen Schlüsselfaktor für die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit darstellen. In den Jahren nach 2000 machten viele Fluglinien, wie Northwest, Delta und United, Erfahrungen mit imageschädigenden Streiks der Angestellten. Tausende von Passagieren konnten dabei ihre Flüge nicht antreten, diese Fluglinien kämpften um ihr Überleben.

23 Southwest hingegen gehört bis heute zu der effektivsten und profitabelsten US-Fluglinien.

24 2.2 EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN: ZUFRIEDENSTELLUNG VON STAKEHOLDERN Organisationen sind auf Beiträge von allen Stakeholdern angewiesen, um erfolgreich zu sein. Ziele der Stakeholder können konfliktär sein. Organisationen müssen bedenken, welche Bedürfnisse von Seiten der Stakeholder existieren, wie sie diese befriedigen können und wie dabei die Balance zwischen den verschiedenen Gruppen der Stakeholder unter der Berücksichtigung von langfristigen und kurzfristigen Zielen erreicht werden kann. 24

25 2.2.1 KONFLIKTÄRE ZIELE Teilung zwischen Eigentum und Kontrolle (Aktionäre und Manager ) Wer entscheidet, welche Ziele überhaupt und vorrangig verfolgt werden? Ziele von Managern mit jenen von Aktionären können inkompatibel sein. Eine Organisation, die ihre Stakeholder nicht berücksichtigt und nicht versucht, deren Interessen zu erfüllen, zumindest zu einem Mindestmaß, wird Legitimität verlieren und dadurch zu Misserfolg verdammt sein. 25

26 2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN Eine Organisation sollte zumindest minimal die Erwartungen jeder Gruppe erfüllen. Wie sollen über dieses Minimum hinaus zusätzliche Belohnungen verteilt werden? Wie stark sollten zum Beispiel Arbeitskräfte oder Manager im Vergleich zu Aktionären entlohnt werden? Wie wird eigentlich eine angemessene Entlohnung von Managern bestimmt? 26

27 2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN Zu betonen ist, dass die Verteilung von Rückflüssen, Gehältern, Gewinnen oder Belohnungen ein sehr wichtiger Einflussfaktor auf die Effektivität von Organisationen ist Anreize motivieren. Motivation wiederum wirkt sich auf Beiträge in der Zukunft aus. 27

28 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Max Weber:,, Jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.. Machtvoller Akteur: Jemand, der eine Handlungsintention und ein Verständnis über Ziele, Alternativen und Wirkungen besitzt. Macht ist aber nicht immer zielorientiert und durch eine Instanz geleitet. 28

29 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Machtgleichgewichte sind nie ein vollständig einseitiger Prozess. Topmanager: Gruppe der Stakeholder, die eine ultimative Verantwortung für die Ziele der Unternehmung haben Autorität und Weisungsrechte: Macht, Menschen für ihre Aktivitäten zur Verantwortung zu ziehen und Entscheidungen bezüglich der organisationalen Ressourcen durchzuführen. 29

30 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Die Aufsichtsrat kontrolliert die Aktivitäten der Manager und belohnt sie, wenn sie die Ziele der Stakeholder erfüllen. Aufsichtsrat: Rechtliche Weisungsbefugnis, Topmanager oder Leitungspersonen der Organisation anzuwerben, einzustellen, abzulösen und letzlich auch zu disziplinieren. Leitungstiefe oder Hierarchielänge: Das System von hierarchisch aufgebauten weisungs- und berichtsbezogenen Beziehungen in einem Unternehmen. Anzahl der hierarchischen Ebenen in einer Organisation. 30

31 HIERARCHIE DER ORGANE 31

32 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG Hierarchie: Die Einordnung von Organisationsmitgliedern in Bezug auf deren Autorität und Rang. Die Geschäftführung ist die oberste Instanz in Organisationen, insbesondere in Unternehmen. Hier gilt das Direktionalprinzip. Das bedeutet, dass der Vorstandvorsitzende, der CEO, höhere Macht und Weisungsrechte hat als seine Vorstandskollegen. 32

33 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG 1.Verantwortlichkeit bei der Formulierung und Bestimmung der Ziele einer Organisation und der Gestaltung der Organisationsstruktur. 2.Auswahl von wichtigen Führungspersönlichkeiten. 3.Die Geschäftsführung bestimmt sehr stark, welche Belohnungen und Anreize in einer Organisation gesetzt werden. 33

34 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG 4. Zuteilung von raren Ressourcen wie zum Beispiel Geld und Entscheidungsrechten zwischen den unterschiedlichen funktionalen Bereichen eines Unternehmens oder Geschäftbereichen. 5. Handlungen der Geschäftsführung haben eine sehr hohe Bedeutung und Signalkraft innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 34

35 2.3.2 GRUPPE DES TOPMANAGEMENTS Bei großen Organisationen ist die Abgrenzung des Topmanagements nicht immer so klar. Personen auf einer Ebene direkt unter dem Vorstand oder dem Geschäftsführer können auch zum erweiterten Kreis des Topmanagements zählen. Wenn Unternehmung keine Geschäftsbereiche (wenige Produkte und/oder kleines bis mittleres Unternehmen): Funktionale Manager aus relativer Sicht höherer Rang innerhalb der Kette des Managements. 35

36 2.4 PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE Prinzipial-Agenten-Theorie: Behandelt die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Viele Beziehungen in Organisationen lassen sich anhand der Prinzipial-Agenten-Theorie modellieren. Der Auftraggeber, der Prinzipial, delegiert Weisungs-oder Kontrollbefugnisse oder aber Ressourcen an einen Auftragnehmer, den Agenten. Aktionäre suchen Unternehmen, in dem sie investieren, und beauftragen Manager, die eigentliche Arbeit für sie durchzuführen. 36

37 2.4 PRINZIPIAL-AGENTEN-THEORIE Festlegung und Bestimmung von Verantwortlichkeiten ist ein Agenturproblem. Das Problem der Aktion äre ist im Grunde ein Informationsnachteil gegenüber Topmanagern. Es ist sehr schwierig für Aktionäre, die Effektivität des Topmanagements zu beurteilen, weil die Effektivität der Organisation sich meist nur über verschiedene Jahre hinweg entfaltet. Darüber hinaus liegen immer wieder Divergenzen zwischen den Zielen und Interessen der Manager und denen der Aktionäre vor. 37

38 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPIAL-AGENTEN- THEORIE Beziehung zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer. Diese Theorie gehört zu den neue-institutionen- ökonomischen Organisationstheorien. Diese gehen davon aus, dass Akteure begrenzt rational sind und ihren eigenen Nutzen maximieren wollen. Rationalität bedeutet,dass die Akteure eine Rangfolge von Präferenzen bilden können. 38

39 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL-AGENTEN- THEORIE 39

40 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE Im Kern treten folgende Probleme auf: Die Aktionen des Agenten sind durch den Prinzipial gar nicht oder nur unter Aufwendung von Kosten zu beobachten. Von den Leistungsergebnissen kann nicht direkt auf das Handeln bzw. den Einsatz des Agenten geschlossen werden. Dem Agenten bleibt ein Handlungsspielraum, den er zu seiner Nutzenmaximierung nutzen kann. Der Prinzipal trägt das Risiko, das ihm durch verborgene Handlungen Nachteile entstehen (,,moral hazard) 40

41 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE Der Prinzipal ist nicht machtlos: Der Prinzipal kann sich bestimmte vertragliche Rechte und Einflussmöglichkeiten einräumen. Agenturprobleme treten insbesondere auf: Bei der Trennung von Eigentum und Kontrolle des Unternehmens. Bei Kontrolltätigkeit durch Aufsichsrat. 41

42 Bei ergebnisorientierten Vergütungssystemen; verursachen materielle Anreize Probleme: 1.Zurechenbarkeit der Erfolge 2.Beurteilbarkeit von Agententätigkeit 3.Trade-off zwischen Risiko und Anreiz 4.Kontraproduktive Wirkung wegen Selbstdarstellung/Verschleierung GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE 42

43 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND Beim Moral-Hazard-Problem verfolgen die Auftragnehmer ihre eigenen Ziele. Typischerweise entstehen Probleme mit Moral Hazard unter zwei Bedingungen. 1.Der Auftraggeber kann nur sehr schwer beurteilen,wie gut der Auftragnehmer seine Aufgaben geleistet hat, weil der Auftragnehmer einen Informationvorteil hat. 2.Der Agent hat einen Anreiz oder ein Interesse daran, Ziele zu verfolgen, die anders sind als die des Prinzipals. 43

44 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND 44

45 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND Moral Hazard beschränkt sich aber keineswegs nur auf die Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichsrat, sondern auch gegenüber z.B. Handelsvertretern, Reiseleitern, Lieferanten. Alle Prinzipal-Agenten-Beziehungen sind mit dem Risiko von Moral Hazard durch die asymmetrische Informationsverteilung verbunden. 45

46 2.4.3 LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS AGENTEN-PROBLEM ZWSICHEN AUFSICHTSRAT UND VORSTAND Einer der zentralen Inhalte der Agenturtheorie ist die Frage, wie man die Agenten-Probleme mittels bestimmter Führungs- und Governance-Instrumente überwinden kann. Governance-Instrument: Lenkung, welche die Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer so harmonisiert, dass beide einen Anreiz haben, den Erfolg des Unternehmens gemeinsam zu maximieren. Immer wieder wird betont, dass eine stärkere Kontrolle und Trennung zwischen der Rolle des Vorstandsitzenden und des Aufsichtsrat forciert werden sollte. 46

47 Ethisches Dilemma: Zwickmühle - Menschen müssen entscheiden – einer profitiert/einem anderen schadet es. Ethik: Moralische Prinzipien und Überzeugungen über das, was richtig oder falsch ist TOP MANAGER UND ORGANISATIONSETHIK 2-26

48 Gesetze: Was dürfen Menschen und Organisationen - was nicht? Gesetze -Sanktionen / Strafen Ethik und Gesetze sind relativ Keine absoluten Standarde ETHIK UND RECHT 2-27

49 AUS DER PRAXIS - GILLETTE TİERVERSUCHE BEİ KOSMETİKTEST

50 Neben anderen großen Kosmetikunternehmen wurde auch Gillette, der bekannte Hersteller von Rasierern und Rasurprodukten, immer stärker attackiert, weil die Produkttests über die Sicherheit und Langzeitwirkungen neuer Rezepturen mittels Tierversuchen erfolgten. Die Manager von Gillette erhielten Hunderte Briefe von aufgebrachten Erwachsenen und Kindern, die gegen Tierversuche in der Kosmetikindustrie protestieren, weil sie solche Tests für grausam und unethisch halten.

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52 Das Management einiger anderer Unternehmen hat versucht, diese ethische Streitfrage zu umgehen, aber bei Gillette ging man das Problem frontal an. Gillettes ethischer Standpunkt lautet, dass die Gesundheit von Menschen wichtiger ist als die Gesundheit von Tieren, und dass keine andere zuverlässige Methode existiert, um die Eigenschaften neuer Rezepturen zu testen, als die von Tierversuchen. Daher führt das Unternehmen Tierversuche durch, wenn es die Interessen seiner Aktionäre, Angestellten und Kunden schützen und auch neue sichere Produkte entwickeln will.

53 Die Gillette-Manager beantworten jeden Brief, der gegen diese Politik protestiert, und rufen oftmals sogar Kunden zu Hause an, um ihre ethische Position zu erläutern. Sie betonen, dass sie Tierversuche nur durchführen, wenn diese notwendig sind, und sie diskutieren ihre ethische Position mit ihren Kritikern. Andere Kosmetikunternehmen, wie etwa The Body Shop, testen ihre Produkte nicht an Tieren, und deren Manager sind genauso bereit, der Öffentlichkeit ihre ethische Haltung zu erklären: Sie sind der Meinung, dass Tierversuche unethisch sind.

54 Allerdings: Obwohl The Body Shop seine Produkte nicht direkt an Tieren testet,wurden einige der Inhaltsstoffe der Produkte durch Gillette und andere Unternehmen an Tieren getestet, um eine sichere Anwendbarkeit zu gewährleisten. Natürlich ist die Ethik von Tierversuchen, genauso wie die meisten anderen ethischen Fragen, ein schwieriges Thema. Zurzeit scheint die Ansicht eines typischen Stakeholders zu sein, dass Tierversuche akzeptabel sind, solange sie durch einen Nutzen für die Menschen gerechtfertigt sind

55 Gleichzeitig glauben die meisten Stakeholder auch, dass während solcher Tests den Tieren so wenig Leid wie möglich zugeführt werden sollte, und dass die Tests nur durchgeführt werden sollten, wenn sie notwendig sind.

56 AUS DER PRAXIS - KINDERARBEIT IST KİNDERARBEİT ZU RECHTFERTİGEN

57 In den letzten Jahren hat die Anzahl der US-Unternehmen, die ihren lnput von preiswerten ausländischen Zulieferern beziehen, zugenommen. Damit einhergehend stieg die Besorgnis um die Moral bezüglich der Kinderbeschäftigung in den Fabriken. In Pakistan arbeiten Kinder, die auch jünger als sechs Jahre sind, viele Stunden unter miserablen Umständen, um Vorleger und Teppiche für den Export in westliche Länder herzustellen. Kinder aus armen Ländern in ganz Afrika, Asien und Südamerika arbeiten unter den gleichen Bedingungen.

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59 Ist es ethisch vertretbar, Kinder in Fabriken zu beschäftigen? Dürfen US-Unternehmen Produkte, die durch diese Kinder hergestellt wurden, kaufen beziehungsweise verkaufen? Die Meinungen zur Moral von Kinderarbeit gehen weit auseinander. Robert Reich, Wirtschaftswissenschaftler und Arbeitsminister unter der ersten Clinton-Regierung, glaubt, dass solche Praktiken verwerich sind und auf globaler Ebene geächtet werden sollten.

60 Eine andere Sichtweise, verfochten durch das Magazin The Economist, besagt, dass obwohl niemand Kinder in Fabriken arbeiten sehen will, Bürger aus reichen Ländern akzeptieren müssen, dass Kinder in den armen Ländern oftmals die einzigen Ernährer der Familie sind. Aus diesem Grund würde die Ächtung der Kinderarbeit zum Leid vieler Familien führen. Das Verbot des einen Unrechts (Kinderarbeit) würde somit ein anderes, viel größeres Unrecht (Armut) erzeugen. Stattdessen spricht sich die Zeitschrift für eine Verbesserung der Bedingungen aus, unter denen Kinder beschäftigt werden.

61 Davon erhofft sich das Magazin, dass nach einer gewissen Zeit, wenn arme Länder reicher werden, die Nachfrage nach Kinderarbeit sinkt. Viele US-Händler kaufen typischerweise ihre Kleidung von preisgünstigen ausländischen Lieferanten und die Manager dieser Unternehmen müssen ihre eigenen Wertevorstellungen bezüglich Kinderarbeit entwickeln.

62 Manager von Wal-Mart, Target, JC Penney und Kmart folgen dabei den US-Standards, Regeln und Richtlinien, die es ausländischen Lieferanten verbieten, Kinder zu beschäftigen. Ferner geloben sie Verbindungen zu jedem ausländischen Lieferanten abzubrechen, der diese Standards nicht erfüllt. Offensichtlich unterscheiden sich die Händler dennoch weitgehend bei der Durchsetzung dieser Richtlinien.

63 Wal-Mart und einige andere nehmen eine strenge Haltung ein und brechen unverzüglich die Verbindungen zu Lieferanten ab, die die Regeln brechen. Dennoch wird geschätzt, dass mehr als Kinder unter 14 Jahren in Bekleidungsfabriken in Guatemala angestellt sind. Guatemala ist ein beliebter kostengünstiger Standort für Bekleidungsfabriken, die den US-Markt beliefern. Diese Kinder arbeiten oft mehr als 60 Stunden wöchentlich und werden meistens mit weniger als 2,80 US-Dollar pro Tag bezahlt.

64 Dies ist der Mindestlohn in Guatemala. Viele US-Händler kontrollieren ihre ausländischen Lieferanten nicht. Wenn US-Händler ihre moralische Stellung bezüglich dieses problematischen Themas beibehalten wollen, dürfen sie die Fakten nicht ignorieren, dass sie Kleidung kaufen, die von Kindern hergestellt wird. Außerdem müssen sie die Bedingungen verbessern, unter denen diese Kinder arbeiten.


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